海尔集团核心竞争力分析及启参考Word
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摘要 (1)
一、技术创新理论概述 (1)
（一）企业需要技术创新的必要性 (1)
（二）技术创新理论的提出及其发展 (2)
二、基于技术创新理论的海尔集团核心竞争力分析 (4)
（一）技术创新是海尔的核心竞争力 (4)
（二）技术创新在海尔的成功运用及管理 (5)
三、海尔集团成功经验的启示 (7)
（一）提高企业创新管理水平与能力，是企业技术创新成功的重要保障 (7)
（二）建立学习型组织，培养企业家型人才，为技术创新提供思路与方向 (7)
（三）进一步转变观念，实现思维和观念创新 (7)
（四）构建与创新先进的企业文化，对企业文化不断进行创新、发展 (7)
（五）加大制度创新的力度，促进完整的创新生态体系的建立 (7)
（六）利用外部资源，加快发展步伐 (8)
结束语 (8)
参考文献 (9)
海尔集团核心竞争力分析及启示
—基于技术创新理论视角
学生：指导老师：
摘要：本文首先简要介绍了企业需要技术创新的必要性以及技术创新理论的提出与发展，在强调了企业需不断创新的必要性基础上，着重从技术创新角度分析了海尔集团成功的宝贵经验，总结了海尔集团在竞争日趋激烈的全球化时代能够持续、稳步发展的关键所在。通过对其基于技术创新理论的分析，得出启示性建议与措施，以探索出适合我国企业自身发展的新道路。
关键词：技术创新、企业核心竞争力、海尔集团
Abstract
The passage brifly introduce the necessity that companies need technological innovation and propose the innovation theory and development firstly. Base on the necessity of the emphasis that companies need technological innovation, it emphasises on the precious experience of the successd of Haier Group from the new view. And it summaeizes why Haier Group could develop continuly and steadily during the fierceful goldlization period. Through the anylysis of the new technological innovation theory, it gets revelational suggestion and arrangement to search the new way of their own that fit to our country's companies.
key words: technological innovation 、enterprise core competitiveness 、Haier Group
一、技术创新理论概述
（一）企业需要技术创新的必要性
21世纪是创新制胜的世纪，在全球经济迅猛发展、社会环境急剧变化的时代，越来越多的人确信变是唯一不变的真理。而如今，“创新”也已成为全球范围内的一个热门话题①。
①肖峰. 企业文化. 北京：中国纺织出版社，2002.2
“科学技术是第一生产力”是邓小平同志在坚持和发展马克思关于生产力的理论基础上，于1988年提出的精辟论断，这个论断揭示了科学技术在现代社会中的重要作用。科学技术是第一生产力，它代表先进生产力的发展要求，是解放和发展生产力的重要基础和标志，高新技术更是当代企业抢占先进生产力制高点的关键因素。当今世界各国的竞争是综合国力的竞争，其核心和关键在于技术创新，科技创新越来越决定着一个国家、一个民族的发展进程。如果不能持续创新，一个民族将
难以兴盛、难以长期屹立于世界民族之林。因此，在当代历史条件下，要想代表先进生产力的发展方向，不断地解放和发展生产力，就必须高度重视技术创新。谁掌握了高新技术的优势，谁就掌握了经济和政治竞争的主动权。
为此，江泽民同志指出：“我们必须敏锐地把握这个客观趋势，始终注意把发挥我国社会主义制度的优越性，同掌握、运用和发展先进的科学技术紧密地结合起来，大力推动科技进步和创新，不断用先进科技改造和提高国民经济，努力实现我国生产力发展的跨越。这是我们党代表中国先进生产力发展要求必须履行的重要职责。”①
毫无疑问，一片死气沉沉的景象，缺乏创新意识的企业是不会有前途的，而技术创新首当其冲。这样的例子可以说是数不胜数：柯达是世界各地众人皆知的名牌产品，曾称雄世界摄影器材市场100多年。它的年销售额曾经高达近200亿美元，已经形成了一个强大的柯达王国，但曾几何时，柯达公司却开始陷入困境，步履维艰，呈日薄西山之势。20世纪40年代前，柯达的发展道路还是比较顺利的，但是从50年代起，由于竞争的后起之秀的出现，对柯达形成了强大的冲击。而此时的柯达公司并没有充分意识到公司所面临的危机，不重视运用最新科学技术来不断完善和发展自己的产品，而是仍然陶醉在往日巨大成功所带来的喜悦中。20世纪50年代，各种成像及摄影技术的兴起，使柯达公司受到很大的冲击，几经拼搏才度过这一难关。但是好景不长，日本的富士公司不久脱颖而出，后来居上。富士以柯达的同类产品上市，但其价格却较柯达低廉，性能也更为优越，于是，富士公司成了柯达公司的强劲对手。在20年的较量中，柯达在竞争中屡屡居于下风，这个风靡全球的名牌不得不大量裁员，并被迫让出一部分市场，以缓解其入不敷出的局面②。柯达公司陷入困境的原因，就在于它停于已经取得的成就而忽视了创新，没有继续运用新技术不断开发新产品，开拓新市场，以至于企业失去了活力，让自己的竞争对手超过了自己。柯达的兴衰史对于今天中国的每一个企业来说，都具有现实的借鉴意义。
另一个例子是：在日本，位居熬头的“花王”化妆品公司针对化妆品市场高度饱和、竞争日趋激烈的情况，大胆提出了“依靠独创技术求生存”的经营战略。“花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计创新，在不长的时间内，该公司便连续推出了“高效洗涤剂”、“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，上市后很快被消费者接受，从而在竞争中赢得主动。
与上一案例中的柯达公司相比，“花王”公司的规模要小得多，历史也不长，品牌也没有柯达响亮，
①葛新权，李静文，彭娟娟. 技术创新与管理. 北京：社会科学文献出版社，2005.4
②肖峰. 企业文化. 北京：中国纺织出版社，2002.2
但是“花王”公司能够重视技术和产品的创新，并致力于培育鼓励创新的企业文化环境，最终能够在激烈的市场竞争中求得生存，获得长足发展，显示出强劲的成长势头。
实际上“不创新，就死亡”早已成为市场经济条件下的基本规律①。笔者认为，在当前的市场经济条件下，企业间的竞争归根到底就是企业核心能力的较量，而企业核心能力强弱的体现就在于它的技术创新能力的高低。技术创新之所以在企业的生存与发展中扮演着举足轻重的角色，是因为唯技术创新，企业生产出成本低而质量高的产品，才能为消费者提供低支付而高效用的服务，也才能留住老客户并拥有新客户，最终使自己有广大而深厚的市场基础。同时技术创新必然使企业充满活力，具有活力的企业，可以克服企业经营活动中可能出现的各种困难，因而会在困难中持续推进自己的经营活动，保证企业的高效顺利发展。
事实证明，长寿企业和健康发展的企业除了都遵循公平竞争的市场游戏规则外，就是有在技术上不断创新的共同追求。中国海尔集团之所以能在竞争激烈的商海中始终立于不败之地，关键所在就是始终坚持科技第一、创新第一的发展理念。
由此可见，技术创新在企业的生存与发展中扮演着举足轻重的角色，是企业的灵魂与生命，是企业长久发展的必然要求。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”而张瑞敏所指的创新，其核心正是技术创新。（二）技术创新理论的提出及其发展
技术创新理论源于美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得(Joseph A. Schumpeter)1912年提出的创新理论。从那时起，技术创新就一直是国内外经济学家、社会学家及实际工作者探讨的热点问题。几十年以来，国外在技术创新方面的研究大致分为四个阶段：20世纪50年代是熊彼得创新理论得到分解研究及技术创新理论的建立阶段；70年代是当今技术创新理论开始规范化、科学化发展阶段；80年代是技术创新理论体系形成和扩展阶段；80年代以后技术创新理论进入综合、实用在再拓展阶段。
创新，简单的说就是利用已存在的自然资源创造新东西的一种手段。人们对创新概念的理解最早主要就是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用。创新理论提出者熊彼得，在1912年出版的《经济发展理论》一书中首次从经济学的角度提出了创新理论，并运用创新理论解释了经济发展的问题。
熊彼特认为：所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是①李荣平，刘刚海. 技术创新能力与活力评价理论和实证研究. 天津：天津大学出版社，2005.6
要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”
。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应①。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。后来人们将他这一段话归纳为五个创新，即：产品创新、市场创新、技术创新、资源配置创新、制度创新。
虽然熊彼特界定了创新的概念，描述了创新的类型，给出了总体上的创新理论，但他并没有对以上所说的五方面创新做出专门的分析研究。
从20世纪70-80年代起，随着对有关创新的进一步深入研究，开始形成了系统化的理论，人们逐渐将“创新”的概念发展为“技术创新”，并且把“技术创新”提高到“创新”的主导地位。
70年代下半期，迈尔斯（S.myers）和马奎斯(D.G.Marquis)在NSF报告《1976年：科学指示器》中，将创新定义为“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场。”
厄特巴克(J．M．UMerback)在70年代的创新研究中独树一帜，他在1974年发表的《产业创新与技术扩散》中认为，“与发明或技术样品相区别，创新就是技术的实际采用或首次应用”。
20世纪80年代，英国技术创新专家弗里曼（C.Freeman）等人把技术创新分成四类：渐进性创新，即产品或工艺连续的、显著的改进；根本性创新，即根本的突破，产生新的产品，如电视机、数控机车等；新技术体系，即具有普遍影响的创新，产生新的产业，如化学工业，家用电器等；技术革命，即带来技术示范式变化的创新，带动经济周期的变化，如蒸汽机、微电子设备等。
就我国而言，对技术创新的研究起步较晚，从80年代才开始对技术创新方面的研究，认识上也存在较大差异②。电子专家俞中钰认为，技术创新是科技与经济的结合，是以技术为手段、以满足市场需求和促进经济发展为目标，科技与经济相互促进和转化的过程。清华大学经济管理研究所专家傅家骥先生对技术创新的定义是：企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产（工艺）方法、开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。此定义是从企业的角度给出的。彭玉冰、白国红也从企业的角度为技术创新下了定义：“企业技术创新是企业家对生产要素、生产条件、生产组织进行重新组合，以建立效能更好、效率更高的新生产体系,获得更大利润的程。
①CK rahalad，GaryHamel. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review，1992.March-April
②李荣平，刘刚海. 技术创新能力与活力评价理论和实证研究. 天津：天津大学出版社，2005.6
1999年《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技、实现产业化的决定》中指出：“技术创新是指企业应用新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。企业是技术创新的主体。技术创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。”
几十年来，虽然国内外许多学者对技术创新进行了全方位多层次的深入研究，但至今对技术创新的概念仍没有达成比较一致的看法。在这其中，我认为清华大学吴贵生教授的定义还是比较简炼、全面、通俗的，即技术创新是指由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动①。
由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，所以企业的技术创新就需要主要表现在技术创新的要素方面、要素组合的创新以及产品创新等方面，亦即熊彼特所说的建立一种新的生产函数或供应函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。而这一要点在海尔集体的发展过程中得到了突出的体现。
二基于技术创新理论的海尔集团核心竞争力分析
（一）技术创新是海尔的核心竞争力
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；目前海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。②
海尔为什么能够如此迅速的崛起呢？中国发展战略研究会副理事长管益忻先生的话给出了最好的回答，他说：“我对海尔的研究从1989年一直跟踪到现在，发现最核心的问题就是核心竞争力。这种竞争力是别人没有的。”③张瑞敏也早就说过：“‘海尔现象’生成之主要因由是企业核心竞争力。”④对海尔20多年的高速发展历程进行全面考察，我们完全可以得出结论：海尔的发展历史就是一部企业核心竞争里不断得以培育和提升的历史。
关于企业核心竞争力的形成，“根据要素能力获取的来源，在理论上有三种基本选择：一是完全
①吴贵生. 技术创新管理. 北京：清华大学出版社，2002.2
②注释：https://www.wendangku.net/doc/315343621.html,
③史东明. 核心能力论——构筑企业与产业的国际竞争力. 北京：北京大学出版社，2002
④胡泳. 张瑞敏如是说. 浙江：浙江人民出版社，2003
的内部积累，即企业完全通过内部积累培养要素能力，并进行整合后形成核心竞争力；二是内部积累与外部获得想结合，即内部积累的要素能力与通过并购，战略联盟等方式从外部获取的要素整合形成核心竞争力；三是完全的外部获取，即完全通过并购。战略联盟从外部获取要素能力及进一步的内部整合形成核心竞争力。
”①
笔者认为，其实，第一和第三种方式属两个极端，绝大部分企业核心竞争力的形成，都不可能是完全的内部积累或完全的外部获取，通常都是内部积累与外部获得相结合。研究考察海尔集团核心竞争力的形成，我们认为其采取的也是内部积累与外部获得相结合的方式。从内部积累看，其重点在于是着力增强技术创新能力，这种技术创新已成为企业文化的核心；从外部获得看，主要通过并购，实现低成本扩张，再经内部整合，进而提升核心竞争力，而海尔核心竞争力的重在于内部积累，也就是注重技术创新。海尔集团处处都体现了极强的创新意识，技术创新贯穿于该企业的各个层次与方面。技术创新中，海尔企业得到了快速发展和壮大。考察海尔的扩张历程，我们认为，在国际化战略实施之前，海尔的扩张战略主要是以收购兼并的方式进行。据统计②，海尔从1988年到1997年的9年间，先后通过资产重组，控股联盟等形式，兼并盘活亏损总数额达5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15. 2亿元，共约15000余人加盟害尔。实施国际化战略后，则主要采取的是参与战略联盟性质的扩张。
张瑞敏在接受《21世纪经济报道》采访时对关于海尔核心竞争力的问题说：只有你掌握的技术是唯一的，排他的，不可替代的，不可复制的，才能算是核心竞争力③。
（二）技术创新在海尔的成功运用及管理
凡是创新能力极强，而且有创新意识的企业，往往能够实现长足的快速发展。相反，如果离开了创新，那么企业将不仅不能有效地发展，而且连生存都成问题④。
海尔之所以能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持高速稳定和强劲增长势头，并得到世界的公认，最根本的原因就是海尔始终高度重技术视创新，以技术创新为动力，在创新中求发展，全方位强化创新意识，围绕市场创新激发每个员工的创新活动，从而为企业的稳定快速发展提供了强大的持续动力源。正像海尔大学校训明确提出的一样：“创新是海尔的灵魂，创新是新经济的核心。”⑤对此，张瑞敏作了最直接的阐述，“海尔的成功源于海尔人创业十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值
①黄继刚. 核心竞争力的动态管理. 北京：经济管理出版社，2004
②厉以宁，曹凤歧. 中国企业管理教学案件. 北京：北京大学出版社，1999
③黄继刚. 核心竞争力的动态管理. 北京：经济管理出版社，2004
④魏杰.中国企业文化创新.北京：中国发展出版社，2006.1
⑤王硕. 海尔精神. 哈尔滨：哈尔滨出版社，2002
海尔集团财务报表分析
海尔集团财务报表分析 【摘要】 财务报表分析是一项重要而细致的工作，目的是通过分析，找出企业在生产经营中存在的问题，以评判当前企业的财务状况，预测未来的发展趋势。本文将从投资者的角度，通过对青岛海尔2014到2015年的财务报表分析，分别从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力等等进行分析，得出所需要的会计信息。 【关键词】 海尔集团；财务报表分析；盈利能力 一、青岛海尔集团简介 海尔集团创立于 1984 年，20 年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群，并出口到世界 100 多个国家和地区。在国内市场，据中怡康公司统计，海尔已成为名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达 21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场占有 34%的份额，已经大大超过国际公认垄断线，处于垄断地位；海尔在小家电市场上后来居上：其市场份额上升为 14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。 二、公司偿债能力分析 （一）公司长期偿债能力分析 长期偿债能力是公司偿还长期债务的现金保障程度。公司的长期债务是指偿还期在1年或者超过1年的一个营业周期以上的负债，包括长期借款、应付债券、长期应付款等。分析一个公司的长期偿债能力，主要是为了确定该公司偿还债务
本金和支付利息的能力。由于长期偿债能力主要取决于公司资产与负债的比例关系，即资本结构，所以对于公司的长期偿债能力分析主要从公司的资本结构入手。反映公司资本结构的财务比率主要有资产负债率、产权比率和权益乘数。 （1）资产负债率 资产负债率是指全部负债与全部资产的比率，即： 资产负债率=负债总额/资产总额×100% 资产负债率表明公司的全部资金中有多少是由债权人提供的，或者说在公司的全部资产中有多少属于债权人所有。资产负债率越低，所有者权益所占比例就越大，说明公司的经济实力越强，债权的保障程度越高；资产负债率越高，则所有者权益所占的比例就越小，说明公司的经济实力较弱，偿债风险越高，债权的保障程度相应越低，债权人的安全性越差。 该指标又称为财务杠杆系数，反映了企业总资产来源于债权人提供的资金的比重、以及企业资产对债权人权益的保障程度。在生产经营状况良好的情况下，企业还可以利用财务杠杆的正面作用，获取更多的经营利润。如果企业的经营状况不佳，不但其资金实力不能保证偿债的安全，财务杠杆还会发挥负面作用，导致财务状况更加恶化。该指标值越小，表明企业的长期偿债能力越强。 该指标值以不高于 70%为宜。 如果资产负债率＞1，说明企业已经资不抵债，有濒临倒闭的危险。 从同行业的数据反馈来看，资产负债率的适当范围介于40%～60%之间。按照表1所显示的2014和2015年来看，海尔集团两年资产负债率略高于这一比率，而且有增加的趋势，不容乐观，究其原因是因为资产的增长速度不及负债，影响了企业的偿债实力。 （2）产权比率 产权比率是资产负债率的变形，是债务与权益的比较，即 产权比率=债务总额/股东权益 产权比率反映由债权人提供的资本与股东提供的资本的相对比率关系反映
海尔组织结构解析 强调“有序的非平衡结构”
海尔组织结构解析强调“有序的非平衡结构” 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。 事业部———由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。 海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。 美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。 果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。 从超事业部到脱毛衣 1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。
核心竞争力是什么
核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
海尔的组织结构
海尔的组织结构 在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初， 海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得 公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再 次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上 成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心， 本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部 是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由 卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部 下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团 总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部 都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何 继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户 个性化需要。围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织 架构调整。单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职 能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业 的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长 期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视 并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职 能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作 负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此 失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导 致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图
组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。 关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有
海尔集团财务报表分析.doc
海尔集团财务报表分析 一、财务报表分析的定义及相关内容 （一）、财务报表分析的定义 财务报表分析是以企业基本活动为对象、以财务报表为主要信息来源、以分析和综合为主要方法的系统认识企业的过程，其目的是了解过去、评价现在和预测未来，以帮助报表使用人改善决策。财务报表分析的对象是企业的各项基本活动。 （二）、财务报表的构成 1、资产负债表 主要包括：资产负债，所有者权益三项。其中资产包括：流动资产、长期投资、固定资产、无形资产、和其它资产。负债包括流动负债和长期负债，所有者公益包括实收资本，资本公积，盈余公积和未分配利润。这里有个等式就是资产=负债+所有者权益。 2、利润表 主营业务收入-主营业务成本-营业费用-销售税金及附加=销售利润；销售利润+其它业务利润-管理费用-财务费用=营业利润；营业利润+投资收益+营业外收入- 营业外支出=利润总额；利润总额- 所得税=净利润 3、现金流量表
现金流量表是财务报表的三个基本报告之一，也叫账务状况变动表，所表达的是在一固定期间（通常是每月或每季）内，一家机构的 现金（包含现金等价物）的增减变动情形。 （三）、财务报表比率基本分析方法 比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法，是财务分析最基本的工具。主要是掌握和运用四类比率，即反映公司的盈利能力比率、偿债能力比率、成长能力比率、周转能力比率这四大类财务比率。 1、盈利能力分析 比较常用的指标有: 净资产收益率=净利润/ 平均净资产 总资产收益率=净利润/ 平均总资产营业收入利润率=利润总额/ 营业收入净额以上三个指标值越大，盈利能力越强。 2、偿债能力分析 流动比率=流动资产/ 流动负债，该指标应大于1，否则企业短期偿债能力有问题，最佳值为2以上。速动比率=速动资产/ 流动负债，其中速动资产=流动资产-存货-待摊费用，该指标大于1较好。资产负债率=负债总额/ 资产总额，可与行业平均值比较。 3、周转能力分析
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
海尔组织结构
海尔集团组织变革研究 一公司简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000 多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。
基于技术创新理论的海尔集团核心竞争力分析报告
目录 摘要 (1) 一、技术创新理论概述 (1) （一）企业需要技术创新的必要性 (1) （二）技术创新理论的提出及其发展 (2) 二、基于技术创新理论的海尔集团核心竞争力分析 (4) （一）技术创新是海尔的核心竞争力 (4) （二）技术创新在海尔的成功运用及管理 (5) 三、海尔集团成功经验的启示 (7) （一）提高企业创新管理水平与能力，是企业技术创新成功的重要保障 (7) （二）建立学习型组织，培养企业家型人才，为技术创新提供思路与方向 (7) （三）进一步转变观念，实现思维和观念创新 (7) （四）构建与创新先进的企业文化，对企业文化不断进行创新、发展 (7) （五）加大制度创新的力度，促进完整的创新生态体系的建立 (7) （六）利用外部资源，加快发展步伐 (8) 结束语 (8) 参考文献 (9)
海尔集团核心竞争力分析及启示 —基于技术创新理论视角 学生：指导老师： 摘要：本文首先简要介绍了企业需要技术创新的必要性以及技术创新理论的提出与发展，在强调了企业需不断创新的必要性基础上，着重从技术创新角度分析了海尔集团成功的宝贵经验，总结了海尔集团在竞争日趋激烈的全球化时代能够持续、稳步发展的关键所在。通过对其基于技术创新理论的分析，得出启示性建议与措施，以探索出适合我国企业自身发展的新道路。 关键词：技术创新、企业核心竞争力、海尔集团 Abstract The passage brifly introduce the necessity that companies need technological innovation and propose the innovation theory and development firstly. Base on the necessity of the emphasis that companies need technological innovation, it emphasises on the precious experience of the successd of Haier Group from the new view. And it summaeizes why Haier Group could develop continuly and steadily during the fierceful goldlization period. Through the anylysis of the new technological innovation theory, it gets revelational suggestion and arrangement to search the new way of their own that fit to our country's companies. key words: technological innovation 、enterprise core competitiveness 、Haier Group 一、技术创新理论概述 （一）企业需要技术创新的必要性 21世纪是创新制胜的世纪，在全球经济迅猛发展、社会环境急剧变化的时代，越来越多的人确信变是唯一不变的真理。而如今，“创新”也已成为全球围的一个热门话题①。 “科学技术是第一生产力”是同志在坚持和发展马克思关于生产力的理论基础上，于1988年 ①肖峰. 企业文化. 北京：中国纺织出版社，2002.2
青岛海尔财务报表分析
青岛大学 财务报表分析课程作业 题目：青岛海尔2010-2014年度财务报表分析Qingdao Haier 2010-2014 annual financial statements analysis 课程财务报表分析 授课教师张波 班级12级会计四班 作者张磊、牛丽丽、高贵莹、侯利群、岳园、李越、李子奇
青岛海尔2010-2014年度财务报表分析 摘要 财务报表分析是一项重要而细致的工作，目的是通过分析，找出企业在生产经营中存在的问题，以评判当前企业的财务状况，预测未来的发展趋势。本文将分别对青岛海尔的偿债能力、盈利能力、营运能力、现金流状况及发展能力进行分析，进而得出所需要的经营决策信息。 目录 二、公司资料 (7) 青岛海尔股份有限公司（股票代码600690 以下简称青岛海尔）1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。在接近30年的时间里创造了从无到有，从小到大，从国内到海外的卓效成绩。1993年上市时主营冰箱业务，2001年新增空调业务，2010年又新增洗衣机业务，热水器业务，渠道综合服务业务。目前，海尔继续保持全球白电行业引领地位。其中14年，冰箱，洗衣机，热水器等产品份额继续保持行业第一，空调产品市场份额位居第三。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，目前拥有33个研究所，冰箱空调实验室是中国仅有的国家级实验室，海尔所有的产品设计，开发，检测都已经达到了世界一流水平。在海外设立的信息站和设计分部使海尔可以跟踪世界先进技术。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 (7) 三、海尔集团财务报表分析 (12) 1.偿债能力分析 (12) 表3.1.1 2010-2014财务报表概要 (12) 纵向对比： (13) Current ratio(流动比率)=current assets/current liabilities (13) Quick ratio（速冻比率）=(current assets—inventory)/current liabilities (13) Cash ratio（现金比率）= (cash+CE)/current liabilities (13) 表3.1.2 短期偿债相关比率 (13) 图3.1.1 (13) (14) 表3.1.3 流动比率与同行业横向相比 (14) 图3.1.3流动比率与同行业横向相比 (14)
海尔集团财务报表分析
总体评价：请用附件的形式上传文件。请对上市公司近三年的财务报表进行分析，所利用的财务指标应列示其计算公式，并对其加以解释。 海尔集团财务报表分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成大规模的跨国企业集团。根据该公司已公布的2004-2006年度的财务报告，结合会计学的理论和方法，现对该企业财务报告作出如下分析： 一、总体分析 （一）资产变动与结构分析 资产结构表 单位：万元 项目金额结构 2004 2005 2006 2005增减2005 增减% 2006增减2006增减% 2004年% 2005年% 2006年% 总资产合计710706 677750 847675 -32956 -4.64 169925 25.07 100 100 100 流动资产合计395779 384459 558395 -11320 -2.86 173936 45.24 55.69 56.73 65.87 长期投资合计145454 132819 86244 -12635 -8.69 -46575 -35.07 20.47 19.59 10.17 固定资产合计162019 153632 194499 -8387 -5.18 40867 26.60 22.79 22.67 22.95 无形资产及其他资产合计7454 6840 8537 -613 -8.22 1696 24.79 1.05
1.01 1.01 通过对资产结构表分析可以看出：06年度总资产比05年度增加169925万元，增幅25.07%，增长原因主要是流动资产有大幅度的增加。05年度与04年度相比，总资产减少32956万元，减幅4.64%，资产内部各个项目都有所减少。06年与05年相比，除长期投资外，其余资产项目都有所增加，增幅最大的是流动资产，增加173936万元，增幅45.24%。05年与04年相比，流动资产减少11320万元，减幅2.86%。长期投资项目06年与05年相比，有较大幅度的减少，减幅35.07%。05年与04年相比也有所减少。固定资产项目06年比05年增加40867万元，增幅26.60%，说明本企业对固定资产的投入有所增大。05年比04年减少8387 万元，减幅5.18%。无形资产及其他资产项目06年比05年增加1696万元，增幅24.79%，05年与04年相比减少613万元，减幅8.22%。资产各项目中，06年的流动资产比例较大，占总资产的65.87%，与05、04年相比都有所增加。流动资产的增加增大的企业资产的变现能力，使企业抵抗风险的能力增加。 （二）流动资产变动与结构分析 流动资产结构分析表 单位：万元 项目金额结构 2004 2005 2006 增减增减% 2004% 2005% 2006% 2005 2006 2005 2006 货币资金71508 67023 162638 -4485 95615 -6.27 142.66 18.07 17.43 29.13 短期投资—————— 应收票据89651 106335 114516 16684 8181 18.61 7.69 22.65 27.67 20.51 应收股利1 4 4 3 —— 300 ———————— 应收账款95804 101235 137024 5431 35789 5.67 35.35 24.21 26.33
海尔组织结构的优缺点
海尔企业组织结构分析 “海尔”现行超事业部制的组织结构。这种组织结构最为突出的特点是“集中决策，分散经营”。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。 主要优点： 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。 4、促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。 5、节约了企业国际化经营成本。海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系。 6、较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。 主要缺点： 1、由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠， 管理成本较高。 2、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品之间缺乏协调，失去 了深度竞争力和技术专门化，产品之间的整合与标准化变得更加困难。 3、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 4、各事业部自主经营，独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响 事业部间的协作； 5、各个事业部都设置了一套职能机构，因而失去了职能内部的规模效应；
海尔的核心竞争力
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
浅谈海尔的核心竞争力
浅析海尔的核心竞争力 摘要：随着市场经济的不断发展，海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。近年来，关于海尔核心竞争力包括哪些内容，引起了社会的广泛关注。创新是海尔永远的核心竞争力，海尔的有着无穷“创新能力”，而创新包括很多不同的方面，研发方面的创新，物流管理的创新模式，甚至于海尔文化，都是一种创新的体现，它是海尔核心竞争力的实质和源泉。 关键词：海尔核心竞争力研发创新物流模式企业文化 提起海尔，相信每一个中国人都有所了解。海尔是中国乃至世界公认的名牌产品和名牌企业。短短二十几年，海尔从一个濒临倒闭的小企业，发展为今天销售收入1000多亿元的大跨国公司，创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等独特的产品和技术，令世界瞩目。那究竟是什么推动了海尔的发展？海尔是怎么在复杂多变的市场中求得生存和发展的？海尔的核心竞争力究竟是什么？那就是海尔全方位的创新能力。 海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的订单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴。说到创新，可能没有一个企业可以比得上海尔，海尔从各个方面寻求创新之路，从产品技术的研发，物流模式的创新，到企业文化的创新，当然还有很多其他的方面。下面就从几个最主要的方面来了解一下海尔的创新之道。［1］ 一．海尔的创新表现在海尔的研发战略上要想成为世界公认的名牌企业，技术是最重要的，技术是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已独创技术闻名于世，而这技术主要是靠企业和实验室的研发，而最重要、最基础的就在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，惟有市场才能决定企业的生死存亡。海尔提出“卖点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发”，这是他们自主创新的诀窍。 （一）企业家是海尔创新的发动机和灵魂。企业家设计并指挥着海尔的技术创新。企业间的竞争归根到底是人的创造力的竞争。以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。而质量是名牌的保证，只有质量过硬，性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。 （二）海尔创新的主要制度——市场链。企业的创新和创造要以员工为载体，对于海尔这样一个大企业，必须要有一套制度，促进全体员工自觉进行创新，而海尔以市场链为核心的一系列制度，就充分体现了这点。海尔市场链的宗旨是使员工成为经营者和创新者，海尔的市场链就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的
海尔集团2009年财务报表分析课程设计
海尔集团 2009年财务报表分析 班级：会计072班 组别：第一组 组员：张雪芬 070808110 周群 070808121 王松070808204 帅将 070808211 龚洁 070808222
一、海尔集团公司简介 海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是中国第一大白色家电制造商。它与IT 行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2006年的196.23亿元，在股本大比例扩张的情况下，2006年实现每股收益0.262元。同时，公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，公司挂牌证券“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 二、2007—2009年度海尔集团财务报表 资产负债表
海尔的竞争力
海尔的竞争力海尔的企业内部资源优势 实物资源优势 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模， 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。 1993年，海尔集团在上海证券交易所上市，筹措到3亿元资金，“青岛海尔” 股票成为上海30家样本股之首。海尔上市后，为股东带来了持续稳定的收益。 海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产，基本做到了JIT的适时生产。海尔集团于1992年开始，征地780亩，投资20亿元建设海尔工业园，其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。 在科技投入方面，与科研院所及国内着名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D 的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999 年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家 权威检测机构有同等效力。 人力资源优势 海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际着名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实 、创新的敦促机制。 无形资源优势 无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。 海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EE V，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可” ，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了IS O14001国际环境管理认证。 海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。