新执行

第1章 虚假执行力
这是一个移动互联网的时代，这是一个80后、90后甚至00后的时代。在全新的时代，你仍然绕不过一个词——执行，因为执行就意味着结果，意味着活在当下，意味着把梦想变成现实。
然而，很多人存在一种误区， 一味地强调“无条件服从”“没有任何借口”“心态决定一切”，等等。这种行为表面上似乎是在积极抓执行，但长此以往，企业的执行力反而下降。这种所谓的执行力，绝对不是真正的执行力，我称之为虚假执行力！
（第一节 五种虚假执行力）
第一种虚假执行力：无条件服从——只强调员工“服从”，不强调员工的智慧
很多人讲执行力，很喜欢强调员工的无条件服从。这种观念是OEM（代工生产）制造业时代的产物。实际上这是一种基于“规模制造”的虚假执行力，其本质是把人当成了工具。而现在与过去的不同在于：
过去OEM时代，强调员工无条件服从，目的是进行机械化大生产，规模效率；
现在是品牌创造时代，强调要激发和运用员工的智慧，目的是关注消费者，提供个性化的独特价值！
OEM时代，强调员工无条件服从
改革开放初期，当时的形势是所谓的“两头在外”——原料在外，市场在外。在这个阶段，我们打造出来的是一大批代工企业，以山寨模仿为潮流，以速度为竞争优势。
拿温州打火机举个例子。20世纪90年代，国际上最新款的打火机，不出数月，温州就可以量产，并且不断改进，出厂价不到日本产的1/5。
温州的模仿速度最快，成本又最低，加上绝对的价格优势，市场几乎为之癫狂。按有人的话说：“货车就等在路边，一下装配线，马上打包发货。”
此时，以代工企业为代表的中国经济发展，技术是西方的，产品是西方的。企业要做的只是模仿，要的就是快，要的就是把成本降低，要的就是员工服从。
此一时，彼一时，现在时代变了，“无条件服从”反而成了劣势。
品牌创造时代，强调员工智慧
今天的中国经济正在从制造转向创造，从OEM制造转向品牌制造。
以玩具行业为例。中国的玩具企业70%做代工，这几年来，整个行业几乎都在冬天挣扎。合俊集团，曾是全球最大的玩具代工企业，但是在2008年，在东莞说倒闭就倒了。在这种经济局势下，员工再怎么无条件服从也无济于事！再怎么无条件服从，也不能让企业活得更好！
这说明，能够推动中国经济发展的，不再是员工的手脚，而是员工的头脑。
在愁云惨雾的玩具行业中，当其他玩具行业都在挣扎的时候，有一家玩具企业正相反，活得非常好，这家公司叫奥飞动漫。

我亲自服务过这家企业，为这家公司提供过战略与执行一体化服务。这家公司的前身叫“奥迪玩具”，也是一家传统玩具公司，也做过代工。
奥飞动漫从2004年开始转型，目标是做“中国的迪斯尼”。他们自己拍动漫、收购电视台、开发动漫玩具，打造“奥迪玩具““奥飞文化”品牌。
2009年，在整个玩具行业最惨淡的时候，奥飞动漫A股火爆上市，被誉为“冬天里的一把火”。
品牌创造的时代，企业需要的执行力不是无条件服从，而是对目标客户需求的准确理解，而这种理解背后，需要的是员工的智慧。奥飞动漫恰恰就是抓准了目标客户的娱乐需求。
奥飞动漫为了满足目标客户的这种需求，在产品的创意和制作上花费很大的心力，对动画制作以及管理团队的素质也相当重视。它的动画制作及管理团队有上百名成员，其中动画、漫画、电视剧等主要创意和制作人员中，有相当一部分是高薪从中国香港请来的。这支团队打造了《火力少年》《铠甲勇士》《电击小子》《果宝特攻》等一系列经典动漫产品，深受孩子们的欢迎。
准，是这个时代的特点。谁能够准确理解消费者的内在需求，谁能够让员工创造性地满足客户，谁就能活得好。
准，就要关注消费者，就要激发员工的智慧！
第二种虚假执行力：没有任何借口——只强调员工责任，不强调领导者责任
“没有任何借口”是前些年很流行的口号。这个口号在军队也许很有价值，但在讲究品牌与创造力的今天，“没有任何借口”就是一种虚假执行力！
为什么？因为“将在外，君命有所不受”，让人把“借口”讲出来，也许正是我们改进工作、创造价值的地方。有句话说得好，“问题即机会”！
要知道，
但“执行力”已经变成了领导者的首选借口，如果公司做不好，一句话就推得干干净净——“执行力不行”。于是，我们常常听到这样的话：“公司战略是没有问题的，就是执行有问题。”
这句话表面上没有问题，但如果认真分析一下，就有问题了。我们只需要深入问一句：
拿学生学习打个比方。很多家长都会说：“这个小孩不认真读书。”那么，小孩为什么不认真读书呢？家长会说，他们其实给孩子制订了一个计划，给孩子构建了一个未来，战略没问题了，就是小孩执行力不行。
这样讲表面上没什么错，但我们都有切身体会，知道孩子不学习，是因为不想按家长提出的计划学习。换句话说：家长常常忽略了自己的责任，即尊重孩子，让孩子自己做计划。清楚了这一点，再去谈孩子的执行力。执行力的天然结构是不能切割的。
我

的结论是：这个工作主要是领导者的责任，不应该是员工的责任！
北上抗日，毛泽东也要自己做通团队的思想工作。我们过去在强调员工执行力的时候，其实强调的是，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。因此，领导者不需要多说什么、做什么，考核就行了！发奖金就行了！
这是一种什么逻辑？！执行不是简单地让敢死队冲锋，这套逻辑的背后，是执行力的误区：我们过分地强调员工的责任，不强调领导者的责任。
第三种虚假执行力：心态决定一切——只强调员工心态，不强调制度和流程
大家要明白一点：现在很多公司热衷于心态游戏。可为什么执行力会变成心态游戏？
很重要的原因是，我们没有花时间去认真研究一件事情的顺序或者逻辑结构。公司没花最大的力气去做这件事，而只是呼吁让员工发挥主观能动性，去突破一切障碍、去战胜一切困难，这时候，执行就成了虚假的心态游戏。
举个例子，有人掐着时间赶飞机，稍微一堵车，主观能动性就出来了。他就猛跑、猛冲，甚至跟人吵架。为什么？没时间了。
为什么没时间？因为他没有提前做准备。
反过来，这个人如果先在网上把登机手续办了，然后坐地铁去机场，就不会有任何问题了。
这些准备工作没有做好，他选坐出租车，可能选的还是一个驾驶技术不怎么好的司机，然后时间还很赶，最后一切就都取决于执行力了。
所以，执行力有一个非常致命的假象：虚假执行力听起来很好，却很害人，因为虚假执行力导致的结果是：公司永远做不大！或者，做大了也会总出事，就像今天的蒙牛一样。强调员工的心态，不强调公司的组织制度和流程，公司小还没关系，公司一大就出大问题，这是虚假执行力的典型表现。
第四种虚假执行力：集体利益高于一切——只强调团队利益，不强调个人利益
虚假执行力的第四种表现，是强调在团队执行时，提倡所谓的“集体利益高于一切”，却不强调个人利益，更不强调个人利益与团队利益共赢的团队文化。
这样的结果是：时间一长，大家都反感集体，觉得被集体愚弄了。
为什么会感到愚弄？因为个人永远是商业的出发点，或者说，每个人参与商业活动，首先考虑的是个人利益，然后才是集体或团队利益。所谓的市场经济，就是一种制度设计，让个人追求利益的时候，他人利益与社会利益同时得到实现。
市场经济能够胜利是有原因的。同样，所谓的公司，也是一种制度设计。这种制度设计的核心在于，每个人为团队利益考虑的时候，个人利益会自动得到实现，而不是损害个人利益。

我们要明白一个基本点：现在很多公司都在讲团队执行，把团队抬得至高无上。这表面上没有错，但认真去看，会发现背后有很大的问题：在强调团队的时候，这不是真正的团队精神，也不是真正的团队管理！真正的团队是什么？
问自己一个简单的问题吧：家庭可以说是中国最好的团队了，那家庭是如何形成的？我们过年为什么要回家？清明为什么要回去祭祖？为什么要参加婚礼？为什么要给老人祝寿？
请问，家庭只不过是家庭中的每一个成员，基于血液关系的一种利益认同。大家相信，每一个人的付出，都会得到其他人同样的回报，这就是家庭文化，家庭凝聚力只是家庭文化的一个体现而已。
所以，真正的团队是什么？
只有让一个员工内心对团队有真正的归属感，感到团队的强大就是个人利益的强大，这个团队才是他的团队。
如果我们内心没有归属感，利益没有实现的渠道，对公司有不同意见也没有办法反映，有人破坏了公司的利益（或者个人利益）也没有办法制止……却在做一件事的时候说，“为了团队你必须这样做”，又会是怎样的场景？
所谓少数服从多数，就成为强迫的借口，第五种虚假执行力：“木桶短板”——只强调竞争力，不强调核心竞争力
第五个虚假执行力，体现在很多公司强调的执行中，没有强调独特的客户价值，执行远离了核心竞争能力的打造。大家要明白：
为什么真正有效的执行不是做多而是做少？德鲁克在《卓有成效的管理》中讲得很清楚：要想真正有效，一段时间只做一件事，要做到这一点，就要放弃不值得做的事。
这就是说，执行力的本质并不是木桶理论，去补短板，执行力是长木桶理论，要扬长避短。
在木桶理论下，由于找不到方向，于是到处补短，仿佛执行力就是勤奋、加班，就是玩命地工作。这是虚假执行力盲目执行的表现，同时也是对执行力最大的误解！
所谓执行，就是创造公司和客户想要的结果。问题是，结果有很多，你想做出什么结果？公司的事很多，员工的精力也有限，我们到底要做哪些事？
执行力的本质是做投资回报率最大的事，而最大投资回报率是由客户决定的，讲讲我自己的故事吧。大学四年，我非常清楚地知道，哪些课对我的未来非常有价值，哪些课其实可学可不学。我花了最大的精力学两门课，一门是数学，一门是英语。数学是一切东西的基础，必须通过数学来训练自己的逻辑能力。英语是我了解外部世界的窗口。
而非常空泛的课我基本不上，非常具体的操作性的课我也不上，未来要不要干这些事都不知道，现

在玩命去学那些很专业的课干吗？所以，我与很多人相反，他们都强调专业课，而我强调基础课！我放弃了很多课，但我把数学和英语学得非常好。
我们班还有另一类人，他们每门课都学得特别好，拿到了奖学金。我从来没拿到过奖学金。但是现在来看，哪类人更有执行力？
我觉得我有执行力，他们没有执行力，因为像我这样学习的更适应社会。我们在大学时，所谓的计算机课是BASIC语言，我就不上，现在大家都知道，那东东可能已经成古董了！
如果凡事都要做好，就是让大家都去拿奖学金，都去做三好学生，这个执行力就太难了！这就是打造执行力很痛苦，不容易做到的原因。
如果打扫卫生不外包，绿化也不外包，员工要把所有工作上的事都做了，上完班之后还要打扫卫生，有哪件事能做到真正的高水平？员工执行力就超强了？
所以，执行力有个非常重要的前提：领导者要把最核心的客户价值（也叫独特客户价值）定义出来，作为员工的奋斗目标！
而聚焦的做法，理论上，称之为核心竞争力理论。核心竞争力强调的是发挥长处，而不是修补短板。
真正的执行力，强调的是“斜木桶理论”。执行力并不要求像木桶理论那样，每块木板都一样齐。真正的执行力，要求的是，我们的优势在什么地方，就应该把那块板加长，然后将木桶倾斜起来装水，这样不是一样可以装得了很多水吗？
换句话说，缺的东西怎么弥补？外包就行了，让别人去做。
耐克把运动产品的设计能力发挥到极致：美国人工成本高，就把生产外包给亚洲。扬长不补短，所以优秀！
想要核心竞争能力？就要懂得一点：取长补短、全面发展，只会造就平庸。请记住一句话：“均好”与“平庸”往往是同义词。
(本章完)
第2章 真正的执行(1)
（第一节 什么才是真正的执行）
虚假执行力的存在，背后体现的是这样一种思想：用体力和勤奋对冲个人产权保障、对冲流程制度设计、对冲个人创造性。这种思想在中国是有深刻背景的，那就是小农文化对“体力崇拜”的讴歌。
所谓“体力崇拜”，实际上就是对“做农活的优秀品质”的赞扬，农耕时代对一个人最好的评价，是纯朴、善良、勤劳、忍耐。这有点像农耕时代对美女的评价：“屁股要大，好生孩子”“家务要好，相夫教子”。
这种讴歌体现了一种农耕文明的纯朴，但同时也体现了农耕文明对个人创造力残忍的压制。这意味着，信息时代的执行力是对“农耕文化”的超越，具体体现在两个方面的转型：
从小农组织转型为职业化组织。
从强调体力和强调勤奋

转型为强调智力和强调制度。
转型一：从小农组织转型为职业化组织
从小农组织进入职业化组织，这才是新执行力的核心。这就好比打仗，同样是把对手打倒，有两种方式，一种叫游击队的方式，另一种叫正规军的方式。
游击队的方式是什么？把对手干掉，赏五块大洋，你用什么路子都可以。
正规军的打法是什么？是军师旅团营，先建制，建制中又有分工，分工里面有安排，根据目标、方法和组织结构有序安排，最后形成集团军作战。
有很多人很困惑，为什么温情的小农文化或者江湖文化，反而压制了人性的创造力、压制了组织的竞争力，或者说表面上最人性的关系，反而牺牲了最大的人性？
因为人是多变的，今天你代表真理，明天很有可能就代表谬误。这个世界上最复杂的就是人。以中国第一江湖情义大全《水浒传》为例，卢俊义上梁山立了第一大功，宋江按约定要让出老大的位置，李逵、武松等众兄弟都不干了。“大哥”不仅仅是个职位，它首先是人情。离了宋江，梁山就散伙！
在这里，兄弟情义是主线，凭心交易，论功行赏，对人不对事，这就是江湖文化的实质。江湖文化能够成为中国主流文化之一，是有其道理的，这个道理就是江湖组织文化中体现了农民优秀的品质。
但江湖文化的弊端也是明显的。说白了，水浒式的江湖文化其实是一个封闭的圈子，杨志在攻击晁盖等人杀富济贫的时候就质疑：“你们劫的十万贯是如何分的，不就是在几个兄弟之间分吗？分给天下穷人了吗？”
这就是江湖文化的特色，对生人讲制度，但对兄弟、对圈子中的熟人就要讲情义了。“兄弟之间”谈钱，那不是见外了吗？可利益冲突是客观存在的，真出现矛盾的时候怎么办？
解决的方法是“能人政治”，人们需要一个懂得江湖潜规则的“及时雨”来解决江湖纷争，而江湖老大们解决问题的方式也非常简单，那就是“义字当头”。不过这种“义”只局限于兄弟范围，为了兄弟可以牺牲其他人的利益，以情感与道德替代规则，独裁便产生了。
从情义开始，到独裁结束，一部《水浒传》也讲清了中国组织与制度深化的逻辑主线。
在很多民营企业中，我常看到供奉着的关公像。在一片现代化的设备包围中，红烛黄香的关公供奉台很不协调，不过这就是中国不少民营企业家凝聚人心与管理组织的内心写照。
但现代企业制度毕竟是建立在市场逻辑之上的，那就是尊重人格独立与个人利益，并以此为基础来设计组织与制度。从这个角度来看，中国企业最大的挑战并不是业绩，而是企业家本身。如果企业

家不能够超越水浒式的江湖义气，去学习与拥抱现代商业文明，那未来的结局会是什么？
那么，基于市场的职业化组织有什么不同呢？以NBA为例，乔丹走了有问题吗？姚明走了有问题吗？没问题。每一个阶段NBA都在创造不同的英雄与明星， NBA就是一个典型的职业化体系。
这一套体系的核心是什么？NBA的规则。每个人为什么打球？不是为了某个人打球，而是因为规则打球。规则的背后是什么？是观众，以及代表观众利益的NBA裁判委员会。
在这样一个组织里面，人们有着职业规则的约束，同时也有着规则下的充分自由，由规则赋予的自由。用流行的话来讲，这就叫法治。
所以，只有这样的组织形态，企业才能够真正做大。
这样我们就明白了，执行力的背后，有着两个完全不同的组织体系。小农组织体系与职业化组织体系，哪一个执行力强？
在短期，以人和人的关系认同的小农组织执行力更强。士为知已者死，执行力超强，一个人冲上去后面跟着无数人，这就可以把天下打下来，这个叫创业。
但要真正做成一个长久的公司，背后一定是职业化体系。创业型的公司一定要变成增长型公司。
转型二：从拼体力转型为拼智力
新执行力的第二个转型是：从拼体力的虚假执行力，到拼智力的智慧执行力。
我们前面说过，中国的传统文化非常讲拼体力的勤奋，因为中国传统的生产方式是农业，靠体力、靠天吃饭，无论动什么脑筋，一定要按季节、顺天勤奋去做。
两千多年来，人们都在强调体力和勤奋，所谓“一分耕耘，一分收获”，就是最生动的写照。
19世纪以来的工业革命，改变了农耕文明的逻辑。试想，汽车发明之后，你要用多勤奋的马车才能追上汽车？飞机发明之后，你要用多勤奋的汽车才能追上飞机？
很多人在说，我们现在做的不就是工业吗？
大家心里都清楚，过去中国改革开放的30年，我们所谓的工业，所谓的科技发展是什么？照抄模仿，创造不被尊重，靠体力、靠勤奋，
很多人说，“80后、90后没有执行力，不勤奋”。真是这样吗？你看他们打游戏，三天三夜不睡觉，勤不勤奋？
所谓的勤奋只是现象。不要去强调现象，应该强调现象背后的原因。
勤奋背后的原因是利益回报机制。也就是说，真正的勤奋是什么？每一个民营企业的老板都很勤奋，为什么？不是因为这些人勤奋，而是实施了民营企业制度。
所以，如果全部恢复成公有制，你看大家勤奋不勤奋？
大家可以看到，现在的企业不如过去勤奋了。是现在的经济环境不如过去？其实是创业环境不如过去

！
现在的土地财政，现在的权贵资本主义的干法，使得很多行业都被垄断了。民营企业家觉得，在这种制度设计下，他们没有办法往前冲了。所以，移民等情况就慢慢出现了。
有智慧的执行
讲到执行，我很想谈丰田，丰田也是制造，但人家是精益制造。如果说， OEM厂雇用的是员工的手脚，而像丰田这样的公司雇用的是员工的头脑。
有人比喻说，多数OEM厂员工是机枪手，一声令下开枪扫射就行——每天重复同样的生产动作。丰田员工是狙击手，在复杂的环境中自己寻找机会，自己创造更有效的方法，然后一击命中——每天做持续改善。
我想，像丰田公司这样的员工就是有智慧地执行的代表。智力是上帝给予人类最伟大的礼物。我们不仅有体力，我们还有思想，还有创造性。
这个世界的资源什么都是稀缺的，什么都是越用越少的。但是，上帝给予我们的礼物里面，有两样东西是越用越多的：一个是情感方面的爱，另外一个是创造方面的智慧。
上帝这样安排一定是有道理的。人类真正的财富应该是从智慧中来，就像人类的文明和幸福应该从爱中来一样，因为智慧是取之不尽，用之不竭的。
新执行力强调有智慧的执行，也就是说，在做一件事情的时候，我们把一个事情的执行分成执行前和执行后。
换而言之，然后才用智力和勤奋去执行。
新执行力是有智慧的执行，而有智慧的执行的背后是制度体系。印度的服务业为什么很发达？特别是IT外包服务业，所占全球份额几乎位居第一，就是因为印度对私有产权与知识产权的保护比中国做得好，所以，中国发展了不需要知识产权的OEM制造体系。
当然，中国经济的发展也是制度变革的产物。1958年至1978年期间，中国农村成立人民公社，农村经济实行公有制。土地、农具、设备归集体所有，所有农民每天统一派工、出工，按劳动能力和劳动时间记工分。“出工不出力”这个词，就是那个时代创造的。
不论怎么进行思想教育，不论工分记得有多细，粮食就是不够吃。1978年，国家实行包产到户，各家种各家的地，不用思想教育，更没有工分监督，不但马上能吃饱，而且还能吃好。相同的土地、相同的技术水平、相同的一批人，只是改变了制度，产出完全不同！
可见，新执行是靠制度执行力，可以改变的不是人性，而是制度设计。如果企业效益不够好，如果企业的执行力不够强，请大家如果企业执行力有问题，那么，请这家企业的老板问问自己：是否在制度设计层面，让员工觉得无论怎么干，他的收益都没有多大变化，从而把企业做成了人民公社的

变种？是否在员工创造或者执行的过程中，他没有得到相应的回报？回报不完全是金钱，还包括他的尊严、成就感的实现。
靠制度设计、制度创新提升执行力，这才是新执行力的核心主线！
（第二节 快乐工作，新执行力的使命）
工作不仅仅是一种谋生手段，还是一个人生命的一部分。进入知识经济时代，企业管理者必须懂得，企业的使命，就是在为客户创造价值的同时，让员工快乐工作。如何让员工快乐工作？这涉及三个方面的问题：
工作怎么可能会快乐？
大家会想，工作是件苦差事，怎么可能会快乐呢？你去看看小孩，凡是两三岁的小孩都很愿意干活。
为什么两三岁的小孩什么都要干？为什么人一大了就不愿意干活了呢？
区别在于，两三岁的小孩干活叫快乐，大人干活就叫谋生。所以当干活完全变成谋生手段的时候，这个乐趣就没有了。没有了乐趣，大家就会反感。
由此我们懂得，在工作里面，存在一个细微的区别：这样的演化过程，非常值得研究，这也是新执行力非常关键的一点。我们能否把工作从“谋生”转化为“谋生”加“快乐”，或者慢慢地变成“快乐”？
比如，我在读大学时就不怎么快乐。因为当年读大学很大程度上是为了以后工作，是为了考试，所以就很不快乐。
但是现在，读书在我的生活中已经变成一种快乐，一天不让我看书，我都很难受。有时候到国外度假，最痛苦的就是突然间发现没有书读了，很难受。
不少人喜欢看电视，觉得看电视是快乐。但看电视对我来说就是痛苦，我心想这些电视剧这么弱智，看的时候觉得痛苦不堪。但我的家人看得欢笑不已，所以，一件事的快乐与痛苦是相对的。
相反，下面我们就来讨论，怎么把工作里面快乐的要素释放出来，如何让喜欢这个工作的人去做这件事情。这是新执行力非常重要的两个含义。
怎么在工作中释放快乐
工作的快乐有三个方面，第一个方面是人际的快乐，第二个方面是专业的快乐，第三个方面是增值的快乐。
释放人际的快乐
人是群居动物。比如，打牌的快乐跟人有关，并不是跟什么样的人打牌，你都会快乐。我们往往跟自己最喜欢的几个人打牌就很快乐，相反，换了几个人就宁愿不打。
(本章完)
第3章 真正的执行(2)
这就说明，从这个角度出发，我们能不能在工作中设计出交流？如果可以，人际交流就可以创造乐趣！我们做的MIP（一个可以广泛应用于办公管理、协作沟通及资源调配等方面的信息平台，也是一个信息管理系统），包括现在的微博等社交工具，为什么对于现代社会的意

义越来越大？就是因为它在创造工作中的人际交流。
在新执行力里面，我们特别提到人际交流，人们多去沟通工作内容、工作成效，这个就会让人快乐。
我们在工作中，如何创造人际的乐趣？
我们可以通过手机、iPad等各种移动终端以及计算机，在很多闲暇的时间里交流，比如在上班、下班的路途中，在等飞机、等火车、等公共汽车的时候。这些时间，对你而言是工作还是休息，是一种快乐还是一种痛苦呢？
如果我们能把手机这样一个沟通体系建立起来，大家可以通过这个公众平台，既沟通工作上的问题，同时也能感受到快乐。
而且，在人际沟通中，我们相互帮助，是否也感觉到了幸福呢？
这是新执行力的人际的快乐。
释放专业的快乐
庖丁解牛，分解一头牛如同艺术表演，让国君叹为观止。一把刀用了十九年，宰了上千头牛，仍像刚磨过的一样锋利，这是他的专业成就。顺着牛的身体构造，沿着间隙用刀，游刃有余，这就是他的专业的快乐。
杨丽萍，《雀之灵》给所有人都留下了深刻的印象，不管你懂不懂舞蹈。《云南映象》征服了整个文化界，不管你接不接受大部分演员都是农民。 53岁，她还在排练新的舞剧《孔雀》。“跳舞很快乐，能和神说话，”她说，“舞台并不是承载舞蹈的唯一地方，舞蹈是我的生活方式。我奶奶老到背都驼了，依然去村子里跳舞。她告诉我，跳舞是件快乐的事。我也会一直跳下去！”这就是她的专业她的快乐。
我们如何在工作的专业层面体会到乐趣？这一层面一旦突破，就会让我们对工作本身感到快乐。
人通常是在快乐的时候最有创造力。我们都有过这样的经验，有时憋在办公室冥思苦想很久无所得，然后走在路上，或者在家洗澡、上厕所，或者喝咖啡的时候，灵感突然就来了。
所以，要释放人的创造力，就要让人快乐。这就意味着要一切以我为主。
什么叫一切以我为主？
走进Google（谷歌）的办公大厦，你会发现这里简直就像个游乐场，想吃就吃，想玩就玩，作息时间的安排都随你心情。员工上班也不用穿统一制服，爱穿什么就穿什么，即便带孩子和宠物狗来上班也没问题。
这样做的好处是：“每天早晨我都感到自己仿佛前往天堂上班。编写计算机程序是非常疲劳的事，但这个地方就像是一座游乐园和度假胜地，没有一名员工会感到疲劳，到处都是台球桌、咖啡馆和休闲室……”
Google公司有十大信条，其中之一就是“认真不在着装”。“我们的工作氛围非常轻松，在排队等咖啡的过程中、小组会议上或健身房中，新的想法不断涌现

，并以令人目眩的速度在彼此之间交流。这些想法也以极快的速度经过测试，然后投入实际应用，这些新想法往往会催生出在全世界范围内广泛使用的新项目。”
Google还设立了一个名为“首席文化官”的岗位，任务非常简单：保持Google独特的文化，使员工感到快乐。
2012年， Google再次被《财富》杂志评为美国最佳雇主。 Google的快乐工作策略引起了业界的重视，因为大家都知道，Google的快乐工作策略，被视为与美国政府的人才吸纳战略异曲同工，是知识经济时代的企业版，对同行构成了威胁！
的确，只要看看网友们对Google工作环境的艳羡，就知道什么叫人心所向了。
中国的80后、90后、00后陆续成为职场主力，他们更习惯于以我为主，更在意工作环境是否宽松自由、是否让他们快乐。未来的变化就是，员工所有的工作都想要以自我为主。
以我为主的工作方式的背后，是他们把喜欢的内容转化成自我的创造性，把自我的创造性变成工作，走向庖丁解牛的境界，获得职业成就。
所以，我们的工作体系，会面临一个很大的变革。这个变革就是，可能未来所有的公司都要向Google、苹果及3M（一家美国历史悠久的多元化跨国企业）学习。
谷歌、3M的工作方式就是，80%的时间用来做公司的事情，用15%~20%的时间让他们来创造、来交流、来做一些自己的创意——这就是把专业扩展化了。
苹果的产品为什么优秀？
苹果有个所谓的“631定律”。做一件事情的时候，他们会鼓励公司成立10个小组。然后把10个小组的6个PK掉，还剩4个，再把4个里面的3个PK掉，剩1个，最后选取这一个作为公司的正式项目内容。这就是所谓的631工作方式。
我想，这种方式，未来肯定不仅仅是高科技企业的方式。我相信，未来所有企业的工作都会是这样的方式！
当然你可能会说，那样的话我们公司的工作时间不就减少了吗？
我想请问你，过去我们每周工作六天，现在每周工作五天，你觉得我们的效率降低了吗？你觉得我们这个世界的创造力减弱了吗？没有！
那两天的休息给人们的创造力增强，也许使工作效率大大提高了，也许使你的创造性大大提高了。要知道，我们现在不再是体力创造，更多的是智力创造。
智力创造过程存在着灵感，存在着智慧。智慧和灵感不是强迫的，不是与时间成正比的，更多的是由人对生命的体验、对生活的享受，一个人的生活经历所创造的。
所以，这种工作方式的变革，可能创造出更大的财富，而不是更小的财富。
不要把每个员工老老实实在那儿坐上8个小时，当成财富。那不是财富！真

正的财富是结果，是创造，是快乐的过程。
好的工作与员工的能力和发展匹配，员工如同蛟龙得水，工作得很快乐。不好的工作与员工的能力和发展不匹配，员工在委屈自己，工作得很痛苦。
三有好工作，释放员工增值的快乐。
“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它表示一个好工作的标准是：有难度，有干劲，有成就感。
在丰田，一个员工最重要的是要成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。
员工怎么才能够成为“人财”？
环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。这其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。
员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就会产生什么样的行动。
丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：
1.让部下觉得的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。
2.让部下觉得的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的及时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察员工每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种状况，妥善应对，“让其做，并让其学”。在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。
3.让部下觉得的工作。所谓“有成就感”，就是要及时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。
三有好工作，既能让员工获得增值，获得工作的快乐，同时也让公司获得“人财”——能够最大限度创造价值的员工。
在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”，标准就是“三有好工作”。只有为员工提供了“三有好工作”的工作环境，才能算是合格的管理者。
值得注意的是，这考核的并不是丰田的员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。
想要“人财”增值吗？希望让员工从增值中获得快乐吗？
员工无论做什么样的工作，领导者都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准去打造。
人际的快乐、专业的快乐、增值的快乐，这就是新执行力专业体系的乐趣。
让感兴趣的人

做这个工作
我们再来看，如何让对工作感兴趣的人做这个工作。方法是两个：
1.让员工来选择他们所做的工作；
2.建立一个学习型组织，让他们既喜欢做，又能够做这个工作。
让员工来选择他们所做的工作
用人所长（Staffing from Strength）是德鲁克的用人哲学。德鲁克说：“卓有成效的管理者懂得如何发挥人的长处（Strengths）。”他知道只有长处才能创造有效产出，紧紧抓住缺点和短处（Weakness）就意味着干不成事。
那么，什么会成为人的长处？看看牛顿、毕加索、比尔·盖茨等有大成就者的成长经历，就会发现，兴趣成就了他们的特长。正如爱因斯坦所说，“兴趣是最好的老师”。
在未来，用人所长、快乐工作的一个非常重要的前提就是，要让员工来选择他们所做的工作。
举一个例子，大学的专业，现在越来越不那么细分了。我们当年在上学的时候，各个专业分得很细，每个专业开的课都不一样。这是苏联教育体制的做法。
美国或者西方教育体系的做法不是这样的。他们的做法就是，在大学一二年级都不分科。只有到了三四年级之后才分专业，而且每个学生可以在各个学院选课。
由此，我们可以得到一个启发：其实工作的专业性可以跟个人偏好进行很好地匹配。也就是说，公司要让真正对这个工作感兴趣的人来做这个工作，而不是一开始就问“你的专业是什么”。
我们要考虑能否在公司里面创造出一个平台，让员工可以相互之间打破工作上的壁垒。
比如，让财务了解一下HR的内容、销售的内容、制造的内容。当他了解之后，一个财务人员说我不想做财务了，因为我觉得做财务我没有乐趣，我喜欢做销售，也许他是一个很好的销售人员。相反，也许一个销售人员了解HR之后，他认为自己在HR会有更大的创造力，所以决定来做HR了。
当然大家就会说了，你又没有学过HR，你又没有钻研过HR，你凭什么能做HR？
所以，让对工作感兴趣的人做这个工作的背后，其实是由两个体系构成的：第一个就是公司工作的开放性，尽力让不同岗位的员工之间进行相互的交流和沟通；第二个就是公司的学习体系。
建立一个学习型的组织
轮岗了之后，或者交流沟通之后，就存在着专业性弥补。我们要建立一个学习型的组织，让员工有学习的机会和环境。
如果一个人喜欢一个工作之后，兴趣就是学习的老师，或者说兴趣就是最好的学习。所以当员工喜欢了之后，你又创造了环境让他学习，他也许不亚于你的专业性。
就像现在有很多好的设计师，其实很多都没有上过大学的。自己就是喜欢！

喜欢创造出来的画家，喜欢创造出来的设计师，很有可能比那些科班还要好。科班是为了谋生，喜欢是得到了乐趣。
所以，这就是新执行力最重要的一个特点，要创造快乐的工作，要让人们从工作的过程中得到快乐，不是简单的服从或者按照指令完成就叫执行。
新执行力是不是跟过去完全不一样？
(本章完)
第4章 不要任务，要结果(1)
（第一节 不要任务，要结果）
市场经济最基本的入口，就是把消费者的选择权，即消费者偏好，当成经济活动的第一入口。商家为消费者提供满意的商品，就成为整个商业活动最核心的内容！
所以，创造出客户满意的产品，就成了企业最核心的内容。问题是满意的产品是从哪儿来的呢？回答是员工创造的。
这就是执行最基本的逻辑：企业为客户提供满意的结果，员工为企业提供满意的结果。这种逻辑关系讲清了执行的本质：所谓执行，就是创造客户满意的结果。
遗憾的是，由于分工与协作的关系，我们往往把“做”等同于“结果”，把“Done”当成了“Result”，把产品当成了客户价值。想想吧，我们每天会碰到多少这样的回答：
“我已经做了我应该做的，这件事情结果如何与我没有关系。”
碰到这样的回答，你该怎么办？解决的办法是，区分“任务”与“结果”，执行要的是结果，不是任务。
任务假象：不要苦劳要功劳
2012年伦敦奥运会，中国以38枚金牌位列奖牌榜第二名。与往届不同，国内对金牌的态度发生了一些微妙的改变，人们不再是一边倒的“唯金牌论”，反而在网上掀起了一波声讨中国体育“唯金牌论”。
这似乎有些奇怪，过去几十年，每次奥运会，中国人都盯着金牌榜。每得到一枚金牌，举国欢呼，甚至上升到“中国人民又站起来了”的高度。
但2012年伦敦奥运会，为什么突然就出现了“反唯金牌论”？原因在于人们突然发现，金牌与我们每个人其实没有多少关系，在举国体制下，金牌只是对体育部门业绩的装点，而不是国人强身健体的结果。
这就是观念的变革：人们终于发现，金牌只是官方的“任务”，而不是民众强身健体的体现。花到金牌上的钱越多，花在全民健身上的钱越少。于是，代表草根民众的微博发声：不要金牌任务，要全民健身。
把金牌这个例子应用到企业，会发现企业也有很多这样的“任务”现象：很多人把表面的荣耀当结果，于是在执行的时候，完成的其实是任务，而不是结果。
表面的荣耀不是结果，这容易理解。但一定要创造客户满意的结果，这才叫执行吗？对此也许有人会感到迷惑：让我完成任

务，我去做了，结果是能够由自己控制的吗？既然不能够控制，那如何要结果？
其实这是一个心理学的小陷阱：由于企业要由很多部门、很多人合作才能创造出结果，久而久之，员工就感觉自己对结果无能为力，于是就只对流程负责，而不对结果负责；对任务负责，而不对结果负责。
这种思维最大的问题是责任感的丧失，心理学研究表明，当人们认为自己的行为与结果相关的时候，责任感就产生了：相关度越大，责任越大；相关度越小，责任越小。
比如，母亲为什么对子女有那么强的责任感？原因在于，她把自己的行为与结果高度关联。社会责任感也同样如此，一个对社会失望的人，其实并不是真正对社会失望，而是他觉得自己的任何行为，都不会对社会有任何影响。
企业是一个为客户创造价值的经济组织，员工为客户创造结果，企业才会有结果（盈利），员工也才会有收入。员工与客户价值之间，存在着一对一的因果关系，这是执行最基本的逻辑。懂得与承认这一逻辑，是执行的起点。
这种逻辑关系意味着，执行的结果是“客户价值”，凡不创造客户价值的，无论你有多辛苦，都不是执行。执行需要人们勤奋，但勤奋不是执行，客户不相信苦劳，只相信功劳。
这种结果意识，反过来也明确了一个基本的责任关系，那就是任何员工对客户价值、对结果，都有着百分之百的责任。
九段秘书：你的执行是在第几段
话说有个总经理，要求秘书安排第二天上午9点开一个会。这是一个最简单不过的执行问题吧？大多数人是如何做的？通知所有参会人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这就完了！
但我们想要的结果是什么呢？下面是一个九段秘书的不同做法：
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人都被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动。对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条——此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这

个会议的性质是什么，总经理的议题是什么。然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常为过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报给总经理。
九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！
从以上九段秘书的工作方法中，我们看到的是什么？我觉得这才是执行力，也就是说，真正的执行力，其实要的是基于客户价值的结果。而这个结果，是员工动脑子创造出来的！
接下来我要问的是，一段秘书你付多少钱？九段秘书你又付多少钱？一段秘书很听话，很老实（至少表面上这样），九段秘书经常与你有不同看法，让你很不悦，你会在平时喜欢谁、打击谁？
我觉得这就是执行力的真相，我希望大家重新认识一下执行力。我想说的是，如果你想赚钱，想为客户创造价值，那就不要以自己的喜好来衡量员工的行为，而要以客户价值、以利润贡献来衡量，听不听话就不要太计较了。
有句话说，“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。我觉得，这是一种沉溺于廉价劳动力模式的意淫。在知识经济的今天，不要说三个，就是三百个臭皮匠，也顶不上一个诸葛亮。
我们并不是要到处找诸葛亮，我想说的仍然是执行力这件事。我只想说，每个公司的员工其实都有诸葛亮的基因，每个秘书都可以做到九段，这并不难。问题是他们的基因却会被管理者、当权者的偏好压制了，因为当权者喜欢听话的属下。
当然有人会反驳我说，我喜欢既听话又能干的。
从进化论的角度，既听话又能干的员工时间长了，“听话”那部分机能会进化，“能干”那部分机能会退化，这不是我说的，这是德鲁克说的。
这就是我们提倡执行力的出发点：要尊重员工的创造性，更要激发他们用脑子干活，要愿意给创新员工付费，要把人当成资本，而

不是成本。
执行是要结果而不是完成任务
在公司中，任务与结果的矛盾会导致下属甚至整个公司都在找理由推卸责任。下属找理由对付你，你找理由对付其他人，因为只要完成了任务，我们就有一万个理由来说明，没有完成结果不是我们自己的责任。
另一方面，因为没有讲清责任，结果真正出来的时候，任何人都可以争功，表明是自己的功劳。比如上面说的打电话通知会议这件事，打了电话之后，所有人准时参加了会议，你说这是谁的功劳？
打电话的人完全可以说是他的。结果在他的个人总结中，就会有一条：“总是按时完成上级交代的任务”，而且你还没话说！
实际上，真正有执行力的是那些参加会议的人，他们接到通知，就保证准时参加会议，不需要任何提醒，排除了所有的干扰呢。
我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对客户价值负责，而对任务负责是对工作程序负责。公司大了，部门和职位一多，程序就往往代替了结果，组织层级就会代替客户价值。于是，任务往往就会迷惑我们的眼睛，这样就有了无数可以开脱责任的理由：你看他已经尽力了，他已经努力了，没有功劳也有苦劳，等等。
这种现象我们过去是用来描述政府公务员的，但今天我们发现公务员现象在民营企业到处皆是。
如果我们要致力于打造一个有强大执行力的团队，那么请记住，执行永远都只有一个主题：执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。
（第二节 结果三要素）
结果三要素
冯小刚是中国最早拍商业片并且赚钱的本土导演，他总结自己成功的原因是：“人民群众喜闻乐见的，就是我们乐意奉送的！”冯小刚这段落话讲了结果的三个方面：
·客户价值是“喜”和“乐”；
·客户价值是通过 “闻”和“见”这样简单的感官实现的；
·客户的喜爱是用票房价值来体现的。
这三点，我们也概括为结果的三要素：有价值，可感知，可交换。
·有价值
结果不是被某个人主观定义的，而是被客户定义的。这就意味着，员工衡量自己工作的标准，不管是领导、自己，还是同事，都不是最终的标准。所有评价，都必须符合客户价值，客户价值才是最终的唯一的衡量标准。
当然，在具体的工作中，问题就来了，像财务这样的部门，离外面的客户那么远，他们的客户是谁？
在这里，我们通常会引入“内部客户”这个概念，用来表达财务所服务的部门，就是财务的客户，比如销售部、管理层，都是最重要的客户。
值得注意的是，当内部客户

的标准与外部客户的标准出现争执的时候，外部客户才是唯一的仲裁。
·可认知
那么，客户价值的标准又是什么呢？回答是，客户的认知。
也就是说，客户价值很大程度上是客户的认知价值，特别是对服务业，一个产品一个服务，有没有价值，是由客户的喜好决定的。你说你的产品再好，你工作再努力，但客户没有感觉到，对此没有概念，那他就不会为此付钱。
·可交换
正如电影的价值最后要通过票房来体现一样，商业的价值，最终要体现在利益的交换上。客户喜欢并不是结果，客户把喜欢变为购买，才是真正的结果。
叫好不叫座是艺术，真正的执行是叫好又叫座。在这一点上做得最好的是苹果，苹果既叫好，也叫座，这才是执行追求的最高境界！
一个差的结果，也比没有结果强
有这样一个故事。
一个老和尚，他身边有一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴。
无功而返，弟子们都有些垂头丧气，唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一一个苹果摘来了。
后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。
(本章完)
第5章 不要任务，要结果(2)
有句话叫：“先开枪，再瞄准。”很多人都不理解，因为在我们的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。但在互联网时代，人们终于懂了先开枪再瞄准的逻辑，就是执行逻辑：一个差的结
果，也比没有结果强。
为什么要行动第一？这有点儿像吃梨。无论你怎么研究梨的构成，但如果你不吃，你就永远不知道梨是什么滋味。所以，在执行的意义上，学问不是第一位的，实践才是第一位的，凡事要亲自做一遍。如果不吃梨，就不知道梨是什么滋味，就这么简单。
（第三节 如何做结果）
在我们明确了做结果的重要性和唯一性之后，接下来的问题是——“结果怎么样做？！”
两条美女蛇
结果从哪里来？只能从行动中来，结果不能通过思考获得。无论你如何思考，也无论你思考的水平多高，结果都不可能通过思考获得。
可是，我们发现执行路上有两条美女蛇，一条的名字叫“迷信技术”，另一条的名字叫“追求完美”。之所以叫美女蛇，是因为它们表面上看起来很迷人，实质上却是执行的大敌。
迷信技术
先说说“迷信技术”这条美女蛇。
20世纪90年代，摩托罗拉集团斥巨资建立

了一个庞大的卫星通信系统，因为其卫星数量和元素铱一致，所以被俗称为“铱星”。
铱星通信系统对10多年后的今天来说，仍然都是世界上技术最先进的卫星通信技术，远远超过目前所使用的其他卫星通信系统。可以说，铱星是下一个时代的卫星通信系统。
可是，众所周知，铱星上线没多久就因为庞大的运营成本和惨淡的市场而被迫宣布停止运营。包括摩托罗拉在内的所有通信从业者都在问一个问题，技术先进的产品真的是好产品吗？
追求完美
说完了迷信技术，再来看看“追求完美”这条美女蛇。
参加过高考的人都知道，如果水平并不差的话，在规定时间里都可以做完题目。但是就有很多人语文没有答完，因为语文有一个题目是作文题。
在短短的几十分钟里，如果要按照写论文的方式写作文，想好每一个段落细节的写法，在逐字推敲之后，再下笔就来不及了。相信更多的人都是先阅读题目，有了一个大体的思路就提笔，一边写一边思考，就能在规定时间里完成考试。
高考让我们每个人在上大学之前就记住，就执行而言，0.1永远都大于0。有结果永远比没有结果要好，多的结果永远比少的结果要好。然而真正体会并记得的人并不多！
完美是一个执行陷阱。
我们去服务顾客，永远做不到百分之百满意，但我们可以让他们更满意一点，然后努力、努力再努力，做到他们满意为止。我们经营公司，不可能一下就成为500强，但至少我们可以不让公司亏损，然后再努力做到“致富”。
可是如果有人说，我们不能让顾客百分之百满意，所以咱们干脆别做了；如果有人说，既然我们不能发大财，那么，这点小利也不要赚了，结果又会怎么样？
可能有人会说，乔布斯就是追求完美，也就是因为他追求完美，才取得了巨大的成功，难道这说明追求完美是不对的吗？
为什么执行不力？因果逻辑和果因逻辑
执行的根本难题在哪？关键在于思维入口的差异，很多人不懂得执行与战略是两个逻辑，把战略与执行混在一起。
要知道，战略与执行是两种不同的思维方式，战略是因果逻辑，有因就有果，不能够以成败论英雄。而执行却是果因逻辑，有因未必有果，努力未必成功。
在九段秘书的案例中，从因果逻辑看，你的下属有问题吗？没有，的确，来不来开会确实是对方的事，秘书不能对销售部长的行为负责。这是很完美的解释吧。但从执行的果因关系来看，只要结果没有达到，下属的做法就有问题。
战略就是对因果关系的回答，或者说战略就是道理：理是规律，是因；道是选择，是果。道路

可以选择，规律只能发现，这一因果关系构成了战略的本质内涵。
一个建筑师跟一只蜜蜂最大的差别，不在于谁做出的建筑更精致，而在于建筑之前建筑师的脑子里面是否有一个清楚的设计图。
战略思维的本质，是帮助我们对一个复杂现象做出简单而正确的判断，使我们可以很容易地懂得这个结果是由什么原因造成的。
或者更明白地说，战略思维是地图思维与罗盘思维。
战略是地图，是整体决定部分。战略要回答的第一个问题是：“这是什么？”一个人要知道自己出生在什么国家，一个企业要知道归属于什么行业，具体的个体只有在整体中才能回答自己是谁。
战略是罗盘，方向锁定行动。有方向才有归宿感。人为什么需要罗盘？是因为人需要方向，有了方向，心里才会安定。
但执行的果因逻辑就不一样了，这是另一种思维方式。
执行的果因逻辑说的是：只有好的回报才会有好人。所以，只要是执行就只讲结果，不讲结果就没有好人，不讲结果就没有执行。因为只有做出结果才能分出高低，没有结果我们所有人岂不都一样？
按这种思维，如何造就执行型人才呢？要给那些执行得好的人以报酬，给那些执行得不好的人以惩罚，才有可能获得执行型人才。
由此我们也可以看到，把战略与执行一味对立起来也是不对的。或者说，一味地强调执行，只讲果因逻辑，只要结果，不要原因，就成了强盗逻辑，特别在强调创新性执行的时候。
反过来，一味地强调战略，只讲因果逻辑，有因就一定有果，付出就一定要有回报，就成了完全的理想主义。
战略讲对错，执行讲得失； 战略讲方向，执行讲结果； 战略讲未来，执行讲现在。长周期看未来重要，短时期看现在重要。真正的执行人才，80%讲现在，20%讲未来，而战略型人才，20%讲现在，80%讲未来。
一个优秀的企业，应当是高层讲战略，中层讲战略执行，基层讲执行。
（第四节 谁才是执行型人才）
执行型人才的四个标准
1.客户价值
台塑创始人王永庆年轻的时候在米行做工，经常给附近的居民上门送米。和其他工人不同的是，他每次都会暗暗记下顾客家里米缸的容积和家中的人口，估算下一次送米的时间，在主顾快没有米的时候主动上门送米。
执行人才的第一个标准叫客户价值，即执行的任何一个行动，都是围绕客户价值来进行的。客户价值是执行的底线，没有客户价值的行动，都不能称之为执行。
2.结果导向
玄奘去西域取经，历经十余年艰苦求学、游历，他所有的行为都是为了一个目的，就是将经文内容带回中土