建业集团企业文化阐释

建业集团企业文化阐释

一、建业发展史：

萌动与播种（1992—1998）

1992年，面对众多投资机会，建业选择了河南。公司成立伊始，便以超前的眼光和非凡的魄力，在尚是城郊农田的老107国道旁征地360余亩建造了郑州的第一个大型商品住宅小区——金水花园。此举掀开了中原地产行业新的篇章。

与之相呼应的是：建业自成立之初，即立志建设一个注重理念及核心价值观导向的现代企业。“追求卓越、坚忍图成”，早早就为建业铺就了厚重的企业精神基调。1993年，建业于公司成立半年后即编制发行了第一版《职员手册》。1994年，在“比建业有实力的企业不懂足球、懂足球的企业又缺乏实力”的情况下，建业买下河南足球队，从此树立了敢于担当的社会形象；同年推出金水花园“十年还本”的购房举措。早年建业的这些行为以及其后由此生发的波澜壮阔的故事，无不为建业的核心价值观和建业人的行为方式勾勒出了浓墨的注脚。

完成第一轮资本积累后，是走出河南到京沪深穗等一线城市去发展，还是固守郑州、继而向河南的十八个地级市逐步扩张——建业面临着历史的抉择。

1992年5月22日，公司获得河南省第一家中外合资房地产企业法人营业执照，河南建业房地产开发有限公司成立。

1993年6月18日，“金水花园”在《郑州晚报》上刊登跨版

广告；6月19日，公司售楼中心售出“金水花园”第一套商品房。

1993年夏，金水花园首期破土动工之际，建业举行企业文化

展示大型活动——“金水花园之夜”，邀请中央交响乐团在省人民大会堂举行大型交响音乐会专场演出。

1994年8月，建业买下河南足球队，成立河南建业足球俱乐

部。

1996年，建业小哈佛双语幼儿园开园。

1997年，建业小哈佛双语学校开学。

1998年5月，“金水花园开放日”吸引了逾两万名社会各界

人士前来参加。

使命与驱动（1999—2001）

当“根植中原造福百姓”的核心价值观深植建业人内心时，由省会城市向下发展、最终走向乡镇的“建业省域化战略”应势而生。在实施战略之前，建业将战略所需的品牌、人才、资金、商业模式和客户资源五大资源进行梳理和准备。

1999－2001年，建业成功地推出了建业城市花园项目，并连续三年雄踞郑州楼市销售额排行第一名，建业在开发模式上日益成熟。

2001年4月，中原房地界第一家客户俱乐部“建业会”成立，由此将“谁拥有了客户，谁就拥有未来”的理念付诸于系统实践。

这个阶段，组织流程再造、各种资源迅速累积、业务稳定成长、品牌个性趋于鲜明以及商业模式的成熟都为建业即将启动的省域化发展战略提供了系列保障。

1999年8月6日，建业在城市花园工地现场举行“’99建业

仲夏烟火晚会”大型活动，近10万人观看了晚会盛况，在社会上产生了巨大反响。

2000年5月22日，建业集团成立八周年之际，“建业网”全

面开通。

2000年10月，郑州秋季房地产展示展销会上，建业打出“建

业反思日”主题，并发表了胡葆森“建业需要反思”的公开信。

2000年4月20日，经国家工商总局批准，建业正式更名为：

建业住宅集团（中国）有限公司。

2001年12月25日，集团召开成立以来最大的一次机构改革

会议。一批业务骨干和年轻管理人才走上了领导岗位，本次会议完成了集团新老管理者的交替。

向着阳光跋涉（2002－2006）

2002－2006年，独树于全国的建业省域化发展战略全面部署。在管理架构上，2004年7月1日开始实行以大区为利润中心进行目标控制的“总部——大区——项目”三级架构设置；在大区层面上，“大篷车”管理模式全面推广。在开发策略，楼盘规划，产品设计，建筑质量的标准建设方面，建业确定了自己的准则，即“两个高度、四个统一、五个承诺、五个认同”。

2003年，建业践“十年还本”之诺，2006年，建业足球队“冲超”成功。同年，集团赴港上市前的股权重组宣告完成——新加坡凯

德置地携手建业称雄中国中部地产市场。

由于建业省域化战略的推进，加快了河南的城市化进程，全面提升了河南的人居水平，改变了各地的企业生态环境，整体上使河南的房地产开发水准达到了国内一线城市的水平。建业人孜孜不倦追求的“经济效益和社会效益、物质追求和精神追求、企业利益和员工利益、战略目标和执行过程的高度统一”的局面日益形成，“根植中原，造福百姓”的核心价值观更为凸现，“让河南人民都住上好房子”更加深入人心。

2002年4月28日，建业在企业资金、品牌、人才、商业模式、

客户资源达到一定量的积累之后，启动了省域化发展战略，第一个地市住宅开发项目——濮阳建业城市花园项目开盘。

2004年7月11日，胡葆森董事长提出“站在两个高度回答两

个问题”，由此要求员工站在城市和战略的高度解答“为什么来到这个城市、给这个城市带来了什么”的追问，使企业核心价值观深入每个员工内心。

2006年10月14日，在南京五台山体育场，河南建业以１∶

０击败江苏舜天，提前两轮完成冲超大业。

2006年10月17日，建业集团与新加坡凯德置地签署了战略

投资协议，凯德置地注资6.01亿元人民币购入建业集团29.75%

的股份。由此，建业集团完成了股权重组工作。

崛起的声音（2007－）

建业始终保持着高标准下的自省意识。在不断提高团队战斗力的同时，建业的组织设计及完善的保障体系使企业的整体能力得到进一步加强。

2007年3月，胡葆森董事长撰文《建业人的长征》，继往开来，激荡人心。

2008年6月6日，建业与国际资本市场风云际会的大幕隆重开启！经过近一年的准备，建业地产股份有限公司在香港联交所主板成功上市，成为中国中西部地区首家赴港上市成功的内地房地产企业。在国家宏观调控实施紧缩政策、投资人普遍不看好地产板块的背景下，建业以独一无二的投资故事和稳健可信的路演团队，吸引了一批世界一流投资人的参与，使得建业拥有了一个稳定和高质量的股东群体。

建业人自觉地担负推进河南城市化的历史使命。伴随着中原崛起和城市化进程，紧贴走向乡镇的产业终极方向和国家建设新农村的大政方针，建业人将用十五年时间完成130个以上县级城市的拓展，继而再用十年时间扩展至500个中心城镇。

未来的河南，一批有责任的开发商将与建业一道，将先进的开发、规划、建造理念及新的生活方式引入乡镇建设，提高中国的城市化水平，为一亿河南父老谋福祉。

2007年年初，建业进行新的管理变革，重新调整为总部和城市公司两级的操作型管理模式。

2007年5月22日，公司成立十五年，举行了系列感恩活动。

2007年9月22日，由国务院发展研究中心企业所、清华大学

房地产研究所、中国指数研究院三家研究机构联合举行的“2007中国房地产品牌价值研究成果发布会”上，建业住宅集团荣膺“2007中国中西部房地产公司品牌价值TOP10”第一名。

2008年3月29日，由中国房地产业协会、国务院发展研究

中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院四家单位共同发布的《2008中国房地产百强企业研究总报告》显示：建业住宅集团在“2008中国房地产百强企业”总排名由去年的第41位提升至第39位，并入选2008年“抗风险能力TOP10房地产企业”，荣登第八位。

2008年6月6日，建业地产股份有限公司在香港联交所主板

成功上市。

2008年9月20日，“2008年中国房地产品牌价值研究报告”

公开发布，建业住宅集团以明显优势蝉联“中国中西部房地产公司品牌价值TOP10”第一名。

二、核心文化

理想与使命：让河南人民都住上好房子！

开发商承担着区域改变的责任。在企业的使命与其所赖以生存的城市和区域命脉很好地融合之后，公司于2002年提出企业的理想与使命，以期真正改变区域的人居水平，进而促进区域的繁荣与发展。让河南人民都住上好房子，同样也是公司对政府、同行的一种热切呼

唤。

核心价值观：根植中原、造福百姓

公司成立伊始，“根植中原、造福百姓”即贯穿于公司的经营管理实践中。2003年初，公司在集团年会上正式将其确立为企业核心价值观。其中包含以下内容：

○选择河南

中国的崛起有赖于东、中、西部的共同繁荣，河南的振兴是时代发展的必然要求，河南的企业只有扎根这片土地，才能吸取其最有价值的部分，才会建功立业，对百姓及社会负起责任。

选择河南是一种判断，更是一种信念。建业人坚信明日河南之于中国，必同于今日中国之于世界。

○扎根向下

根据中原崛起和城市化的宏观背景，紧贴走向乡镇的房地产业终极发展方向，建业人以“省会城市—地级城市—县级城市—小城镇”的四级市场架构分级向下延伸，自觉地担负推进河南城市化的历史使命。

○对客户负责

谁拥有了客户，谁就拥有了未来。

通过提供优秀的产品和服务，致力于营造人们尊贵、和谐、健康、成长、开放的生活方式，尊重和满足客户不同层面的需求和愿望，并体现他们的精神和文化追求。

对待客户要真诚，更要守信，承诺的事情一定要做到。

○对社会负责

一个强大有竞争力的企业才能担负起社会的责任。通过制定正确的战略和提升管理水平锻造强大的企业竞争力，是企业的首要任务。

从树木的年轮中获知了“生命周期”于企业的意义，继而察悟了社会之于企业如同大地之于树木的道理，对社会负责是规律使然。因此，公司以城市化进程的推动者、社会价值的建设者和民族复兴的责任者为己任，成为优秀的企业公民。

企业精神：追求卓越、坚忍图成

1992年，公司初创即提出此砺志口号，是为企业精神。

20世纪90年代初的河南市场发育程度不高、欠缺规范，有人认为这种投资环境就是一片盐碱地，而盐碱地上的企业往往难以长大。因而建业在发轫之初就致力于建设百年企业，以卓越的标准要求自己，以坚忍不拔的品格和百折不挠的勇气为自己的动力，既保持对环境、事业的清醒认识，又保持对理想的不懈追求。

企业文化特征：守信用、负责任、走正道、务正业

2004年，在原“守信用、负责任”的基础上，公司又提出“走正道、务正业”，至此，建业企业文化特征日臻清晰完整。

守信用、负责任——对客户、员工、股东、政府、公众言必行，行必果，拒绝利益诱惑。

走正道、务正业——以核心价值观为底线，制定正确的专业化战

略，不断提升企业的经营管理能力。

企业风格：坚毅、厚重、大气、执着

由于极具地域情怀，公司打上了深刻的地域特征。河南人的优秀品格成为公司独特的风格。

坚毅——坚强忍毅，对目标心怀信念，在追求理想的过程中脚踏实地。

厚重——从深厚的文化积淀中汲取营养，发现并遵循规律，以大历史观观察事物。

大气——着眼于未来，不重眼前利益，不计一时得失。

执着——不惧怕挫折与打击，在困难中坚持不放弃。

企业人才观：职业精神、专业素养

企业非常看重个体在职业精神和专业素养方面的提升。职业精神不能简单地理解为就是艰苦奋斗的精神。职业精神既体现艰苦奋斗的精神，又要求团队具有方向感、使命感、责任感；不是朴素地奉献、冲杀、拼搏，而是对核心价值观、使命、战略、规划、方案的理解升华之后，执行过程中所需要的英雄主义、集体主义、乐观主义和理想主义精神。而专业素养指的是每个人在自己的岗位上培养和追求岗位所需的专业能力的成长，它包括企业层面、管理者层面和专业技术人员层面。

建业模式：

即“建业省域化发展战略”，是指建业根据中原城市化发展的宏观背景，结合企业资源状况而制定的“扎根中原，逐步、分级向下延伸，做专业化领袖型区域品牌地产开发商”的企业战略定位。由于其独特性，也被业界称为“建业模式”。

企业经营准则：

操作讲究大气、经营乐于稳健、管理注重实效、产品和服务注重创新。

经营目标：盈利、增长、持续、稳定

作为资本密集型的房地产开发企业，获得到资本市场认可的前提，就必须使自己的财务报表显示出四个特征：盈利、增长、持续、稳定。而实现“盈利、增长、持续、稳定”，需要具备足够的土地储备和项目准备、多项目同时运作的操控能力。

生存之道：适应——利用——改善

盐碱地上的生存哲学。适应是为了生存，利用是为了发展，改善是为了回报。从生态学的角度看，企业也是一个生态系统，不断地通过物质、能量和信息的交换与其周边的社会系统形成了功能协调、优势互补的关系，使其自身通过“适应、利用、改善”的过程实现了生存、成长、回报、获取周期性发展的过程。

客户观：谁拥有了客户，谁就拥有了未来。

2001年，董事长胡葆森正式提出公司的客户观。为客户创造价值、不断提高客户的满意度，与企业未来的辩证关系，已逐渐体现在企业的实践中。

产品服务观：没有任何理由向客户提供有瑕疵的产品。

没有任何理由向客户提供二流的服务。

2008年9月，董事长胡葆森在《老胡致辞全体建业人》中明确提出：我们做一流的企业，向客户提供没有瑕疵的产品和一流的服务就是我们的责任！

两个高度：战略的高度与城市的高度

城市的高度——提高人居水平，提升城市形象

战略的高度——专业化领袖型区域品牌开发商

四个统一：

经济效益和社会效益的高度统一

物质追求和精神追求的高度统一

企业利益和员工利益的高度统一

战略目标和执行过程的高度统一

五个认同：政府认同、专家认同、同行认同、客户认同、员工认

同

政府认同——守信用、负责任、共发展

专家认同——持续的产品和服务创新

同行认同——品牌声誉、市场引领

客户认同——品质生活、精神富足

员工认同——企业效益和个人效益的双重实现

五个承诺：

建业承诺，每到一个城市应该做到：

为这个城市打造一张新的名片

为当地老百姓创造一种新型生活方式

与当地开发商一起提高这个城市的建设水平

为当地政府上缴更多税收

融入城市，当好这个城市的宣传员

人力资源中心企业文化部

关于华电集团公司企业文化理念体系

关于华电集团公司企业文化理念体系 作为特大型国有企业集团，不断创造更大的经济、社会、人文价值是中国华电的光荣使命，是企业置身于党和国家工作大局、顺应时代发展潮流的必然要求。下面有本人带你来了解一下关于华电集团公司企业文化理念体系，希望对你有所帮助! 中国华电以科学发展观为指导，以“创造可持续价值”的理念为引领，勇担促进国家经济发展、社会和谐、人文繁荣之重任，坚持走安全发展、集约发展、绿色发展、和谐发展之路，努力做到规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明与精神文明相支撑、企业发展与员工发展相协调。 公司愿景：打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电，建设具有国际竞争力的世界一流能源集团 中国华电紧跟时代发展进程，以价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电为追求，着力建设发电、煤炭、金融、工程与高新技术四大产业板块协调发展的综合能源集团。打造价值华电，就是以“创造可持续价值”的理念为引领，增强价值创造和可持续发展能力，努力实现基业长青、永续经营;打造 绿色华电，就是保护生态环境，推进节能减排，积极建设资源节约型、环境友好型企业;打造创新华电，就是创新体制机制，优化技术指标，夯实管理基础，持续增强发展活力;打造幸福 华电，就是坚持以人为本、成果共享，积极营造物质丰富、精神愉悦、阳光和谐的人文环境，努力提高员工“幸福指数”。 中国华电胸怀中华振兴之志，勇做民族工业典范，加快转变发展方式，加速推进转型升级，着力完善体制机制、加

强科技创新、严格防控风险、培育优秀队伍，持续提升资源配置能力和国际化经营水平，自强不息，奋力超越，努力达到国际能源行业的前列，成为实力雄厚、业绩优良、基础牢固、管理先进、科学发展、质形俱佳，具有国际竞争力的世界一流能源集团。 公司精神：自强求变厚德求进 自强求变是中国华电全体员工的共同追求。中国华电以产业报国为己任，坚持高效运营、谋求更好发展。中国华电员工始终以奋发向上的精神状态、矢志不渝的理想追求、改革创新的坚强勇气，努力为国家富强、民族振兴、社会和谐贡献力量。 厚德求进是中国华电全体员工的共同品格。中国华电真诚面对社会公众，勇担企业公民责任，努力为国家社会公众创造更大价值。中国华电员工崇尚道德品行、坚持职业操守，奋力开拓、创造业绩，在投身社会进步与企业发展的宏伟进程中锤炼品格。 核心价值：诚信求真和谐创新 “诚信”是中国华电处世做事的根本法则。中国华电始终以诚信面对客户及社会公众，言必行，诺必践。 “求真”是中国华电科学发展的基本要求。中国华电坚持实事求是，一切从实际出发，不断探求事物发展规律，提高按照客观规律办事的自觉性和坚定性。 “和谐”是中国华电不懈追求的共同理想。中国华电坚持以人为本、着力科学发展、诚挚服务社会，努力营造企业与员工、社会、自然友好共融的和谐环境。 “创新”是中国华电永不停步的不竭动力。中国华电倡导创新意识，健全创新机制，鼓励创新行为，使创新成为员

完整的公司企业文化实施计划方案

XX有限公司 企业文化建设实施方案

目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！

顺驰_房地产营销之“_渠道拓展

浅谈房地产营销之“ 渠道拓展” 一、渠道拓展概念解析 在房地产营销中，“客户资源”是决定销售业绩的最关键因素之一。楼盘投入几百万甚至几千万的营销费用，最终是为了吸引客户上门并成交。很多滞销楼盘遇到的最大问题就是有效客户太少，进线量、上门量不足，售楼处现场人气不够。解决客户资源问题，主要的手段有两个：一个是宣传推广，一个便是渠道拓展。 现代营销学的发展从传统的坐销又引申出行销、分销和传销等几种销售形式。“坐销”在房地产中指的就是在售楼处守株待兔、等客上门，这种方式适合我们上文所说的“顺境楼盘”，即地段好、先天条件较为优越的楼盘，其解决销售往往就靠单纯的广告推广然后等客上门就可以了; 但很多楼盘往往属于先天条件并不优越，或者楼盘放量比较大，或者要求实现的价格较高，或者市场大环境不好、消费者观望氛围浓厚，在这些逆境条件下，发挥行销、分销和传销等几种销售形式就特别重要，这几种形式就是我们所说的“渠道拓展”。 所谓“行销”就是走出售楼处，开拓各种客户渠道，如深入大客户单位、社区、写字楼等目标客户聚集的地方进行销售信息的传递，吸引客户上门，从而实现成交; “分销”则是在售楼处之外开拓另外的销售现场，如在大型超市、城市中心设立外卖场等，拓宽项目与客户沟通的渠道，方便客户上门，从而实现增大有效成交的目的; “传销”即通过梳理、维系老客户，实现老客户带新客户，发挥客户资源的再生功能。以上三种形式都需要主动出击，多种销售方式并行，为销售现场提供大量的客户源支撑，保障项目高目标的实现。 、渠道营销案例分析

曾经叱咤地产风云、挑战万科的顺驰集团十年创造了从零到百亿的传奇，其赖以笑傲江湖的最大资本 之一就是营销团队的渠道拓展能力。脱胎于联想集团的孙宏斌移植IT业的营销网络，打造了地产行业可谓 最强大的营销团队，这支团队以完善的架构、超强的执行力和超高的目标屡战屡胜，创造了地产行业的神 话。 顺驰的营销体系分四个部门，企划部、客户资源部、现场部和销售管理部。四个部门 的架构和分工如下图所示： 企划部负责宣传推广方面的支持，属于空军部队，用信息高空轰炸的方式聚集客户；客 户资源部则是陆军部队，发挥地面渗透的功能，深挖洞，广积粮，深入各个客户渠道，开辟敌后第二战场； 企划部和客户资源部最终的目的就是为现场输送有效客户，现场部的销售人员则负责将上门的客户进行集中 围剿，实现成交。销售管理部是总后勤部，主要负责管理销 售记录、资金回笼等。四个部门的无缝衔接保证了顺驰高目标的实现。尤其是客户资源部”, 屡屡成为顺驰无往不克的尖兵。 F面我们就顺驰客户资源部”的运作架构来谈谈渠道拓展工作的开展。 1、顺驰客户资源部”内部架构 顺驰客户资源部”的内部架构如下图所示: 社区组大客户组外卖场组

集团企业文化建设体系构成及内涵

集团企业文化建设体系构成及内涵 一、集团企业文化建设的体系 集团企业文化建设的体系主要由理念层文化体系、制度层文化体系、行为层文化体系以及物质层文化体系四部分构成。 （一）集团理念层文化体系。 集团理念层文化是集团企业文化建设体系的核心和基础。集团理念层文化体系包含战略层理念、价值层理念和执行层理念三个方面。其中，战略层理念包括企业定位、企业使命和企业愿景三个部分，它描述企业发展的根本方向，昭示企业存在的目的和意义。价值层理念包含企业核心价值观、企业精神和企业口号，它表明企业所倡导的价值追求以及企业和员工所应有的精神面貌。执行层理念是集团指导经营、发展及管理活动的信念、信条和理想。为了体现集团所属单位企业文化的个性特色，为所属单位留下企业文化建设创新空间，集团层面在执行层理念仅明确经营理念、人才理念。 集团理念层文化各要素的表述，应具有权威性、严肃性、引领性和稳定性，其内涵是在继承文化传统、结合发展战略、凝聚各方共识的基础上，做出的高度概括和凝练，应使其在集团深入人心，不因为一时的需要、领导的变更而随意改变。但是可以随着集团发展战略和业务结构的调整，在各个不同的历史时期，赋予新的内涵。 （二）集团制度层文化体系。 集团制度层文化，是保障集团计划、组织、领导和控制等管理活动顺利进行而创造出来的规范体系。集团的制度层文化，包括组织管理制度、人力资源管理制度、决策议事管理制度、资产管理制度、财务管理制度、安全制度、风险防控制度等所有管理制度。 集团制度层文化体系必须以集团理念层文化体系为依据，符合理念层文化的具体要求，通过制度层文化体系落实集团理念层文化体系。 （三）集团行为层文化体系。 集团行为层文化是企业和员工在生产、经营、管理、改革、发展全过程及内外交往、社会活动中所倡导和遵循的行为准则、规范或指引。集团的行为层文化

公司企业文化建设工作实施方案

公司企业文化建设工作 实施方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

企业文化宣导建设实施方案 为适应新形势、新要求，大力推进企业文化建设，充分发挥企业文化在提高企业管理水平、增强核心竞争能力、促进企业发展中的积极作用，特制定本实施方案。 一、指导思想 坚持以党政领导的重要思想为指导，全面贯彻以人为本的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，努力培育具有固勤特色、符合时代需要、符合现代企业制度需要的企业文化，为企业的持续快速协调健康发展提供有力的文化支撑。 二、基本原则 第一、讲求实效、促进发展的原则。企业文化建设要从公司的实际出发，符合企业定位，借助必要的载体和抓手，把文化理念融入到具体的规章制度中，渗透到相关管理环节，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。 第二、循序渐进、系统运作的原则。企业文化建设是一项战略性、长期性工作，要从公司长远发展的高度进行统筹规划，明确总体目标和阶段性目标，按步骤、分阶段、有重点地不断推进，并在发展实践中不断赋予企业文化新的内涵。

第三、以人为本、全员参与的原则。把开发人力资源、建设高素质的职工队伍、激活员工潜能、激励和凝聚员工为共同目标奋斗，作为企业文化建设的中心任务，激发员工的积极性、创造性和团队精神，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业文化建设过程中，要集思广益，群策群力，全员共建，使员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。 第四、突出特色、协调一致的原则。牢牢把握公司历史、现状、未来的实际情况，总结公司的优良传统和经营风格，挖掘提炼和整理出具有鲜明特色的文化内涵，形成既有时代特征又独具魅力的企业文化。同时，正确处理企业与社会经济发展文化的关系，在坚持共性的前提下体现个性化，把共性与个性有机融合起来，保持与社会文化的统一性，增强企业的凝聚力、向心力，树立企业的整体形象。 三、总体目标 紧紧围绕公司持续快速协调健康发展的思路，按照有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的建设程序，建立起一套基础化、程序化、科学化的企业文化建设系统。从观念、制度、物质三个层面整体推进，系统运作，构建一个切合实际的、科学合理的、便于操作的企业文化建设规划体系，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一，进一步提升核心竞争力，为企业发展提供精神动力。

2020年员工手册金地集团员工手册完整版

（员工手册）金地集团员工 手册

金地集团员工手册 第壹章总则4 第二章入职指引4 报到4 工作时间4 办公及生活安排5 试用和转正5 第三章员工纪律和行为规范6 员工守则6 考勤制度7 工作风纪8 礼仪仪表8 保密8 第四章薪金9 薪金系列9 分配。9 薪金调整9 福利津贴10 社会保险11 住房13 第六章培训、考核和发展13 培训13 考核14

晋升和发展16 第七章人事和劳动关系16 人事行政关系16 劳动关系16 辞职17 辞退17 第八章奖惩18 奖励18 惩罚19 第九章沟通和交流21 沟通渠道21 投诉和合理化建议21 信息管理和沟通平台21 公司内部网站22 邮件22 金地月刊22 员工活动22 第十章安全及其它22 防暴雨、防台风的安全措施22 其它23

第壹章总则 本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准则和政策，提供您于金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有壹个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展和运营环境的不断变化，本手册中规定的政策均有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们均将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的壹员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每壹位于岗员工均应遵循本手册。 第二章入职指引 报到 人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件且留复印件：1、身份证；2、学历证书、学位证书；3、职称证书、资格证书；4、婚姻情况证明、计划生育证明、独生子女证明；5、近期体检方案、免冠壹寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您于壹个月内到人力资源部出示关联证明的原件且留下复印件，以确保和您有关的各项权益：1、姓名或身份证号码；2、户籍；3、婚姻情况；4、职称、从业资格；5、培训结业或进修毕业。 您于报到时，请按以下程序进行： 工作时间 公司实行每周五天工作制。工作时间为：周壹至周五上午8：30-12：30，下午2：00-5：

天津顺驰地产集团考核指标体系操作流程

天津顺驰地产集团考核指 标体系操作流程 Prepared on 22 November 2020

天津顺驰地产集团考核指标体系操作流程为了保证完成2004年度地产集团整体目标，加强对各项目公司及部门的考核，特制订地产集团项目考核指标体系操作流程。 一、统一考核指标体系操作流程的目的 1、制订统一的考核指标工作流程，有利于地产集团对各项目公司的考核，提高工作效率； 2、通过规范考核指标体系的操作流程，有利于进一步推动考核指标体系的完善； 3、规范考核指标体系的操作流程是薪酬考核能够顺利完成的基础。 二、公司考核指标与项目考核指标 公司各项考核指标可直接分解为已落实项目的考核指标及新增项目的预计考核指标。 项目考核指标包括项目责任书和项目月度考核指标。项目责任书是对项目的整体考核，需在土地协议签订后2个月内落实；项目月度考核指标是对项目的阶段性考核。 项目的考核指标是公司考核指标的支撑，公司的考核指标是地产集团战略目标顺利实现的保证。 三、考核指标体系操作规范涉及的内容 地产集团对所属项目公司的薪酬考核，依据各项目公司的指标完成情况按月考核。月度薪酬按照回款与税前利润两个指标考核，权重分别为50％。 （一）按照薪酬与考核指标体系的要求，由地产集团财务管理部与运营部牵头在年初制订地产集团全年的项目公司考核指标，做为全年考核的依据。 （二）月度按照各公司销售、利润实际完成情况与当月预算进行对比考核，并对以后销售、利润及资金月度预算进行滚动调整。财务、运营、销售等部门对各公司主要指标的完成情况进行分析。 （三）年度地产集团对各公司的全年销售、利润实际完成情况与全年预算进行对比，以此为依据进行年终考核并安排下一年度计划。 三、年初编制全年考核指标的工作流程 （一）地产集团总经理办公会商定全年销售、回款、利润、总体费用等集团整体经

中国华能集团公司企业文化建设实施方案

中国华能集团公司企业文化建设实施方案 企业文化是企业的灵魂，是企业生存发展的重要资源和综合实力的重要标志。中国华能集团公司发展壮大20年来，逐步形成了具有华能特色的企业文化基础。公司党组在深入学习“三个代表”重要思想、深入贯彻党的十六大、十六届三中全会精神的基础上，为了把华能建设成为具有国际竞争力的大企业集团，提出了全面实施企业文化战略性举措。为适应新形势、新要求，大力推进企业文化建设，特制定本实施方案。 一、指导思想和基本原则 指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持把发展作为第一要务，全面贯彻以人为本的管理思想，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，努力培育具有华能特色和时代特征的企业文化，为建设具有国际竞争力的大企业集团提供有力的文化支撑。 基本原则： 第一、坚持服从和服务于总体发展战略的原则。企业文化建设必须紧紧围绕公司的战略部署和工作实践来进行，从战略目标、发展方针、管理模式、队伍状况等实际情况出发，为促进华能的持续、协调、快速发展服务。 第二、坚持以人为本的原则。始终坚持企业文化建设的正确方向，把开发人才资源、建设高素质的职工队伍、激活员工潜能、激励和凝聚员工为共同目标奋斗作为中心任务。 第三、坚持循序渐进、创新发展的原则。从华能长远发展的高度统筹规划企业文化建设，按步骤、分阶段、有重点地不断推进，注重质量，务求实效；坚持创新发展、与时俱进，在发展实践中不断赋予企业文化新的内涵。 第四、坚持与规范管理相结合的原则。把精神文化建设与制度行为文化建设有机结合起来，使“软”、“硬”管理相互支撑、相互渗透、优势互补。 第五、坚持统一整合、协调一致的原则。统一规范整合企业文化，在核心理念方面要保持统一性；正确处理集团公司与所属企业的关系，把共性与个性有机融合起来。 二、总体目标和重点工作 总体目标：紧紧围绕把华能做强、做大，建设具有国际竞争力的大企业集团的发展战略，全面推进物质文化、制度文化和精神文化的健康发展，深化员工对以“三色公司”为主要特征的理念体系的认同、信奉和实践，进一步提升核心竞争力；全方位塑造华能形象，进一步提升品牌效应，为实现战略目标提供精神动力。 建设具有华能特色的企业文化是一项系统工程和长期任务。在近三年内，要重点推进以下工作： 第一、以建设“三色公司”为使命，构筑企业文化理念体系 建设“三色公司”是华能的使命与愿景，是与华能实现战略目标相适应、相吻合而构成的文化形态，目前已经形成的基本表述是：

企业文化建设实施方案

企业文化建设实施方案 理论篇 一、概念： 企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和。 共同意识：就是公司的经营理论是什么？包括：公司使命、发展目标、企业精神等； 思维方式：就是员工习惯性的思考问题的方式是什么？如：保守型或是开放型，消极或是积极等； 价值观念：员工的价值取向是什么？如市场观念、质量观念、成本观念等； 行为规范和准则：员工采取行动的自我指导的原则是什么？如勇于负责或是想到推诿，开拓进取或是但求无过； 共同的价值观念是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则。 二、作用： 企业文化与企业制度刚柔相济，是维系企业持续发展的两法宝； 企业文化管理制度 管理性质柔性管理刚性管理； 控制方式以人为本，依靠人的自我控制和主观能 动性； 对人的行为进行外部控 制 积极的企业文化是企业制度的有益补 充 合理的企业制度推动企 业文化的良性发展 从管理哲学角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平。 1、适应外部变化：创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略； 2、实现内部团结：共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门

之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感； 1、强化内在激励：良好的企业宗旨和远大的发展瞟，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工的自我发展的需要； 2、弥补制度不足：共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效； 3、塑造企业形象：积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象。 三、层次结构： 1、物质层：为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化外在表现和载体；包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络、厂服等视觉形象； 2、制度层：约束和规范物质层和精神层；包括管理制度运作方式、激励机制、人际关系等； 3、精神层：为物质层和制度提供思想基础。它包括：企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌；对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度等；企业创造的物质文化，是形成精神层和制度层的条件； 四、企业文化建设的目的： 理顺思想、凝聚人心、规范管理、适应竞争。 增强凝聚力：建立共同的核心价值观，明确企业的发展目标，使企业内部存在的利益和目标，使之成为员工的精神支柱，从而把员工牢牢地连接起来； 规范管理：企业的经营运作离不开规范化、制度化、程序化的管理，一方面为工作业绩考评提供依据，另一方面，有利于减少工作随意性，提高工作效率； 适应竞争：外部市场竞争日益激烈，竞争格局也不在断改变，企业文化建设为企业适应环境变化提供了强有力的思想保障。 理念上：客户至上、服务第一 管理上：以人为本，尊重员工创造性、积极性 组织上：发扬团队合作、同航舟共济的进取精神 行动上：发扬敬业、爱岗、争先、他优的精神； 五、企业文化建设的指导思想与基本原则： 1、坚持以人为本的管理思想，不断为客户创造价值，不断开发员工技能与，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高；

阳光国际集团企业文化理念体系

阳光国际集团企业文化理念体系1.发展战略 各产业目标?集团战略：以房地产业为重点，专注做好房地产、教育、酒店三大产业；强化资本运作；把阳光集团建设成为最受尊敬的企业。? 房地产：做最快速成长的房地产运营商 教育：创百年名校 酒店：做本土第一的酒店管理公司2.企业理念框架 企业使命：缔造品质福祉天下 阳光的三大主业，可以满足广大客户在居住、旅行、餐饮、健康休闲和接受教育等几个最重要方面的需求，既包含物质、功能、技能，也包含道德、情感和心理上的满足，为他们缔造高尚的生活品质；而且阳光也为股东、员工、合作者创造价值，提升他们的生活品质；与此同时企业又以造福天下为已任，关注民生，效力国家，为社会创造价值，忠实履行企业的社会责任。 企业愿景：做最受受尊敬的企业 做最受尊敬的企业，就是引导企业在关注利益目标的同时，关注社会、关注环境、关注弱势群体等，营造一个重社会责任、重诚信的企业而受到社会的关注和尊敬。 2007年《经济观察报》与北大联合公布的“最受尊敬企业”参选者必须同时满足以下条件： (1)企业的注册地在中国大陆，或者其主营业务60%以上在中国大陆； (2)企业的主要经营业务不属于非健康产业； (3)企业在中国大陆的运营时间至少在5年以上； (4)企业的某项主营业务进入行业前10名； (5)企业每年的营业额连续3年在5亿元以上，并不能在最近的连续三年中利润亏损。 (6)社会责任感：包括对环境可持续性发展的贡献、社区与股东的关系、员工的薪酬福利培训、产品或服务中的商业伦理；无重大CSR(企业社会责任)问题。 对照标准，我们与“最受尊敬企业”的目标还有较大的差距，正因为如此，把它作为我们的企业愿景，其目标不失远大，而且也是可以操作、可以实现的。 文化内核：阳健不息，光华恒升 “阳健不息”，语出《周易》首卦乾卦：天行健，君子以自强不息。

金地集团华南区域员工培训管理手册

金地华南区域员工培训管理手册 （修改版） 主编：深圳公司人力资源部 版本：第1 版 时间：2009年7月

目录 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划 (4) 第六章培训实施 (5) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 附录一新员工培训管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章培训管理 (6) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (7) 第五章部门间交叉引导 (7) 第六章新员工培训评估 (8) 附录二岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (9) 第四章基层员工的培训 (10) 附录三员工外派培训管理办法 (12) 第一章总则 (12) 第二章外派培训人员资格 (12) 第三章外派培训处理程序 (12) 第四章外派培训工资 (13) 附录四员工培训出勤管理规定 (14) 附件1培训运作流程 (15)

附件2需求调查表 (16) 附件3部门计划外培训申请表 (17) 附件4员工外派培训申请表 (18) 附件5培训工作评价表 (19)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于金地集团华南区域（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。 第三条培训目标 公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。 第四条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式

阳光国际集团企业文化理念体系

阳光国际集团企业文化理念体系 1.发展战略 各产业目标λ集团战略：以房地产业为重点，专注做好房地产、教育、酒店三大产业；强化资本运作；把阳光集团建设成为最受尊敬的企业。λ 房地产：做最快速成长的房地产运营商 教育：创百年名校 酒店：做本土第一的酒店管理公司2.企业理念框架 企业使命：缔造品质福祉天下 阳光的三大主业，可以满足广大客户在居住、旅行、餐饮、健康休闲和接受教育等几个最重要方面的需求，既包含物质、功能、技能，也包含道德、情感和心理上的满足，为他们缔造高尚的生活品质；而且阳光也为股东、员工、合作者创造价值，提升他们的生活品质；与此同时企业又以造福天下为已任，关注民生，效力国家，为社会创造价值，忠实履行企业的社会责任。 企业愿景：做最受受尊敬的企业 做最受尊敬的企业，就是引导企业在关注利益目标的同时，关注社会、关注环境、关注弱势群体等，营造一个重社会责任、重诚信的企业而受到社会的关注和尊敬。 2007年《经济观察报》与北大联合公布的“最受尊敬企业”参选者必须同时满足以下条件： (1)企业的注册地在中国大陆，或者其主营业务60%以上在中国大陆； (2)企业的主要经营业务不属于非健康产业； (3)企业在中国大陆的运营时间至少在5年以上； (4)企业的某项主营业务进入行业前10名； (5)企业每年的营业额连续3年在5亿元以上，并不能在最近的连续三年中利润亏损。 (6)社会责任感：包括对环境可持续性发展的贡献、社区与股东的关系、员工的薪酬福利培训、产品或服务中的商业伦理；无重大CSR(企业社会责任)问题。 对照标准，我们与“最受尊敬企业”的目标还有较大的差距，正因为如此，把它作为我们的企业愿景，其目标不失远大，而且也是可以操作、可以实现的。

完整的企业文化实施方案

完整的公司企业文化实施方案 目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统 一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx 文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！ 一、理念篇 21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。xx空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。 （一）基本建设思路：大家的文化大家建 文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓厚氛围。 在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。 （二）指导思想：把“科学发展观”和“公司发展战略”作为两大指导思想

金地集团企业文化手册

金地集团企业文化手册 金地背景介绍 P005 金地荣誉榜 P006 ◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅 小区” ◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 ◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号

◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 ◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 第一章 企业文化——企业成功的灵魂 在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间 愿景：做中国最有价值的地产企业 核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由

企业文化实施计划方案

*****公司企业文化建设实施案 建设企业文化是适应市场经济体制、建立现代企业制度的需要，是全面推进公司改革、发展、稳定工作的一项系统工程，是企业代表先进文化的前进向的重要载体，是增强核心竞争力的重要手段。为切实推进**公司企业文化建设，特制定本《案》。 一、指导思想 以理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，牢牢把握先进文化的前进向，坚持“传承精神、学习创新、发展文化、重塑形象”的建设思路，以企业的长远发展和员工素质提升为目标，以观念更新为先导，以理念创新为核心，以制度规为基础，以管理升级为手段，以形象再造为突破口，建设既有我公司特色、兼具文化底蕴，又能体现时代精神的企业文化，进一步统一思想、振奋精神、凝聚力量，为银城公司的改革发展创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。 二、基本原则 （一）坚持从实际出发、突出银城特色的原则 要根据实际情况，突出个性化，制定切实可行的企业文化建设案。通过调查分析、归纳总结、提炼宣扬，确定公司的企业价值观、企业精神、企业战略、企业作风、企业制度等，建立规的部管控体系和激励约束机制，逐步构建形成完善的企业文化体系。

（二）坚持以人为本、重在建设的原则。 尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能，是企业文化建设的立足点。企业文化要通过激发员工的热情，开发员工的潜能来鼓舞士气，调动员工的积极性和创造性，为企业创造更大的财富。企业文化建塑过程中，要把员工的需求作为企业的追求，倡导人性化管理和自主管理，为员工的职业发展和个人成长搭建平台，提供渠道，引导员工在为他人、为企业、为社会创造物质和精神财富的过程中体现、提升和实现自我价值，最终实现员工价值的体现与企业发展的有机统一。 （三）坚持战略与文化互动的原则。 企业文化作为企业生存发展的动力，从价值体系上指导和影响企业战略制定和实施，二者互为依托、互相影响，缺一不可。因此，必须像重视企业战略一样重视企业文化建设，用优秀文化引领和支撑发展战略的实现。 （四）坚持整体推进和重点突破相结合的原则。 企业文化作为一种全新的管理理念，要根据公司当前改革改制的实际，要按照分步实施、重点突破、以点带面的原则，在坚持共性的前提下体现个性化。分阶段、有重点地开展企业文化建设，以此促进我公司企业文化建设“由零散向系统，由自发向自觉，由表层向深层”的转变，建立起多层次、全位的企业文化框架，整体推进集团文化建设。 （五）坚持领导率先垂与全员参与相结合的原则。

关于华电集团公司企业文化理念体系.doc

关于华电集团公司企业文化理念体系 中国华电以科学发展观为指导，以创造可持续价值的理念为引领，勇担促进国家经济发展、社会和谐、人文繁荣之重任，坚持走安全发展、集约发展、绿色发展、和谐发展之路，努力做到规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明与精神文明相支撑、企业发展与员工发展相协调。 公司愿景：打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电，建设具有国际竞争力的世界一流能源集团 中国华电紧跟时代发展进程，以价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电为追求，着力建设发电、煤炭、金融、工程与高新技术四大产业板块协调发展的综合能源集团。打造价值华电，就是以创造可持续价值的理念为引领，增强价值创造和可持续发展能力，努力实现基业长青、永续经营;打造绿色华电，就是保护生态环境，推进节能减排，积极建设资源节约型、环境友好型企业;打造创新华电，就是创新体制机制，优化技术指标，夯实管理基础，持续增强发展活力;打造幸福华电，就是坚持以人为本、成果共享，积极营造物质丰富、精神愉悦、阳光和谐的人文环境，努力提高员工幸福指数。 中国华电胸怀中华振兴之志，勇做民族工业典范，加快转变发展方式，加速推进转型升级，着力完善体制机制、加强科技创新、严格防控风险、培育优秀队伍，持续提升资源配置能力和国际化经营水平，自强不息，奋力超越，努力达到国际能源行业的前列，成为实力雄厚、业绩优良、基础牢固、管理先进、科学发展、质形俱佳，具有国际竞争力的世界一流能源集团。 公司精神：自强求变厚德求进 自强求变是中国华电全体员工的共同追求。中国华电以产业报国为己任，坚持高效运营、谋求更好发展。中国华电员工始终以奋发向上的精神状态、矢志不渝的理想追求、改革创新的坚强勇气，努力为国家富强、民族振兴、社会和谐贡献力量。 厚德求进是中国华电全体员工的共同品格。中国华电真诚面对社会公众，勇担企业公民责任，努力为国家社会公众创造更大价值。中国华电员工崇尚道德品行、坚持职业操守，奋力开拓、创造业绩，在投身社会进步与企业发展的宏伟进程中锤炼品格。 核心价值：诚信求真和谐创新 诚信是中国华电处世做事的根本法则。中国华电始终以诚信面对客户及社会公众，言必行，诺必践。 求真是中国华电科学发展的基本要求。中国华电坚持实事求是，一切从实际出发，不断探求事物发展规律，提高按照客观规律办事的自觉性和坚定性。

企业文化实施方案(最终版)

企业文化实施方案 一、目的 进入知识经济时代，企业之间的竞争，其实是企业文化的竞争。企业文化，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。因此，它的建设至关重要，其目的主要在以下几点： 1.体现公司的经营理念和价值观； 2.树立企业良好形象，提升公司的软实力； 3.营造良好的工作氛围； 4.培养员工的团队精神； 5.增强员工的归属感与使命感。 二、目标 （1）根据公司近五年的发展战略目标，整合公司文化资源，在业内初步树立“道通”良好的企业形象； （2）提炼企业管理理念，提升企业管理内涵，锻炼企业优秀团队，培育公司的文化精神； （3）探求企业经营之道，发挥优势，形成合力，促进企业经营业绩稳步提高。 三、总体思路 通过“114”规划，提升企业整体形象，营造企业整体文化氛围，增强员工对企业的认同感和归属感，最终实现公司长期的发展战略目标。 “114”即围绕一个中心，建立一个体系，培养四种能力： （1）围绕一个中心：即公司的发展战略 （2）建立一个体系：即企业文化管理体系，包括企业理念识别系统（MI）、企业视觉识别系统（VI）、企业行为识别系统（BI） （3）培养四种能力：企业凝聚力、市场竞争力、员工创新力、企业影响力 四、主要内容 结合建筑业的特性和本公司的自身特点，公司的企业文化建设的内容主要包括企业形象识别系统、企业管理文化、企业安全文化。 （1）企业形象识别系统（CIS）

?理念识别（MI） 1. 企业愿景的确立。确立一个企业全体员工所接受和认同的共同愿景，并一起为将愿景转变为现实而努力。 2. 企业核心价值观的提出。核心价值观对企业的决策和企业行为有着决定性的影响，因此也是企业文理念层中最重要的内容之一。 3. 企业哲学的提炼。企业哲学作为对企业经理管理基本规律的高度总结和概括，作为企业家对企业经营管理的哲学思考，对企业每一个方面的具体工作起到很大的知道意义，产生非常重要的影响。 4. 企业宗旨的制定。企业宗旨反映了企业对待社会义务的基本态度，反映企业存在的社会价值。 5. 企业精神的凝练。随着企业的发展，企业精神逐步形成并固化下来，成为鼓舞全体员工为实现企业最高目标而奋斗的强大精神动力。 6. 企业道德的确定。道德规范是企业干部员工的重要行为规范。道德对行为的软约束与企业制度对行为的硬约束想配合，不但可以弥补硬约束难以面面俱到的局限，而且能够使企业干部员工的行为自觉地指向企业目标的实现，成为企业不可缺的道德力量。 7. 企业作风的设计。企业风气通过员工的言行反映出来，成为影响企业形象的一个重要因素。 ?视觉识别（VI） 1.企业Logo设计。企业标志是企业整体形象的浓缩和集中体现，是企业目标、企业哲学、企业精神等的凝聚和载体，是社会公众产生对企业的印象和认知的重要途径。 2.企业形象设计内容。可以通过设计企业旗帜、企业歌曲、企业服装、企业名片、企业画册、企业纪念品以及企业日常用品（如工作证、信笺、文件夹、档案袋、记事本、标签、灯箱等的）来反映企业形象。 3.企业网站设计及维护等。企业网站可设计为外网和内网，社会公众通过外网来了解公司情况，企业员工则可通过公司内网办公、相互交流等等。 4.企业物质环境设计。良好的企业物质环境，不但使员工们心情舒畅工作高效，而且能够充分反映企业的品味、情趣和综合实力，有利于塑造良好的企业形象。 5.企业报刊设计。企业报刊主要流通于企业内部，可定期少量制作印刷。 6.企业员工手册设计。内容主要包括企业概况、企业文化、员工行为规范、与员工有关

集团公司企业文化宣传方案(正式版本)

建设工程公司企业文化建设实施方案

目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，某公司文化才能落到实处；只有行动，某公司文化才会焕发勃勃生机；只有行动，某公司文化才有永恒的生命力！