文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 香港利丰管理案例分析

香港利丰管理案例分析

香港利丰管理案例分析
香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里?

利丰贸易适应形势与时并进,灵活地回应市场的挑战,不断地调整业务和角色:从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围,满足顾客购买产品寻求的利益,从而提高售价和销量和降低供应成本,实现利润的增长的成功案例。

利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险,包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险;第六,信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统,从旧流程转变到新流程,业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果,有

时比所替代的旧系统还糟糕。即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了,将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。并且,一旦出现软件故障、病毒等问题,公司越依赖该信息系统制定决策和执行流程,运作停顿的风险就越大。

2.利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施?

利丰的核心能力是以客户需求为中心,提供有效的产品供应,达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。利丰公司是一种三管齐下的发展战略轨迹——有机的增长,通过并购扩张,以及通过互联网将供应链伸到新的市场。

利丰供应链的成功战略经验:

1)在供应链管理中争取成本结构中“软三元”。按经济学“硬一元”和“软三元”的理论,所谓“一元”是指原料和生产费用,也就是制造成本的主要成份;“三元”是指产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发经销、零售所产生的交易成本。该公司认为:“在激烈的市场环境下,企业要千方百计增加收入和减少成本。许多产品的制造成本已经到了无法再减少的地步,只有从其他环节的成本着手。供应链管理的重点就是在这‘软三元’内的工作。利丰就是从一个中间商,逐步为客户提供这“软三元”里的服务,成为全球供应链的经理人,获得了巨大的业务成就。

2)利丰奉行轻资产运营的经营策略。虚拟生产模式就是一个很好的例子:利丰是一间“无烟工厂”,协调整条供应链并监督生产的质素,但不监管工人,也没有自己的工厂。这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余,又能把管理工人和生产的艰巨工作交给其它企业家负责。这样,利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上,而能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金,做到以最少的资源,做最多的生意。此外,利丰也因此能更灵活地因应市场环境的转变而调整其经营策略。

3)有效地运用信息科技。为了能做到协同规划及虚拟生产等高增值生产模式,利丰构建了一个以内、外部联网为主干的信息系统架构,实行整合公司的内、外部信息。这样,利丰就能与自己的业务伙伴,包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等,随时保持联系与沟通,消除了因时间和空间差异而带来的障碍。

4)创新的企业架构。几乎所有的大型贸易公司都拥有不断扩张的供应网络,它们许多是根据地理分布而组织生产的,并把国家作为其利润核算的单位。这样的话,它们想对整条价值链进行优化是存在着困难的,因为以国家作为利润中心会导致不同国家彼此业务之间的竞争。利丰的基本运作单位是部门。以每个顾客为中心,尽可能令整个部门集中服务一个客户。把较小的但具有相同需求的客户集中在一起,并成立一个部门只为他们提供服务。利丰贸易的管理人员认为,公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才,尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。同时,公司也提供贸易以外的支持服务,如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。利丰贸易让各事业部享有充分的自由,使其能够专注于客户服务,而自身则集中对财政进行控制与管理。

3.信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用?

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,因此,有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作的信息,是工作快速地完成的工具,故不论是企业资源计划(ERP),还是客户关系管理(CRM),都只是信息流程的管理工具,将一些具体操作自动化,令资料更加准确和处理更加快速,并协助企业管理层和市务人员进行分析,调整业务计划。

利丰在整个供应链建立信息系统,实现了资源共享,让各个环节都能得到必要的信息,做正确的决定。有效的信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递,从而在整个供应链中优化组合,与内部的信息人员和外部方案供货商一同找寻最佳的方案,降低成本,获取利润。为了能做到协同规划及虚拟生产等高增值生产模式,利丰构建了一个以内、外部联网为主干的信息系统架构,实行整合公司的内、外部信息。对内部而言,部门之间更多分工合作,借助信息系统提升了信息流通的效率。对外方面,客户订单增加,信息系统能够迅速响应客户的需要,并分析市场的走向,作出合适的商业决定。同时,与供货商联网的信息系统能快而准地交流供需情况,供货商便能及早准备,增加采购的效率。利丰贸易与贸易伙伴能够以快速、有效的方式进行交易,大大简化了订货和交付过程,使双方能够及时地和充分地利用各方的人力资源。这样,利丰就能与自己的业务伙伴,包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等,随时保持联系与沟通,消除了因时间和空间差异而带来的障碍。另外,I T的应用不但节省了时间,而且提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。

供应链中的合作伙伴通过信息网络的传输与联络,形成一个分工合作的企业共同体。利丰贸易与原材料供应商、生产商及运输公司各展所长,把供应链中的不同工作适当分配,而利丰贸易则担当一个管理者的角色。这种协同规划(collaborative planning )不但可大幅提升供应链的成本效益,加强其整体竞争力,而且供应商、生产商及运输公司也可因此而获得最大的利益。

4.利丰的核心竞争力有哪些?逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。

利丰的核心竞争力,共包含产品知识能力、流程设计能力、增值服务能利、信息能

力、供应链管理能力、组织再造能力、广大的供货商与客户网络等7项。

1)产品知识能力。利丰贸易客户多是大型美国零售商,以MEXX 为例,利丰会先将MEXX 需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出,这项技术可以大大缩减产品创新与开发时间。利丰拥有自己的布料开发小组,聘用大量有经验的成衣专家,在设计当时即给予MEXX 设计成衣的建议,例如布料样本是否能通过固色、张力、折缝走线、毛球出现程度、磨蚀抵抗力、洗涤、干洗、和收缩程度。另外,利丰通过颜色管理系统e-Lab Dips和生产数据管理系统WebPDM及JustWin 的运用,配合互联网传送,大大缩短了颜色校对,确认颜色以及针对产品规格的传送与组织而研发所需的时间,降低了成本。布料挑选、配色建议、制版、与样品制造的过程中,每一项都是利丰对产品知识的积累,也是其最基础的核心能力。

2)流程设计。利丰的电子商贸系统Import Direct为供应商和客户提供一个网上交易平台。它连接了订单追踪系统(order tracking system, OTS)和出口贸易系统XTS-5。供应商、客户和利丰贸易员工在互相交换信息的同时,也可以于Import direct 系统里进行实时产品订购,形成信息与商贸合二为一的网络。利丰接到订单在生产前需要先分析不同国家(地区)的成衣配额限制状况与当地劳动力成本,并搭配各工厂生产能力,决定出生产地区与雇用哪些代工厂,以及各代工厂分配的比率。经由正确评估代工厂等基本功夫做足后,利丰在接到客户成衣订单时,才拆解成供应链的每一个环节来实施,并选择最合适之地区与工厂完成各步骤。利丰贸易内部员工可在XTS-5系统内的订单追踪系统查询及更新生产信息。利丰在多年虚拟生产的经验习得了精准到位的生产流程设计。

3)增值服务。利丰贸易建立了内联网以发展知识管理。知识管理是一项动态的发展过程,利丰这个“内部知识库”需要员工不断贡献自己获得的信息。根据利仁的经验,利用自动化系统进行知识管理,可以达到对知识的识别、获取和充分发挥的功用,从而提

高公司的竞争力。利丰贸易旗下位于不同地区的部门所集合的采购与生产知识,就是公司最大的资产,这也正是利丰能够一直保持自身作为贸易“中介人”角色、为客户提供增值服务的关键。利丰贸易不仅为客户和供应商提供中介服务,还通过出口贸易系统XTS-5 、订单追踪系统OTS、电子数据交换系统等为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合,包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购,工厂选择、生产安排及管理、质量监控、出口批文的办理、装货付运季融资等,帮助客户降低采购成本,缩短交货时间,提高产品附加值。

4)信息能力。利丰以信息能力辅助本身业务的方式为,不采取购买一整套软件包,而倾向自行开发所需软件,基本上是防范主要核心能力外流。以成衣供应链管理为例,,首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式,接获供货商报价单同意生产后,给与详细生产计划,这些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成;在订单管理系统上以订单追踪系统与数字资料交换与供货商沟通;出口作业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能,这些辅佐软件精简利丰供应链管理工作,强化讯息传递透明度与传送速度,缩短与供应链伙伴间传送与回馈讯息时间,让利丰与供应链伙伴紧密结合,使利丰成为成衣产业的领先者。

5)组织再造。在1995 年利丰首次并购与之同等规模的Dodwell 后,利丰采取一连串组织再造。以客户为中心将前线业务分成100 多个事业部服务各产品客户,辅以各地区办事处给与该地区供货商资源,内部互联网给与众多事业部支持。以每个顾客为中心,尽可能令整个部门集中服务一个客户。把较小的但具有相同需求的客户集中在一起,并成立一个部门只为他们提供服务。利丰贸易的管理人员认为,公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才,尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。

6)供货商开发与管理。利丰集团在亚洲供货商集中处都设有办事处,统一管理供

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名:胡安金班级:40810400501 专业:物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团 利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年,冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司;是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。 初时,利丰只从事瓷器及丝绸生意;一年之后,增添了其它的货品,包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品,包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日,利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后,难民潮涌入香港,劳动人口突然增加,有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合,让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。 在1970年代初,冯氏家族第三代传人,冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港,加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组,实施现代人力资源管理的经营策略,首次以专业管理方式,统筹利丰业务。 1973年,利丰在香港联交所上市,正式成为香港上市公司,招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年,随着中国采取开放政策,香港制造商北上,将工厂先后逐渐调迁往南中国。

其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追,加速工业化的步履,提供更多货品供应的选择,利丰占尽先机,很快便掌握了这些新辟的采购资源。 在这几年间,利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源,成为服务环球客户的稳健基础。 利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年,为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括:OK便利店及玩具〝反〞斗城;范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。 在1989年,为重整家族股权架构及专注核心业务发展,利丰有限公司进行私有化,由管理层收购全部股权,将公司业务集中在两个主要范畴,出口贸易及零售。 于1992年,利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年,利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍,而且得以进一步拓展在欧洲的客户群,与已具规模的美国业务相辅相成。 与此同时,利丰也将采购网络扩展至东南亚以外,包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。 利丰在1999年,透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务,通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务,得以为跨国客户提供一站式经销服务,包括三大核心业务:生产制造,市务推广及物流配送,在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务,核心业务覆盖三个范畴:营销、物流及制造。 在1999年12月,利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司(Swire & Maclain) 和金巴莉

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团(原利丰集团)于1906年在广州创办出口业务,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港,利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代,利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后,利丰开始出售非核心业务,将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股(1937)有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式,在香港再度上市。随后,利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点,令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不断增强。2001年,冯氏集团重组,拆分了其经济业务,把利和经销在香港联交所上市。2009年,冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构,并为未来的持续发展打稳根基,冯氏控股(1937)有限公司于2012年特将旗下业务重组:贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务重新组成为冯氏集团(见图10-1) 如今,冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣,其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售,已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理:香港利丰集团的实践》 读后感 姓名: 学号: 班级:工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理:香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同,首先是学生自己讲,然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索,自己去查资料,能极大地提高我们的自学能力,但是也存在着搭便车的现象。所以,这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里? 利丰贸易适应形势与时并进,灵活地回应市场的挑战,不断地调整业务和角色:从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围,满足顾客购买产品寻求的利益,从而提高售价和销量和降低供应成本,实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险,包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险;第六,信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统,从旧流程转变到新流程,业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果,有

利丰贸易案例分析复习资料

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里? 成功的评价: (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团,其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业,积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标,以客户需求为中心,为客户提供高水平的产品供应服务,这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例,其所需原材料包括:棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料,这些原材料的合适的供应商可能分布在全球,比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上,衣服可能在南亚染色,在中国内地裁制,然后送回香港作质检和包装,再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此,要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等,如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务,只有建立现代化的全球供应链管理系统,将无数的工序、地区和企业组织协调起来,实施高效的供应链管理,才能确保各类订单按时、按质完成,客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品,供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

(3)利丰贸易通过集成和协调各种要素,以商品流、信息流和资金流为支撑,促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低,为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体,引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神,发挥供应链组织者和协调者的作用,促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险: (1)信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体,供应链实质上是一种松散的企业联盟,当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要,同时会产生牛鞭效应,导致过量的库存。 (2)生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率,这样可能导致生产过程刚性太强,缺乏柔性,若在生产或采购过程的某个环节上出现问题,很容易导致整个生产过程的停顿。 (3)物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带,供应链要加快资金流转速度,实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划,实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的,导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如,运输障碍使原材料和产品不能及时供应,造成上游企业在承诺的提

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”,成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络,并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云,利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团,其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期,利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时,他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业,4年之后就会消失。在种情况下,利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段,某位经营布料的客户会对利丰说:“我需要这种布料,请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段,客户则对利丰说:“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出的草案出发,利丰对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多的这种产品吗?”接下来,利丰就具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后,对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代,利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战:亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移,这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机,利丰只生产收音机的配套元件,然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后,成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常,但在当时,利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的,是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。5个星期后,10000件衣服就到了欧洲的货架上,它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式,结果是使产

香港利丰集团供应链管理读书笔记

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理:香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章:利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。(详见下图) 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市,现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年,利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底,利丰集团重组并拆分了它的经销业务,把利和经销在香港交易所上市。至2006年底,利丰集团成功进行30多项收购业务,令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席,提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理:理论和概念 现代供应链管理的国际背景: 一、全球化对企业的挑战:全球竞争 二、消费者的要求不断提高:质量、时间和价格 三、信息和物流的发展:供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头:零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中,企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步,因此,只有从其他环节,例如:产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,入手。 供应链的定义至今没有统一,但是我们总结出三方面: 1、供应链是由客户(消费者)需求开始,贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间经过运输和仓储),把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者,包括企业和企业内的部门单位,供应链的这些单位之间互动和关联,是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作,可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。

利丰案例分析报告

利丰贸易:利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 (一)与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展,利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中,利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加,其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候,它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文,利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后,利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段,利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色,通过在亚洲的不同地区,如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段,利丰贸易从采购公司向前迈进了一步,成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈进了一步,发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以外包的形式交给工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上,为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅,利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上,利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 (二)管理模式蜕变:从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样,利丰在相当长的历史时期内,一直是一家典型的家庭企业。不过,随着时代的演变,面对每次出现的管理危机,利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧,重视将先进的管理模式和管理经验引入公司,使之脱胎换骨,从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 (三)经营角色蜕变:从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间,利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处,就是与时俱进,不断更新经营理念,利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变,经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间,如各种交易成本、物流成本,如果进行流程再造,就能大大节约成本及提升回报。另外,

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理 光荣队 一、利丰贸易的成功评价 利丰公司屹立百年而不倒,引领发展潮流,从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业,其成功绝非偶然。从资料分析看来,其成功有着几个主要因素: 1、坚持以顾客为中心,提供有效的产品供应,以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商,在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力,时刻心怀顾客赢得的。 2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理,经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理,不断地满足客户需求,为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放,紧紧把握时代大势,及时调整与时俱进,创新经营策略。 3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产,特别是整体供应链管理模式,现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量,对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息,不断优化供应链的运作,增加供应链伙伴间及时的协同沟通,大幅度的降低运营成本和交易成本。 4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中,利丰逐步布局全球化市场,特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后,利丰已然引领全球供应链的业务,并充分调动丰富的资源,从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析 诚然,我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时,也注意到了潜在的威胁和风险。 首先,不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转,“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中,虽然极大地冲抵了这种问题,但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。 其次,信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用,假想系统一旦出现故障,如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的,整个供应链可能陷入瘫痪。 最后,利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色,需要协调各上下游供应商,这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大,利丰这个中心管理者一旦出现差错,将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。 三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析 首先,超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心,整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源,强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。 其次,以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化,每个事业部只专注一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务,这样才能有利于高质量的服务保证。 再次,全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅,除了开展一系列以产品为中心的工作外,还兼管了一系列进出口清关手续

2016年利丰供应链案例分析报告 李海洋 信132 131288

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信132 学号131288 姓名李海洋 2016年5月1日 利丰供应链案例分析

一、利丰介绍(宋体四号,加粗, 段前0.5行,段后0.5行) 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。利丰有三个核心业务:第一个是贸易出口,以采购为主。第二个是经销,也包括物流在里面。最后一个就是零售 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司? 现阶段利丰提供的所有活动的集合,包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件,安排本地货运,在本销市场建立本土的批发分销服务,并取代进口商功能,将产品打进各零售渠道,即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。 4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管)

香港利丰集团

香港利丰集团(以下简称利丰集团)是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,创立于1906年。,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务,覆盖供应链的上、中、下游各个环节,其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化,利用信息技术提高整个供应链的经营效率。利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元,雇用员工超过18,000名。利丰集团于1906年在广州成立,是中国当年首批从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。 在不断的发展及演进之下,利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者,近年来,利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系,使消费者、供应商和零售商实现多赢,价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品,这些伙伴遍布亚洲各地。因此为提高供应链的效率,需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行,使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。从本质上而言,香港利丰集团是地道的价值网协调者,下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。 1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口,以欧美市场为主要出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。但利丰贸易并不是单纯的采购代理,它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式,从1906年到2002年期间,利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段,转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购网络,可以用最优惠的价格获得最优质的货源,这一优势不仅为利丰提高了利润空间,也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。随后又实施了无疆界生产模式:利丰在香港的总公司只从事设计和质量控制等高附加值的业务,而把附加值较低的业务分配到最有优势的地区,从而实现真正意义上的全球化生产。随着竞争日益激烈,利丰公司又实行了虚拟生产,负责统筹并密切参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信息管理系统,不仅可以整合公司的内部信息,也使与客户、生产商和物流公司之间的信息保持创新。在全球范围内选择最合适的设计师、原材料供应商、加工厂,以合理的价格准时向客户提供最好的产品。如利丰生产的一件衣服,很可能纺纱是韩国购买的,纺织漂染是在台湾进行的,然后运到人力成本较低的泰国进行缝制,并用日本生产的优质拉链。利丰在供应链上游从事的工作体现了价值网理论中“与客户保持一致(customer-aligned)”、“合作与系统化(collaborative and systemic)”的特点,为每一份订单定制个性化、高效率的供应链方案。 2、供应链中游 利丰经销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和分销商,为产品打通销售渠道。主要的服务包括市场推广、品牌建立、品类管理以及销售渠道的管理和拓展。近年来利丰又实施了Oneworld企业资源管理系统,将产品市场信息和供应链信息有效的进行管理,使得市场和销售人员能够更准确把握市场,做出正确决策。需要说明的是,利丰并不是自己建立一个市场和经销部门,因为利丰所擅长的核心业务是国际贸易而非市场推广。而要在经销代理领域占有一席之地,它采取的策略依然是兼并。对于供应链的上游企业而言,要靠自己的力量进军当地市场是相当困难的。因为了解市场、拓展分销网络将是巨大的时间和资本消耗。将不熟悉的业务交给有丰富营销经验、分销网络和对当地市场充分了解的代理商

案例分析:供应链管理:香港利丰集团的实践

案例分析: 供应链管理:香港利丰集团的实践 (乔建锋,广州) 一、利丰集团的简介: 于1906年,利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名:冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年,利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司,公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么? 一个公司的成长,也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围,在不同的生命周期阶段有不同的特点,这要求根据公司的实际情况采取不同的变革,以适应这种变化的要求,否则公司的生存就是一个问题。当然,公司的外部环境也是一个非常关键的因素。 利丰集团由小变大,由传统变为现代这个过程中,有许多因素的影响。从其切入点,或者说是关键点来说,笔者认为有以下几个方面的: 1.公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP.23,24;P74。

在管理学理论中,有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言,传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理,但是随着公司的发展,公司规模的扩大和管理系统的复杂,家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。 在利丰公司,在1973年,冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离,即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2.随社会环境变化的公司定位转移 在P57介绍,利丰贸易向高增值模式转型,从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。 公司外部环境变化,要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化,而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化,公司的原有赢利业务可能变的不赢利,最后失去竞争力。从供应链角度讲,这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

利丰集团

国际物流 题目利丰集团的供应链管理 学院经济学院 专业物流工程 班级研1309班 学生陈红霞 学号2013220269

一、利丰集团简介 利丰公司是由现任公司董事长冯国经的祖父,于1906年在广州创立的。时值清朝,公司的获利资本是祖父做商务翻译所获的15%的佣金。到父亲那一代,基本上是作为经纪人联系买卖双方,从中获益。随着买方与工厂影响的不断扩大,作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小,公司佣金逐渐由10%降至3-5%。1976年冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯,与获得哈佛MBA学位的弟弟冯国纶一起回到香港,领导利丰公司开始了一个阶段的公司经营管理变革。 第一阶段:逐渐演变成区域货源代理商,通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处,拓展利丰业务。这一阶段与利丰传统商业相比,其最大的进步在于改变了只从香港进货,提供单一产品的局面,走上了从多国进货、分类包装、提供一揽子产品服务的新路子。这个阶段虽然从中获利并不多,但积累了有别于传统商业盈利模式的宝贵经验。这一阶段的管理变革是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”供应链管理,管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源,按用户提出的产品需求,自己采购材料、组装、推向市场至客户端。 第二阶段:在区域货源代理商的基础上,成为生产计划的管理者与实施者。这一阶段与第一阶段相比,改变了传统的商业模式,即由用户需求、多国采购、分类包装、提供需求;采用了新的商业模式,即用户需求、制定生产计划,签订合同、控制工厂生产、按质按量按时交付。这一阶段的管理变革是把“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,ERP管理模式已从企业内部拓展到外部,围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来,形成产品供应网络的“虚拟企业”,并对其进行管理,管理进入了以客户满意度为中心的管理。但这一阶段的原料采购在亚洲各国,生产过程仍在香港。 第三阶段:价值链分解,也即分散生产。亚洲四小龙的出现,使香港地区生产成本增加,香港经济失去了市场竞争能力。在这种大环境下,利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移,在香港地区完成其前后部分工作,从而有效解决成本问题,改善利丰处境。这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散,使香港经济获得了新生,并由此转变成服务经济。1995年,利丰公司成功收购了在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构的英国商行IBS公司,使利丰规模翻番,服务区域拓宽,产量也发生了飞跃,由此利丰开始了在世界范围供应链上价值链的分解、控制和合理重组,并逐渐成为21世纪新型的跨国公司。这一阶段的管理变革是利丰“拉式”供应链管理的拓展与创新,即用户需求、设计产品、制定生产计划、选择供应商、生产制造商、异地管理、控制生产、直接交付或香港成型交付。这一阶段的管理重在管理、控制关键环节的生产:协调供应链上各企业、各业务环节,实现企业外部资源和信息的集成与共享;进行价值链(生产过程)的适时转移,这是

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,经营出口贸易、经销批发和零售三大业务,其中,利丰有限公司经营出口贸易业务,是全球最具规模的供应链管理企业之一;利和经销经营经销批发业务,为亚太地区客户提供全方位配套服务,包括物流及品牌推广等;利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务:玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单,根据客户的需求,利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链,为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司? 自组成盈利中心,由不同的企业家管理他们擅长的范畴,满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看,这是一以部门为基本运作单位,尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位,各种很扁平的现代企业组织结构,具有高度的灵活性及竞争力,这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构,建立有利于发挥创业精神的企业营运机制,建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位:强调企业以核心业务在供应链上定位,将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管) (1)利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的,现在能利用电子商贸、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理:香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章:利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。(详见下图) 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市,现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年,利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底,利丰集团重组并拆分了它的经销业务,把利和经销在香港交易所上市。至2006年底,利丰集团成功进行30多项收购业务,令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席,提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理:理论和概念 现代供应链管理的国际背景: 一、全球化对企业的挑战:全球竞争 二、消费者的要求不断提高:质量、时间和价格 三、信息和物流的发展:供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头:零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中,企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步,因此,只有从其他环节,例如:产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,入手。 供应链的定义至今没有统一,但是我们总结出三方面: 1、供应链是由客户(消费者)需求开始,贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间经过运输和仓储),把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者,包括企业和企业内的部门单位,供应链的这些单位之间互动和关联,是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作,可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。

相关文档
相关文档 最新文档