管理学原理 复习资料

管理学原理（第二版）2010年10月考试考前练习题

一、单选题练习

1．你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？（）。

A．确定性决策，各类奖项的数量

B．风险性决策，不需要加其他信息

C．不确定性决策，各类奖项的数量

D．不确定性决策，可能购买该奖券的人数

2．孙兰最近被提拔为一家医疗器械制造公司的研发部主任。为适应公司发展和市场竞争的需要，她制定了一份工作计划，列出了一系列重要目标。从管理角度看，在这些目标中哪一个是较为完善的？（）

A．使本公司在今后若干年形成有层次的技术储备

B．在最短时间内使本公司主力产品XP2000成像仪达到欧洲国家准入标准

C．从现在起一年半时间内完成公司所有产品售后服务标准的编制与完善

D．用两年时间使全部研发人员接受高水平业务培训

3．你的部门因预算的限制要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作，他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（）

A．高任务、高关系

B．高任务、低关系

C．低任务、高关系

D．低任务、低关系

4．管理理论来自实践，来自生活。观察自然界中的一些现象，也会让我们对管理问题有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因为它们脚趾上长有吸盘。吸盘是一排排极细的钩子，紧紧钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌（吸盘）都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作有启发？（）A．群体决策

B．团队建设

C．组织变革

D．管理控制

5．某大型企业将其组织结构划分为计划、生产、采购、销售、检验、后勤等部门。但是随着业务的发展和市场开拓的需要，公司高层领导决定在未来1年内要按照产品类别对公司的组织结构进行调整。该公司的组织结构状况是（）。

A．目前采用的是事业部制组织结构，1年后将会是直线制组织

B．目前是直线制组织结构，1年后将会是职能制组织结构

C．目前是直线职能制组织结构，1年后将会变为事业部制

D．目前是直线职能制组织结构，1年后将会变为矩阵制结构

6．如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少。据此，可以认为该组织存在什么问题？（）

A．非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好

B．正式沟通渠道中信息传递不畅，需要调整

C．有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息

D．充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递

7、古人所说的"运筹帷幄"是对管理当中哪个职能的最形象的概括？（）

A．计划工作

B．组织活动

C．领导工作

D．控制活动

8．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。请问其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？（）

A．职能部门化和顾客部门化

B．顾客部门化和职能部门化

C．均为职能部门化

D．均为顾客部门化

9．在现实中我们经常能够看到这样一种现象：一所高校的校长往往是在某学科造诣很高的学术专家，一所医院的院长则是医术高深的医学专家。但是，有些学术专家乃至医术专家却未能成为称职的管理者。针对上述现象，正确的评价是（）。

A．就管理层次而言，越往上技术技能越重要，越往下人际技能越重要

B．搞技术的人往往不善于与人打交道，人际技能较弱，难以担当管理之职

C．对高层管理者来说，最重要的是人际技能，其它技术技能和概念技能均不重要

D．就管理层次而言，越往上概念技能越重要，越往下技术技能越重要

10．现代组织变革有着组织扁平化的趋势，而组织扁平化需要具备的条件是（）。

A．权利的相对集中

B．管理幅度缩小、管理层次增加

C．组织结构形态由圆筒型转向金字塔型

D．人员素质的提高、信息化的发展

11．生产部王经理是从一线工人提拔任职的。上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题；当员工由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析问题出现的根源，帮助他们提高技术水平。一段时间以后，员工中原来工作松懈、偷懒的现象逐渐消失了。请问，是什么力量使王经理产生如此大的影响？（）

A．权力影响力

B．非权力影响力

C．职务权力

D．A和B

12．某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你应当把培训的重点放在（）。

A．总结他们在基层工作的经验教训方面

B．熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度方面

C．帮助他们完成管理角色的转变方面

D．促进他们重新认识管理职能的重点方面

13．决策是工作和日常生活中经常要进行的活动，但人们对其含义的理解不尽相同。以下哪种理解比较起来最正确？（）

A．出主意

B．拿主意

C．既出主意又拿主意

D．评价各种主意

14．企业对出厂的产品进行检验属于（）。

A．前馈控制

B．反馈控制

C．现场控制

D．成本控制

15．所谓的"冲突管理"是指（）。

A．避免冲突、解决冲突、激发冲突

B．采取切实有效的策略解决冲突

C．加强沟通，以消除员工的不满和对立

D．接纳冲突，承认其存在的必然性和合理性

16．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说："有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。"这句话反映的情况说明（）。

A．非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用

B．非正式权力所产生的影响比正式权力所产生的影响力小

C．非正式权力所产生的影响力有时会大于正式权力所产生的影响力

D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义

单选题参考答案：

1——4 C C C C 5——8 C B A A

9——12 D D D C 13——16 C B A C

二、多选题练习

1．管理过程学派的主要管理思想有（）。

A．环境变量与管理变量之间存在着函数关系即权变关系

B．研究对象是管理的过程和职能

C．把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能

D．对管理的职能进行研究，在丰富的管理实践中探求管理的基本规律

E．建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性

2．加拿大管理学家亨利·明茨伯格在其管理者角色理论中概括的管理者职责主要（）。

A．组织管理职责

B．信息传递职责

C．领导创新职责

D．人际关系职责

E．决策制定职责

3．美国管理学家德鲁克认为管理者的责任应包括（）。

A．管理时间

B．管理管理者

C．管理工作和工人

D．管理资金

E．管理一个组织

4．影响管理幅度的因素主要有（）等。

A．领导者的能力

B．下属人员的年龄

C．信息沟通的效率

D．组织政策的稳定程度

E．组织的规模

5．现代组织变革有着由刚性组织向柔性组织转变的趋势，柔性组织通常具有的特点（）。

A．有明确的领导关系

B．分工细

C．任务和权责关系常作调整

D．规范化的工作程序和规章较少

E．主要依靠横向沟通

6．引起组织变革的因素是多方面的，一般包括（）。

A．组织环境

B．组织战略

C．组织规模

D．组织员工素质

E．组织生产技术特点

多选题参考答案:

三、判断题练习

1．期望值法是一种计量决策方法，其中的极大极小损益值法较适于敢冒风险、对未来持乐观态度的决策者。（）

2．在波特的行业竞争结构分析方法中，用户也被看作企业的竞争对手。（）

3．勒温理论是由美国学者勒温提出的一种领导行为理论。他以组织中的权力定位为基础，通过试验，研究分析了领导作风对组织群体行为的影响。（）

4．横向一体化战略是指从产品的供、产、销等一系列相关环节上扩大企业现有经营业务和规模的发展战略。（）

5．计划是指组织未来的行动方案，是组织开展各项活动的指导性文件。计划的目的在于为组织及其成员提供行动指南，以利于组织目标的更好实现。（）

6．平衡计分卡法最突出的特点是：将组织的远景、使命和发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，它把组织的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，使管理层及各级员工能够对组织的发展战略有明确认识，以实现战略和绩效的有机结合。（）

7．管理者所处的具体组织层次不一样，头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成，他们工作的本质特征都是协调。（）

8．现场控制是指在对工作过程中反馈信息的分析基础上，采取纠偏措施进行的控制。实质属于一种事后控制，它的工作重点是对事物发生后的结果进行分析，并采取纠偏措施。（）

9．有的观点认为组织应该鼓励冲突，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织有效运作是绝对必要的。（）

10．相对于直线职能制组织而言，矩阵制组织对市场变化有着更强的适应能力。（）

11．体现了"集中政策，分散经营"原则的组织结构形式是事业部制组织。（）

12．信息沟通必须具备的要素有三个：发送者、接收者、所传递的内容。（）

13．管理主要着眼于解决企业内部生产过程中如何进行分工、如何进行协调的问题，具有这一特点的管理思想发展阶段是传统管理思想阶段。（）

14．管理者的领导职能是指管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。（）

15．组织文化是一种包装组织的方法，如用名言警句做口号、做广告或包装。（）

16．由激励过程可以看出，需要是动机和行为产生的基础，是行为产生的直接原因，动机则是行为产生的最根本的原因。（）

判断题参考答案：

1——4 错 对 对 错 5——8 对 对 对 错 9——12 对 对 对 错 13——16 对 错 错 错

四、定量分析题练习

1．某自行车厂生产的某种高档自行车销售价格为1000元/辆，单位产品变动成本为800元，预计明年总的固定成本为1 000万元。 试问：（1）企业盈亏平衡时的销售额是多少？

（2）若要实现利润200万元，则销售额应为多少？ 解：

（1）求盈亏平衡点时的销售额：

()万元50001000

800

1100000000=-

=S

()万元60001000800

1200000010000000=-

+=S

答：盈亏平衡点时的销售额5 000万元，利润200万元时的销售额6 000万元

2．某企业拟将一种新产品投放市场，有A 、B 、C 三种方案可供选择。产品投入市场后预计有销路好、销路一般和销路差三种可能，三种可能的概率尚无法估计。预计A 方案销路好时盈利为120万元，销路一般时盈利为50万元，销路差时则亏损10万元；B 方案销路好时盈利为80万元，销路一般时盈利为40万元，销路差时盈利为10万元；C 方案销路好时盈利为40万元，销路一般时盈利为30万元，销路差时盈利为20万元。试用期望值法中的极大极小损益值法、极大极大损益值法和极小极大后悔值法做出选择。

解：

（1）极大极小损益值法

A 方案最小值为销路差时则亏损10万元；

B 方案最小值为销路差时盈利10万元；

C 方案最小值为销路差时盈利20万元。三个最小值中C 方案的最小值20万元最大，按此考虑应选择C 方案。

（2）极大极大损益值法

A 方案最大值为销路好时120万元；

B 方案最大值为销路好时80万元；

C 方案最大值为销路好时40万元。三个最大值中A 方案的最大值120万元最大，按此考虑应选择A 方案。

（3）极小极大后悔值法

计算各方案的后悔值和最大后悔值

根据极小极大后悔值法的选择原则，应选择A 方案。

3．某公司生产的某种机床，销售价格为12万元/台，单位产品变动成本为8万元，预计明年总的固定成本为1 000万元。

试问：（1）该企业盈亏平衡点的销售量为多少？

（2）该公司若要实现利润200万元，至少需要生产多少台机床？

解：（1）求盈亏平衡点时的销售量：

()

台25081210000=-=X

（2）求利润为200万元时的销售量：

()

台3008122001000=-+=X

答：该产品盈亏平衡点销售量为250台，利润200万元时的销售量为300台。

五、论述题练习

论述题一、试述改善组织沟通的途径。

解答:（答题要点）

沟通即信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反应的过程。组织的管理沟通，是为了达到既定目标，用一定的符号，在人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。

改善组织沟通的途径主要有：

（1）重视沟通者自身沟通技能的提高。

①要做好沟通前的准备工作，沟通内容要明确。

②调整沟通心态。

③沟通要有多变性。

④学会倾听。

⑤注重非言语信息。

（2）健全组织的沟通渠道。

①应根据沟通的要求，善于采用不同的沟通方式。

②健全组织的沟通网络，提高沟通效率。

③沟通过程中要注意减少沟通的层级。

（3）改善组织沟通环境。

①要有民主氛围和科学的领导者作风。

②塑造利于沟通的组织文化。

论述题二、理论结合实际谈谈如何理解领导者的影响力。

领导者的影响力是指领导者在与被领导者的交往过程中，影响和改变被领导者的心理与行为的能力。

（1）领导者影响力是由权力影响力和非权力影响力构成的。权力影响力来源于上级所赋予的职位权力，具有的法定的、强制的和奖惩的权力性质。非权力影响力来源于下属对上级的服从意愿，是由领导者所具备的专长和品质决定着下属对上级权威的认可。

（2）影响权力影响力和非权力影响力的因素有多种。影响权力影响力的因素主要有人们对领导的传统观念认识、领导者职位的高低、领导者的资历等因素，影响非权力影响力的主要因素有领导者的品格、才能、知识、感情等因素。

论述题三、理论结合实际谈谈如何提高决策的科学性。

要提高决策的科学性，应注意以下几个问题：

1．决策要有明确的目的。在决策之初首先应明确为什么要进行决策，方向明确，目标清楚，才能做出正确的决策。

2．决策应有若干个可供选择的可行方案。"多方案选择"是决策应遵循的重要原则。因为

只有多个方案的选择才能评价优劣，得到满意的结果。

3．决策要对方案进行分析评价。

4．决策的结果应是选择一个满意的方案。应分清主次目标，以获得足够好的满意方案为准。

5．科学的决策要求决策者要有较高的素质。

6．要遵循科学的决策程序。要使决策富有成效，就必须遵循其工作的内在规律性。

7．要采用科学的决策方法。决策中既要重视主观决策方法，也要重视计量决策方法，要借助计算机等现代化手段，提高决策工作的效率和质量。

六、案例分析题练习

案例一

为发奖金发愁的李科长

李科长每年发奖金时都犯愁，科里有十几个人，工作积极性和工作成绩参差不齐，其中属小张表现最好。他研究生毕业，聪明能干，工作积极，虽然来科里的时间是所有人中最晚的，但成绩在科里是最突出的。去年给了他最高的奖金，但却引起了科里其他人的不满。这使李科长很犯愁，不知如何是好。恰巧公司办了一个中层干部培训班，请了学校的教授讲课，其中讲到了激励理论中的双因素理论，对李科长的启发很大，他逐渐有了主意。

这一天，他找小张谈了话，首先肯定了他一年中的贡献，特别表扬了他的成绩，并细致地讨论了明年如何使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。最后谈到了奖金的事，告诉他这次的奖金你同大伙是一样的。

没想到小张听了这话立刻就火了，他说："什么？到头来我就值这么点儿，你那些好听的话留给别人去听吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃。"

听了这话，李科长真不知如何是好了。

请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。李科长每年发奖金时都犯愁的根本原因是什么？

（1）李科长的工作没有做好，一方面在于对激励理论缺乏全面正确的理解。

从需求层次理论的角度来看，人的需求层次有一个从低级向高级发展的趋势，小张并不能因为是研究生其生理的需求就不迫切，他参加工作时间不长，缺乏生活物质基础，物质奖励对他来讲可能还是很重要的。

从公平理论的角度来看，小张的工作投入比别人大，但所得报酬却同别人相等时，他必然会感觉到不公平，从而影响他的积极性。

（2）李科长每年发奖金时都犯愁的根本原因在于该组织没有健全的激励机制，只把奖金作为激励手段，而忽视了其他物质与精神激励手段的作用。

通俗地讲，期望理论的关键在于：激励在于提供给员工一个预期：自己的工作能够获得相应的奖酬，使个人工作绩效和奖酬相挂钩。如果员工对自己的工作绩效和工作奖酬有预期，他就会产生较高的工作热情，反之，如果员工看不到自己未来工作所能换得的奖酬，也就是说对未来

奖酬没有预期，那么员工就不愿意从事这样的工作。

从理论上讲，期望理论的核心观点是：激励水平取决于期望值和效价。期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率。效价是人们对目标的重视程度和评价。期望理论是要建立起员工个人努力——员工个人工作业绩——组织对员工的奖励这三者之间的关系，如果管理者能够提供给员工一种明确的工作预期，员工能够看到自己工作所能获得的价值，包括员工个人目标和组织目标的实现，那么员工就会受到较大的激励。

本案例中，上年李科长因为小张表现优秀、成绩突出，所以给了小张较高的奖金，结果却导致其他人的不满，因此，在今年发奖金的时候，李科长就给了小张和其他人同样的奖金，这反而引起了小张的不满。这中间并没有体现出小张对自己工作有较好的收入和奖金预期，小张也没有受到很好的激励。所以，这其中并没有体现出期望理论的内容。理解期望理论关键是要把握员工是否对自己工作有较高的和良好的预期，员工能否预测到自己工作的未来结果，包括自己个人物质收入和工作能力的目标、组织盈利的目标。如果一个组织或一个领导者给予员工明确的工作预期。

答（第二种方法）

（1）李科长的话没有起到好的作用，很大一方面在于对激励理论缺乏全面正确的理解。激励理论主要包括需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、公平理论、期望理论、强化理论、综合激励模型等。

本案例涉及到的激励理论有：层次理论、公平理论、双因素理论及期望理论；

①首先，从需求层次理论的角度来看，人的需求层次有一个从低级向高级发展的趋势，小张并不能因为是研究生其生理的需求就不迫切，他参加工作时间不长，缺乏生活物质基础，“表扬不能当饭吃”就明显地表明了小张的态度，物质奖励对他来讲可能还是很重要的，。

②其次，从公平理论的角度来看，小张的工作投入比别人大，但所得报酬却同别人相等时，他必然会感觉到不公平，从而影响他的积极性。

③再次，从双因素理论的角度来看，李科长从工作内容方面激励小张，却忽视了工作报酬对小张的保健作用，让小张产生了不满，却没有受到激励；工作本身和工作内容有关的因素是调动人的积极性的主要因素，也就是说属于激励因素，而与工作条件有关的因素属于保健因素，虽然激励因素可以调动人的积极性，但是如果缺乏保健因素就会引起不满，

④最后，从期望理论来看，去年李科长给小张发了最高的奖金，这个行为给了小张这样一个心理预期：自己的工作优秀就能够得到更多的报酬和奖励，这就形成了一种对小张的激励，促使小张在今年工作时同样表现优秀，这就体现了期望理论中奖励、目标和个人努力之间的关联。虽然李科长自身并没有意识到这个问题。但是小张今年得到的奖金和其他人一样多，这就丧失了小张对来年工作的预期。其实我们可以看出来，李科长并没有建立明确而完善的激励机制，所以他实际上没有理解到期望理论的原理和意义。

（2）李科长每年发奖金时都犯愁的根本原因在于该组织没有健全的激励机制。

因为，李科长遇到的问题从表面上看，是缺乏权变思想，照搬理论，而没有考虑员工的实际需求。但从根源上看，李科长每年发奖金时都犯愁，说明该组织激励方式单一，只把奖金作为激励手段，过于主观随意而忽视了其他物质与精神激励手段的作用，根本原因在于组织缺乏健全的激励机制。组织的激励应有系统的思想，要贯穿以满足需要为基础、个人需要与组织目标结合、内在激励与外在激励相结合、物质激励与精神激励相结合的原则、奖励与惩罚相结合、公平、公开、公正的原则。激励方法和手段的运用要有系统化的观点，从目标与成就、工作兴趣与体验、人际关系、思想教育、物质利益驱动等方面形成系统化的、多种多样的激励手段和方法。

案例二

麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。其金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实"。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心-汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的企业文化，这就是大家熟知的"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实"口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体--顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和企业生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

试分析麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素。

麦当劳公司的控制系统包括了以下基本要素：

（1）控制的目标体系。以"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实"为宗旨。通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业，建立了控制的目标体系。

（2）控制的主体。麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。

（3）控制的对象。控制的对象应是整个组织的活动。麦当劳公司的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置、服务过程都实现了标准化，工作的各阶段各环节都纳入控制的对象，才能使控制工作协调一致，取得良好效果。

（4）控制的技术系统。控制的技术系统主要包括控制机构、控制方法和手段。麦当劳公司有专职的控制职能部门和人员，控制工作注重采用有效的控制方法和手段，以不断提高控制工作的效率和效果。

案例三

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备、数码产品等五大产品系列，公司资产总值6亿元，员工3600人。公司设立了正副总经理6人，下设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。

随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑企业的长远发展。

请问：（1）公司现行的组织结构是哪种形式？有什么特点？

（2）为了使公司获得更好的发展，你认为该公司的组织机构应该如何改革？为什么？

（1）公司现有组织结构为直线职能制。

这种组织结构形式有利于集中命令，统一指挥，管理职能实行专业化分工，但也存在着权力过于集中，部门之间横向沟通差，协调难度大等弱点。一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。

（2）公司组织结构应将直线职能制改为事业部制。

事业部制组织结构形式遵循"集中政策，分散经营"的原则，公司按五大产品系列成立不同的产品事业部。总公司主要负责整体发展的重大决策；各产品事业部在公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，对公司负有完成利润计划的责任。

事业部结构有利于公司最高管理层摆脱日常事务，搞好战略决策和长远规划；事业部内部的经营活动比较容易协调，并能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。