3.16 FR-YF-14 管理者支持

江苏柯普斯磁业有限公司

管理者支持

FR-YF- 版本号：A/0NO.：

管理者的五种力量(中高层管理技能提升)——秦浩洋

中高层管理技能提升 ——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的 领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队 绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？

【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：聚焦目标 第二模块：高效沟通 第三模块：影响他人 第四模块：激发动力 第五模块：知人善任 【授课对象】

新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2至3天 【培训效果】： 某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）： 【课程内容】 第一讲：影响他人 问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？ 1.管理与领导力的区别 问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？ 案例：当上领导后的老张和老李不同表现 讲解：管理和领导力的区别 2.管理和领导力的平衡

中高层管理者应具备的能力与素质

中高层管理者应具备的能力与素质 中高层管理者应具备的能力与素质，有下列九个方面： 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 五》、须具备严格执行力和学习、教导能力 六》、须具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力 七》、须具备准确的分析、判断和灵活有效的工作方法 八》、须具备快速适应环境的能力和应变能力 九》、须具备总体战略规划与及时总结改进工作的能力 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 中高层管理者必须有强烈的责任心，把事放在心上，把公司的事当成自已事还重要，因为每个人的责任都关系着整体，影响着大局。责任心是管理者的首要素质。 情绪有积极与消极，工作总有主动与被动，但性质差之千里，积极主动是每个中高层管理者必备的素养。 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 要具备诚实守信、遵纪守法、法律是道德的底线；谦虚谨慎、尊老爱幼，为人师表等品质道德。道德是人生的基础，一个好的管理者首先应是一个好人、是个孝敬子女、好父母。 品格魅力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无

形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 职场心态平和，能接受批评是基本功，要受得了委屈，正确的对待组织和个人，不争功违过，不推卸责任。在功过面前要保持冷静。客观的看待自己，努力做团队的主动轮。 沟通是人与人之间通过各种方式方法进行心灵的洗礼；先要沟才能通，光沟不通等于没沟通。 协调是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一,处理矛盾冲突的方法与技巧。它需要讲求方法、淡化矛盾、平衡关系，而不是靠权力或制度的硬性规定。 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 要做到容人容事，做到用人之长，容人之短。管理就是把握好一个度，平衡一个点。 遇事意志坚强、处事果断，小事上不乱，大事上不慌，拿得起放得下。 要做到工作中不怕困难，不怕险阻。要确定目标，勇往直前不退缩。 五》、须具备严格的执行力和学习力与教导能力 执行力是每个管理者面临的难关，好的执行要好的团队，好的团队要好的管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是管理者胜出的一个要素。

企业中高层管理者培训方案(1)

企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考

2020年(中层管理)中层管理者

（中层管理）中层管理者

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就能够比喻队长壹不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好壹名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做壹下探讨： 壹、过硬的专业能力 基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训壹般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。 1、具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。 二、优良的品德素质 1、以X公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。 2、具有宽阔的胸怀。 3、具有公正用权意识。 4、具有求真务实作风。 5、具有理智的感情。 优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如壹的形象方面的总和。 三、相适应的文化素质 全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能

力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。 1、有壹定的文化政治理论知识。 2、精通本职的专业知识。 3、有广博的相关学科知识。 四、有强烈的事业心和责任 事业心和责任心，是干好壹切工作的首要条件，也是做好壹名合格的管理者的重要思想基础。有了这壹点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、有热爱X公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。 2、有以X公司为家，壹心扑到工作上的职责意识。 3、有严肃认真的态度，壹丝不苟的态度。 4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。 五、有对员工的正确态度和深厚感情 对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的壹个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的壹个本性问题。对员工的态度和感情是密切联系在壹起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心” 1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭

管理层支持培训的八大心法

管理层支持培训的八大心法 1994年大学毕业后，我就一直从事企业培训工作，先在联想专门负责联想领导力的训练体系建设，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。可以说，这里谈的一些经验甚至教训，是几乎花了一两千万才买来的，希望能对读者有用。 记得刚到用友时，我们也尝试进行管理培训项目的一些三级评估，甚至四级评估。在给这些经理人做三级行为评估的时候，他们都会说，课程内容不错。但是后来我发现，他们应用的行为发生次数其实很低。原因在哪里？找来找去，我们发现有一个最关键的因素，就是他们的上级没有上过这个课程，根本就不知道该怎么辅导这些下属，甚至还觉得下属应用一些基本管理技巧乃是标新立异。于是，我认识到培训要取得效果，上级的支持是非常的重要。其实不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，人力资源工作简直无法做出任何成效！ 培训工作为什么一定需要管理者支持？先看看这个图（图一），这是本人自创的，姑且称之“唐式培训成果转化模型图”。培训首先内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；其次，学员要“会用”，只有会用才能最终转换成技能。在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践做保证。“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度也还是生水，喝下去同样会闹肚子。有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课没有什么互动，更谈不上练习和实践了。而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！当一个半小时的大片，半个小时放完了，事实上是找不到那个感觉的。对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会。第三、训后要应用。如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。 所以，内容的“适用”需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的“会用”，经理不能只学知识没有练习；而训后的“应用”更要经理督促和强化学员去应用，经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。从这个三用培训模型来看，培训要对企业有用离不开管理的支持！ 再来看看，管理者为什么不支持培训工作？我认为有这样几个原因： 第一、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有什么改变。 第二、受了伤害。所谓受伤害，是说管理者的培训经历，全都是伤痕累累的记忆。比如上了课，花了时间，但没有得到应有的效果等。培训很令他们失望。 第三、经理们没有接受过好的培训。他们参加过的培训，无论课程内容，还是讲师表现，可能都不如人意。自己是参训后“感觉糟糕”的体验。

企业中高层管理者应当具备的素质和能力96853

企业高层领导应当具备的素质和能力 素质方面 1、具备全局观念、大局观念 2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任 3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念 4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位 5、具备稳健的心态和良好的人格魅力 能力方面 1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力 2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维 3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力 4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方 法 5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力

素质方面 1、具备全局观念、大局观念 企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论） 作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。 张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。 作为公司的高层领导除应当掌握本专业的常规专业知识外，还应当掌握本专业前沿的知识、研究成果和正在推广的经验。2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任 高层管理者必须有强烈的责任心，责任心是管理者的首要素质；具备责任心不仅是对领导的要求，也是对一般工作人员的要

现代企业管理者应具备的素质

现代企业管理者应具备的素质 --明阳天下拓展培训企业管理者掌握着企业发展所需资源的配置权力，决定了企业的发展方向，是企业发展目标确认者、计划制定者、工作指导者，在企业中扮演着重要角色，在一定程度说，企业管理者的水平高低、素质高低决定了企业的发展。所以，在现代企业管理研究领域中，对企业管理者，特别是企业管理者素质的研究具有重要意义。 企业管理者应具备什么样的素质，才能成为一个成功的管理者，这也确实是一个十分复杂的问题。实际上也常常有这样情况，在某个组织环境正点能导致成功的素质，在另一个组织环境下可能不会成功，而且一个人的素质是由多方面的品质组合而成的，物定品质的重要性会受到其他品质及其他组合方式的影响。但在理论上的研究和管理实践都可证明，现代企业管理者都必须具备一定的品德素质、知识素质、能力素质和心理人格素质。 一、现代企业管理者应具备的素质 1.品德素质 企业管理者品德素质是管理者在为人处事上所表现出来的思想品德等方面的特征。中国自古以来就有重视德行的优良传统，在人才观上一贯坚持德才兼备的原则。“做事先做人，管人先管己”。良好的道德品质是一个企业管理者管好自己的企业的基础。优秀的管理者应具备一个良好的社会道德品质和经营管理道德品质。良好的社会道

德品质是指企业管理者必须对社会的安全、和睦、文明、发展负有道德责任。在企业经营管理活动中，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益，并把二者全理地协调起来。良好的经营管理品质是指企业管理者应以企业利益为重。不被个人利益所困扰；应抱有诚实的态度，要坦率和光明正大，公正、公平地对待企业的所有成员；要对过失勇于负责而不推诿于人；要言而有信，言行一致困充满责任心和强烈的事业心。 2.知识素质 随着知识经济的到来，知识经济发展中起着决定性的作用。现代经营管理是一项复杂的综合性活动，需要管理者多方面的知识和技能。企业管理者的文化素质，最根本的特点就是广博性，对社会科学、自然科学等都要有比较全面的了解。在全球化的知识经济时代，由于新知识层出不穷，只有具有良好的文化素质的企业管理者才能胜任。此外，在企业国际化趋势下国际间的经营活动，对企业管理者的文化素质提出新的要求。企业管理者从事国际间的经营活动，必须熟悉国外文化背景知识。管理首先是对人的管理，不熟悉他们的文化背景就难以与他们沟通。 3.能力素质 企业管理者的能力素质是整体素质中的核心素质。从实践角度看，它是企业管理者的知识、经验相结合并运用于经营管理实践的过程。而管理作用于对象并产生效果要靠能力作为工具。能力素质具体分为：①决策能力，决策能力是管理能力的核心部份，任何决策能力

喜之郎公司中高层管理者述职管理规定

喜之郎公司 中高层管理者述职管理规定 一、目的 1.强化中高层管理者的责任和目标意识、关注组织绩效，促使中高层管理 者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进； 2.中高层述职管理是公司绩效管理体系的有机组成部分，通过述职管理深 化中高层管理者绩效管理理念，提升公司及各级部门的组织运作绩效，通过述职进行工作检讨，明确工作重点，及时发现短木板和管理瓶颈； 3.强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的 总体目标结成责任和利益共同体。 二、原则 1.以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成； 2.坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。 3.坚持考评结合原则，面向未来绩效的提高。 三、适用范围 适用于科级以上干部。 四、述职类型 1.常规述职：公司各一级部门主管(含主持工作的副职)以上职位的述职周 期原则为每半年一次；述职者对照考核评价期初制定的绩效目标要求进行工作述职，并明确工作目标。 2.调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上期制定的绩效目标 进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。 3.临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。 五、述职内容 对中高层管理者的考核主要是依据战略目标实现而设定的KPI考核，基本内容： 1.期初承诺目标或KPI。 2.本期工作中遇到的问题及改进策略。 3.直接上级要求汇报的其它工作。

六、述职评议会 1、公司级述职

2、各部门级述职。各部门科级以上（含）主管的述职，由各部门主管（含基地各部门、驻外销售部门、财务部门、品管部门）根据业务需求，在人力资源部的指导下，依据本规定相关要求在公司级述职之前完成内部述职。 述职采用述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作情况按照述职模板的要求进行全面述职。 1.述职评议会由考核责任者主持，根据工作需要，按述职关系相关要求确 定参加人。 2.述职会上，评议人在述职会上填写《中高层管理者述职评议表（评议人 用表）》，根据述职者所在部门业务情况，提出评议意见，主要包括工作改进点，部门协作情况，部门间主要接口关系及需要的支持等。 3.述职会后，述职考核责任人依据其绩效承诺实际完成情况和述职会的评 议，填写《中高层管理者述职评议表》（详见附件一：《中高层管理者述职评议表》），对被考核者做出评价； 4.对述职人的评议结果，由考核责任人结合评议人的评议给出考核结果， 当考核责任人与考核复核不为同一人时，权重划分是：考核责任人70%，考核复核人30%。 七、述职结果 1.述职评定等级根据其部门及个人的绩效承诺完成情况，结合管理措 施开展的效果和其他述职项进行评定。比例控制应按照正态分布； 2.述职结果将作为管理者年度综合绩效的主要内容之一，管理者年度 综合绩效确定办法参见公司《绩效管理制度》。 八、述职的基本过程 1.计划辅导阶段。述职人员按述职通知的要求，提前将述职报告提交 上级领导及相应述职管理部门（中层管理者提交总经理、人力资源 部）。述职人员的上级领导负责对述职报告进行审定，提出增补、修 改意见，可责成述职管理部门进行反馈。也可在述职过程中及述职

做最好的中层：管理者要有正能量

做最好的中层：管理者要有正能量 内容简介 中层管理者作为一个规模相对较大的管理群体，在组织中地位特殊，职务重要而复杂，在现代企业、机关和团体发展中扮演着十分重要的角色，是现代组织活动的中坚力量。作为现代组织中的中流砥柱，中层领导者在工作方法和态度中发挥正能量具有不可估量的现实意义和价值。 目录 第一章认清自我，定好位才能做到位 第二章全力辅佐，成为领导的左膀右臂 第三章高效执行，把最好的结果交给领导 第四章带好队伍，打造自己的“嫡系部队” 第五章做好自己，才能更好地领导别人 第六章知人善用，善于发挥下属的特长 第七章管理有道，懂得放权和激励 第八章赢在沟通，好中层一定要“会说话” 第九章同级相处，人脉和谐方可左右逢源 第十章超越自我，做最好的中层干部 《做最好的中层管理者要有正能量》读后感 读过《做最好的中层》这本书，我从中学习到，想要做一个好的中层，从大的方面讲，要管理好人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执

行角色，没有什么管理职能;对下属是领导角色，带领团队、实施目标都需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素： 一、管理自己。管理自己，我认为有三个方面需要着重注意：一是自我岗位职责的分析。首先应该分析自己的岗位职责、单位对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。二是自我能力优劣势分析。认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。三是自我时间管理分析。对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来。这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。 二、管理下属。下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有三个关键环节需要把握：一是职位职责管理。做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。二是员工的绩效管理。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源

中高层管理者的“三维”领导力

中高层管理者的“三维”领导力 --明阳天下拓展培训管理者的“三维”领导力：辅佐上司、辅助同僚、辅导下属 针对行业：通用 培训对象：主任、经理、主管等管理岗位 课程大纲 一、保持激情，追求卓越 一般来说，有一定经验的管理者，他们在“做事”层面上，所谓计划、执行、检查、反馈、考核等方面来看，问题不大。或者上过如MTP之类的管理课程。他们大都已经掌握了一定的做事方法，即使没有完全掌握，公司也有相对固定的流程和制度，照做也不会出太大的问题。 但很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通方面、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。我们经常听到这样的议论：“某某经理工作热情很高、专业水平、基本素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办错事，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象个管理者。”最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德，败走天涯。很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。下面是几个经典的问题： 1、管理者都知道自己的身份不同于普通员工，但为什么很多管

理者私下里，总“出卖老板”？让老板做坏人？ 2、管理者都知道要服从上司，但如果上司的决策是“错误”的，而沟通无效的话，还要不要服从执行呢？ 3、管理者都知道和同僚是伙伴也是竞争对手，但什么时候该竞争，什么时候该合作？ 4、管理者都知道要和同僚搞好关系，如何看待冲突，但万一有了冲突，该怎么化解？ 5、管理者都知道要激励员工，但资源有限，如何利用有限的资源来达到激励的效果？ 6、管理者都知道要带好队伍，但时间和精力要放在改造老员工身上，还是培养新员工？ 二、课程目的 1、帮助学员分析公司和个人的关系，明确管理者的定位和角色，树立积极的工作态度和作风，培养职业化的工作观念 2、通过对辅佐上司的研讨，体会到上司对自己的要求。树立服从上司，把上司当作客户的职业理念。 3、通过对辅助同僚的研讨，体会工作团队中同僚的不同价值，接受不同于我的同僚。明确与同僚的竞争、合作关系。 4、通过对辅导下属的研讨，学习帮助下属树立个人目标，学习激励下属，培养下属的方法。 三、课程内容大纲 第一单元：明确定位、认清角色

中层管理者在企业中的地位和作用

中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责!

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！ 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。 高层、中层和基层管理者各自职责是什么？ 高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。 计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。 计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。 由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。 为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管

理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。 我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。 人力资源应由中层管理者管理 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。 其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。 为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。

管理者：向上管理+向下负责

管理者：向上管理向下负责 在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是，我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。 管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨。 “向上管理，向下负责”这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的管理思维应该是：向下负责，向上管理。 向上管理：管理自己的上司 我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。 建立并培养良好的工作关系。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们是——和谐的工作方式和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似于团队中各成员的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。 相互期盼相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话，“因理解而分手”，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解而分手，那么就意味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达成对方的期望，结果只好分手。 在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。 信息流动组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是隐性的，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以，管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此，向上管理的一个重要层面就是信息流动，这

中层管理者的四种含义

中层管理者的四种含义 --明阳天下拓展培训所谓中层，一般是指企业的部门领导，中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争；没有财权，没有人事权，只有做事权。不知道你见过打铁没有，上面是锤子（四川话“锤子”是骂人的话，但这里绝对不是借机骂上面的领导），下面是砧子，中间那块天天被敲打的就是可怜的“中层”。锐圆哥哥试作一首对联形容一下：“刚从底层混上来，沾沾自喜；期望提拔很久了，闷闷不乐。”横披是：“进退都难。” 老板们一般管不到普通员工，有的老板也只是开全体大会露个面，冠冕堂皇地讲两句鼓励的话。平常遇到员工，心情特别好，会像黑白老片里的首长，和你打个招呼：“小鬼，苦不苦啊？对消灭敌人有没有信心啊？”一般情况下，普通员工只能远远望着老板一脸的忧国忧民。 对中层，老板就“亲近”多了，也不那么客气了，布置工作、检查落实、考核评比、优化组合……会用各种各样的方法来压迫你，生怕你闲着，生怕你工作量不饱满。当然，老板也有说辞，中层嘛，一般都是年轻人，不多压点担子，怎么能进步呢？高层压迫中层，符合物理学的基本原理，所以，压力再大咱也得坚挺着。 老板们有时也表扬咱，夸咱们是中坚力量，一想，还真对—— 中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。孔夫子的首席高徒曾子，协助老师管理同学，也算是中层了，

他就说过：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？”翻译成现代汉语就是说：“中层不能不是中坚力量，工作多，任务重。公司业绩全靠你们，任务重不重？连轴加班都干不完，活儿多不多？”所以，中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。 中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做，否则，做错了做歪了，责任在你不在下面。 中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。有句成语叫“任劳任怨”，“任劳”一般都没得说，这年头，除了托生在有权有钱的高档人家，都得多劳一点，这个问题都不大：“任怨”则不然，你得有心理承受能力，这玩艺现在可是稀缺的东西。比方说你下面人手不够，你以为老板知道，其实他只是发工资的时候偷着笑，到了安排工作、落实结果的时候，你说你因为人手不足没干好，老板眼一瞪：“人手不够，你怎么不给我讲啊？我什么时候让你给我省这点人工费啊？”你掉过