华为能力素质模型

华为研发人员素质模型

研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿

望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织 中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开 发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使 公司获得较大利益，甘愿冒险。 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客

华为领导力素质模型

华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力

华为公司优秀研发员工的素质模型

华为公司优秀研发员工 的素质模型 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用

研发素质模型--------思维能力 、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。

华为公司优秀研发员工的素质模型

华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用

研发素质模型--------思维能力 思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断

1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方案。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动

华为面试培训-素质模型BEI(超详细!)

华为面试培训-素质模型BEI 一、思维能力 思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，。 思维能力最常见的行为指标包括： D、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 C、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 B、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 A、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 ★思维能力的判断可以通过应聘者对具体的问题如何进行分析和思考来进行判断。也可以通过智力测验来判断。 二、成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。

D、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 C、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准(能达到)。 B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大 利益，甘愿冒险。 参考题： ★在进行结构化设计时，一定要记住：STAR原则 1、请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？ ?当时是怎样的情况？----------------------------------------- S ?你当时要完成的任务是什么？-----------------------------T ?你要达到的正常标准是什么？-----------------------------确认他是否在追求更高标准 ?你完成的任务到达什么水平？---------------------------R ?您当时是怎样完成该工作的？---------------------------A ?你这样作是出于什么想法呢？---------------------------考察成就动机?你经常以这种方式工作吗？------------------------------是否为常规行为

华为领导力素质模型

For per sonal use onl y i n st udy and r esear ch;not f or commer ci al use 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持 续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的 行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作

合益：华为战略领导力素质模型研讨会

华为战略领导力素质模型研讨会 Hay 集团深圳 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质/素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 使命 远景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力 工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位族群岗位描述职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估 后备干部培养计划 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展

绩效管理体系 薪酬政策和体系 领导力发展 业务流程和组织架构 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 领导素质 领导风格 工作需要 组织氛围 领导有效性 公司绩效 30% 70% 业务框架 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境) 内因与外因的相互作用 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。 什么是组织气氛 组织气氛 “对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 Flexibility灵活性 Responsibility责任性

华为的素质模型

华为的素质模型 作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。 华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。 素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。 第一，职位描述。如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。 第二，招聘选拔。在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。 第三，任职资格管理。华为除了素质模型外，另外还有任职资格体系。素质模型以能力为基础，而任职资格则以职位为基础，但是两者也有交叉，在下面将进行讨论。 第四，后备干部管理。在华为后备干部选拔标准中，素质是一项非常重要的参考条件，而这里的素质一般直接依据该职位的素质模型来确定。 第五，报酬。前面提到，素质已经成为国际领先的薪酬模式中一项非常重要的付酬要素，相对于其他要素来说，对素质的激励对于员工来说，作用周期往往比较长。 第六，培训。根据素质模型确定培训需求，是提高培训目标性与效果性的关键，不仅可以大大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训的目标，使培训有据可依。

华润集团领导力素质模型分析

................................................................................... - “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ １、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

解读华润集团领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型 https://www.wendangku.net/doc/361926760.html, 2009-02-14 09:40新浪福建房产 “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语

战略领导力素质模型

华为战略领导力素质模型 华为战略领导力素质模型 发展客户能力关 注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力团 队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。

层级二：设定高绩效团队的行为期望。

层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。

领导力素质模型

领导力素质模型 附件: 海翼集团领导力模型解析一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 ,一,构图 领导力模型图形由两个同心圆组成～整体造型似“方向盘”～代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先～同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 ,二,色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素～在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景～展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素～在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域～代表专业、专注、创新的精神～展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 ,三,类别

模型分三个维度:经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破～是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场～创新求变～强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新,成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动～是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理～强化协同意识～打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成～对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领～是驱动集团长远发展的价值基石～体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感,成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 ,一,战略理解与执行 素质定义:准确理解集团战略～并将战略内涵推行和落实到日常工作中。素质考察点:考察经理人对战略是否认同,对内涵是否有深入的思考,工作是否围绕战略展开。 素质分级依据:理解的深度及执行的力度。 - 1 - 行为分级描述 一级:准确理解～履行职责 , 能够比较准确地表述集团的战略～理解战略方向及核心内容。 , 关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排～简单地按照上级的指令开展工作。二级:深入思考～主动执行 , 结合本部门情况～理解集团战略内涵～设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部

华为研发人员胜任素质模型

研发人员胜任素质模型 能力素质词典 ]

研发素质模型——思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识 对当前所面临的问题作出正确的判断。 1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识 迅速发现问题的实质； 2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题 作出正确的判断

[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。” [案例2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛，那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些错误动作的，那么这上面我做的一个失误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 [案例3]“当时怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” [案例4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料嘛，有一个on line help，还有一个sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话(二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步，从基础都可以看出，那我就看这是对应的orache 哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。”

华为素质模型及其在招聘中的应用

华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘 中的应用 1999 年6月

研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断 [案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，

领导力素质模型案例大全

领导力素质模型案例

案例一（华为公司）： 关键模块素质指标需求知识发展客户能力 关注客户 建立伙伴关系 发展组织能力 团队领导力塑造组织能力跨部门合作 发展个人能力成就导向组织承诺组织承诺组织承诺

案例二（通用电气4E + 1P）： 关键模块浅析需求知识 充满活力巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 鼓舞人心激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 决断敏锐竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 行动有力提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。

案例三（海尔集团）： 描述关键模块需求知识 一个核心： 对海尔美誉全球的追求二个维度： 战略纬度：布局全球 战略纬度：布局全球 洞察市场 远景部署 突破思维 理性决策 战略承接构建运营能力横向整合 部属培养

案例四（IBM）： 关键模块素质指标需求知识 致力于成功 对客户的洞察力 突破性思维 不断追求目标的动力 动员执行 团队领导力 直言不讳 团队协作 决断力和决策能力 持续动力 发展组织的能力 教练／培养人才 个人奉献 核心：对事业的激情

案例五： 方案1： 一、高层素质模型：追求卓越的企业家 定义：以寻找和塑造追求卓越的企业家为核心，具备区别于中层的高瞻远瞩的战略思维，以独特的人格魅力和号召力，引领公司团队向着战略目标迈进。 维度分析： ?战略思维和把控能力：它代表着高层经理人的职业价值。它强调公司高层具备高瞻远瞩的战略思维能力，保证公司的战略走向、重大决策和运营管理不出现大的失误，带领公司走向既定目标。 ?热情和信念的感召力：它强调的是高层以强烈的事业成就和工作热诚，以公司的使命和愿景引导着组织成员向着目标迈进。 ?发展和成就他人：它强调公司的高层能以公司使命和愿景不断地感召下属，并在运营体制中为下属提供和创造发展机会，以实现员工的美好生活为己任。 二、中层素质结构：打造职业的中层经理人 定义：以打造职业化经理人团队为核心，紧紧围绕公司现阶段的最为迫切和重要的能力，以塑造团队建设、部门协同、学习能力为支撑，通过强大执行力的塑造实现绩效目标。 维度分析： ?执行力：执行力中层经理人最具价值的素质。它强调公司的中层经理具备良好的绩效实现能力，保证高层的战略部署得以实现。 ?团队建设和部门协同：团队建设和部门协同是中级经理人在实现纵向领导和横向合作必备的素质，既是完成绩效的工作要求，也是在塑造组织能力。

华为领导力素质模型

For personal use only in study and research; not for commercial use 华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立 具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作

合益HayGroup华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人

合益HayGroup华为公司优秀研发员工的素质模型及其 在人 及其在人员聘请中的应用

研发素养模型--------思维能力 、归纳、推理和判定等一系列认知活动，它要紧包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发职员身上表现最多的素养。 分析推理确实是在明白得问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维确实是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种摸索问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评判等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或者不能依照已有的体会或知识对当前 所面临的问题作出正确的判定。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，依照体会和常识迅速发 现问题的实质； 2、发觉事件的多种可能的缘故和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或不能依照已有的体会或知识对当前所面临的问题作出正确的判定 [案例1]“当时总共两部车，然而十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情形下考虑失误了。我们事实上预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，如此呢，当时确实专门拥挤，调换呀切只是去啊，各种各样的问题。厖我就想方法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，然而当时要紧是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，那个情况等于没有认真考虑。厖结果情况确实是相当于我有点毛燥了，确实是说，没有认真考虑把十几部手机放到一个车内了，因此带来造成成效不行，另外，那个还其次，最重要的一点确实是在正月十五前一天，正月十四晚上，那个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机，两个专门的手机，我们往常从来没有用过这种手机，两只是晚上，大致是六、七点到的，那个手机上能够看出那个系统切换的活动，比如说，从那个频率切换到另一个频率，能够专门直观

华为的素质模型和任职资格管理体系

华为的素质模型和任职资格管理体系 字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2 摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。 关键词：华为，素质模型，资格管理，体系 一、华为素质模型的基本理念基础 在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。 这是一个非常尴尬的局面。每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。 华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。 华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。这种人力资源管理模式非常值得肯定，那就是先确立人力资源管理的蓝图，然后再根据这个蓝图构建人力资源管理实践。 华为人力资源管理体系之所以有力量，是因为所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理价值链的铁三角之上，像金刚石那样呈空间三角排列。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。如果一个企业把胜任特征模型（或者素质模型）作为一个独立的模

Hu精编ei领导力素质模型

H u精编e i领导力素质 模型 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典 草案 February, 2005 Version 1

DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 Customer Focus 关注客户 Definition:定义 The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers. 致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的、和内部客户。 Dimension:维度 ?Depth of the customer’s needs. ?Complexity of the action. ?对客户理解的深度 ?采取行动的难度 Discussion: 讨论 Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs. 关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。它应该反映华为所作的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新；从较低的层次上来说，关注客户指满足客户的需求。 How it relates to other competencies:如何与其他素质相联系 To be done well, Customer Focus needs to be supported by: ?Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs. ?Strategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer ?Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response. 要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持： ?理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户需求什么。 ?战略思考素质：来规范华为对客户的反应。 ?适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping