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酒店集团管理、扩张主要模式

酒店集团管理、扩张主要模式
酒店集团管理、扩张主要模式

一、酒店集团组织机构形式

世界酒店行业的组织机构形式,大致有以下几种:

1、单体酒店:投资人自有,自行或委托他人经营管理,国内酒店多大多属于这种模式。

2、酒店连锁(品牌酒店):投资人不同,但拥有统一品牌,自行或委托他人经营管理。

3、管理公司:只提供酒店管理技术,不拥有任何品牌,不涉及投资。

4、酒店集团:拥有一个或多个酒店品牌,拥有、管理或特许经营多家酒店。

5、策略联盟:不同酒店集团、不同酒店品牌之间因为各自利益需要而在销售资源共享、销售地域划分、酒店特色归类等方面结成的松散型合作机构。

二、酒店集团管理、扩张主要模式

1、特许经营(franchising)

酒店业主支付国际酒店集团特许经营费,取得酒店品牌的使用权,得到集团对酒店服务和营运的一系列支持,保证酒店达到品牌标准,并享受该集团品牌推广服务;主酒店自主经营酒店,管理公司不派驻人员。

这一模式,业主风险最高,酒店集团风险最低。

这一模式是目前国际市场最流行、拥有客房数最多的扩张模式,适用于有成熟品牌、强大推广网络的酒店集团。在国内很少使用,主要是因为内地酒店行业环境尚不规范。

例证:假日酒店(Holiday Inn)

2、委托管理(contract management)

管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的决策权,并根据合约收取管理费用;管理公司派驻人员。

这一模式,业主风险较高,酒店集团风险很低。经营结果无法预测。

这一模式,是国际酒店公司在中国主要的扩张模式,适用于有成熟管理体系和知名品牌的酒店集团。但因业主与管理方利益无法统一,不少品牌被迫陆续退出区域市场。

例证:万豪(Marriott)管理下的帝濠酒店,Hilton在南京、深圳。

3、带资管理(ownership)

管理方通过自置、收购、控股、参股、提供营运资金等方式获得酒店经营权,拥有酒店管理营运的主动决策权,资方与管理方容易达成营运目标及盈利目标,合作基础相对稳固;

这一模式,业主、管理方风险均等,酒店集团的发展速度受到限制。

这一模式,是中国酒店行业最普遍的管理方式,适用于成长初期、或者对酒店投资及回报有坚定信心的酒店集团。随着酒店管理行业竞争日趋激烈,很多国际酒店集团也陆续在国内采取此种扩张方式。如初期的上海锦江、如家快捷,以及一直坚持带资管理的香格里拉(Shangri-La)。带资管理的要点在于对风险控制的充分信心。

例证:锦江集团、希尔顿(Hilton)、香格里拉

4、加盟经营(voluntary association)

独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统,一般适用于用于一些规模较小的经济型独立酒店。联盟的标准往往难以统一。

这一模式,联盟本身基本没有风险。

这一模式,适用于有成熟品牌、管理技术、但不参与具体管理和投资的酒店集团。

例证:如家快捷、世界金钥匙联盟、最佳西方(Best Western)酒店集团, 领先联盟(Leading

Hotels)等。

5、策略联盟(strategic alliance/affiliation)

策略联盟是同行业的竞争对手之间或非同行业的间接竞争对手之间在科技或资源上的一种分享和联营方式,用以增强在市场中的竞争力或有效地降低成本。强强联手,或优势互补;联盟成员一般有统一的战略目标。

这一模式,联盟本身没有风险。

例证:如携程(Ctrip)、提供全球网络订房系统服务的UTELL, 世界小型豪华酒店联盟等等。

6、租赁经营(leasing)

对酒店的经营者来说,租赁经营的模式让管理者拥有完全的自主经营权,同时阶段性地支付固定的租赁费可避免大量的初始资金的投入。对业主来说,这种方式更接近于一种财务性投资,在选择一个好的酒店品牌后,长期的现金流量得到了一定的保证,同时也能提高其无形资产价值。

该经营模式在海外市场十分活跃,选用这种模式的国际酒店集团往往偏向于承担更多的风险并期望从优越的经营表现中得到更多的资金回报。

例证:锦江之星。

第三方酒店管理模式精编版

第三方酒店管理模式公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

第三方酒店管理模式是单体酒店“脱困”相对最有效捷径 第三方酒店管理含义 第三方酒店管理模式是近几年在国内酒店行业逐渐兴起的一种酒店管理模式,其涉及三个不同实体:酒店业主、所选的国际或当地酒店品牌、独立的第三方酒店管理公司。 业主取得某酒店品牌的特许经营权,然后业主再与第三方酒店管理公司签订酒店管理合同。酒店业主向品牌持有人支付品牌费,第三方酒店管理公司依据管理合同收取管理费。 “第三方管理”是酒店国际化与本地化的最好结合者 第三方管理的最大优点是将品牌与管理分离,给予业主很大的自主权,可以根据运营情况选择和更换品牌,更具灵活性,将国际化与地方化结合,综合利用各种资源组合,加快中国酒店业的国际化进程。 “第三方管理”助力业主组建酒管团队 国内许多酒店其实都是房地产的一部份,但酒店运营并非房地产开发商的强项,为此第三方酒店管理可以为其提供更专业化的经营与管理服务,第三方管理的介入在良性运营的同时为酒店留下了宝贵的运营机制和扎实的管理团队,若干年后如业主自营酒店,则成熟建制和班底是经营的核心力量。 “第三方管理”发展符合国内市场发展需求 由于业主与品牌之间存在利益冲突,将酒店经营全权委托给品牌也存在缺点,在业主看来,第三方酒店管理公司成为“中间人”和协商平台,来缓解这些利益冲突。 “第三方管理”酒店集团品牌输出的重要管理模式

依照国际酒店集团发展的经验,酒店品牌的成长与发展壮大大某一程度时,都要借助与第三方酒店管理公司进行继续扩张。国内酒店品牌正处在成长阶段,与第三方管理公司合作能加强自己的品牌输出与管理,助推本土酒店品牌走向国际化。 更理性的酒店投资现象, 促进“第三方管理”发展 未来的酒店投资者会更注重于酒店本身的投资收益问题。而此时更注重业主投资收益的第三方酒店管理的优势就显现出来,酒店业主需要与之终极目标相一致的管理团队,而不再是一味只关注酒店品牌发展与口碑的国际管理团队。 国际酒店品牌高额的人力资源成本, 是酒店投资者的心结 国际酒店品牌的人工成本将占到酒店营业收入的35%左右,而非国际酒店品牌的人工成本只占到酒店营业收入的27%-30%左右。 品牌特许经营的相继开放, “第三方管理”发展前景广阔 越来越多的酒店业主明白,挂上国际酒店品牌的牌子,聘请国际酒店管理团队来运营管理,其实大都是在“为他人做嫁衣裳”的道理,纷纷开始选择“品牌特许经营第三方管理”的模式。 这一举动将影响着各大酒店品牌在中国的长期发展规划,利益最大化、抢夺市场份额迫使越来越多的本土品牌或国际品牌开放特许经营。 精选留言 王远君 第三方管理存在的问题作者未深入指出,对业主来讲还是要尽量详析第三方的优势与劣势! 3月3日 作者回复

世界著名酒店集团及下属品牌

世界著名酒店集团及其旗下品牌 1.洲际国际酒店集团(Intercontinental Hotels Group): 旗下主要品牌:洲际Intercontinental, 皇冠Crowne Plaza, 假日Holiday Inn, 快捷Express by Holiday Inn Holiday Inn 广告语:自在自我。 Be yourself. Intercontinental 广告语:明白所需,满足所想。We know what it takes 集团简介:洲际酒店集团是亚太地区及全球最大并拥有最多酒店品牌的酒店管理公司。在100多个国家里拥有、运营及管理的酒店有3,500多家,酒店客房超过54.5万间。其旗下的主要酒店品牌包括:洲际酒店及度假村,皇冠假日酒店及度假村,假日酒店及度假村,快捷假日酒店。 在亚太地区,洲际酒店集团在23个国家经营160多家酒店。洲际酒店集团是一家英国公司,每年接待超过一亿五千万客人。是为旅客提供客房为主的,并拥有有限的餐饮设施。 2. 希尔顿酒店集团公司(Hilton Hotels Corporation): 旗下主要品牌: 希尔顿(HILTON HOTEL),港丽(CONRAD HOTELS), 斯堪的克(SCANDIC),双树(DOUBLE TREE), 大使套房酒店(EMBASSY SUITE),家木套房酒店(HOMEWOOD SUITE),哈里逊会议中心(HARRISON CONFERENCE CENTER),庭园旅馆(GARDEN INN),汉普顿旅馆(HAMPTON INN AND SUITES),希尔顿度假俱乐部(HILTON GRAND VACATIONS CLUB)等 Hilton广告语:Travel is more than just a to b. 旅行不仅是A地到B 地。 Conrad 广告语:The luxury of being yourself. 做高贵的你! Double tree广告语:This summer is packed with the fun of kids at doubletree! 今年夏天双树酒店充满了孩子们的快乐! 酒店简介:

品牌酒店管理集团--简介

了解国际酒店管理公司 全面质量管理的典范-----里兹---卡尔顿(Ritz---Carlton) 集团发展概况 里兹---卡尔顿饭店管理公司是一家闻名世界的饭店管理公司,其主要业务 是在全世界开发与经营豪华饭店。总部设在美国亚特兰大。 里兹---卡尔顿公司的创始人凯撒.里兹被称为世界豪华饭店之父。他1898 年6月与具有“厨师之王,王之厨师”美誉的August Ausgofier----一起创立了巴黎里兹饭店,开创了豪华饭店经营之先河,其豪华的设施、精致而正宗的法餐,以及优雅的上流社会服务方式,将整个欧洲带入到一个新的饭店发展时期。随后于1902年在法国创立了里兹--卡尔顿发展公司,由它负责里兹饭店特许经营权的销售业务,后被美国人购买。 与其他的国际性饭店管理公司相比,里兹--卡尔顿饭店管理公司虽然规模不大,但是它管理的饭店却以最完美的服务、最奢华的设施、最精美的饮食与最高档的价格成了饭店之中的精品。 全面质量管理精髓 里兹--卡尔顿饭店的成功与其服务理念和全面质量管理系统密不可分。里兹---卡尔顿饭店的服务理念都来源于这个品牌的创始人凯撒.里兹先生,引入他的服务理念对美国豪华饭店的发展提供了一整套新的观念。 今天,“里兹”已经成为豪华和完美的代名词。在《新英汉词典》中,它的中文注释是:极其时髦的。非常豪华的。 里兹---卡尔顿饭店在其服务理念的指导下,于1992年,作为饭店业中的个也是惟一的一个获得了“梅尔考姆。鲍尔特里奇国家质量奖”。这项奖是在美国国会授权下,以美国前商业部长命名,由美国国家技术与标准学会设立的最有权威的企业质量奖。全面质量管理最

初是在生产领域产生并得以应用的,其基本含义包括以下五个方面:第一,强烈地关注顾客。第二,坚持不断地改进。第三,改进组织中每项工作的质量。第四。精确地度量。 全面质量管理的指导方针 质量管理始于公司总裁、首席经营执行官与其他13位高级经理,无论总经理还是普通员工都要积极参与服务质量的改进。高层管理者要确保每一个员工都投身于这一过程,要把服务质量放在饭店经营的第一位。高层管理人员组成了公司的指导委员会和高级质量管理小组。他们每周会晤一次,审核产品和服务的质量措施、宾客满意情况、市场增长率和发展、组织指示、利润和竞争情况等,要将其四分之一的时间用于与质量管理有关的事务,并制定两项策略来保证其市场上的质量领先者的地位,其第一项质量策略就是“新成员饭店质量保证项目”,高层管理者确保每一个新成员饭店的产品和服务都必须满足集团的顾客的期望。这一项目始于一个叫“7天倒计时”的活动,高层经理亲自教授新员工,所有的新员工都必须参加这项活动,公司总裁向员工们解释公司的宗旨与原则,并强调100%满足顾客的需求。100%满足顾客是里兹卡尔顿高层管理人员对质量的承诺。具体来说,公司遵循下列五条指导方针。1.对质量承担责任 2.关注顾客的满意 3.评估组织的文化 4.授权给员工和小组 5.衡量质量管理的成就 全面质量管理的黄金标准 1.信条对里兹---卡尔顿饭店的全体员工来说,使宾客得到真实的关怀和舒适是其最高的使命。 2.格言“我们是为女士和绅士提供服务的女士和绅士”。这一座右铭表达了两种含义:一

酒店管理模式

众源酒店管理公司 一、管理模式 二、管理理念 三、管理文化 酒店管理公司在对外输出管理时输出的决不简单是人力资源,而是一种用理论和实践完美结合的管理模式,管理理念,管理文化。只有系统思考和系统管理的方法才能准确地复制到我们先进的管理模式,否则支离破碎或片面的管理技术的输出对于酒店管理公司的发展是有百害无一利的。 众源酒店管理模式旨在用系统的方法设计酒店管理的内部关联和操作模式。 众源酒店管理体系根据酒店特有功能分为九大系统,分别有决策管理系统,市场营销管理系统,人力资源管理系统,质量管理系统,财务管理系统,信息管理系统,工程管理系统,安全管理系统和行政管理系统等组成。每个管理系统都体现“众源”的经营理念;为顾客创造价值。每个系统以客人的需求为出发点,最后以客人的价值实现为终结点。 管理的系统设计是许多酒店面临的管理困境。而管理制度的系统设计是科学管理艺术的表现形式,也是体现酒店管理水准的标志。有的管理者也许还没有意识到管理系统设计的重要性,但我们相信不少管理者常被这样一些问题困惑;为什么我们对市场的反应总是太慢?为什么酒店制定的制度没有发挥应有的效用?为什么集体的智慧不

能充分展现出来?总经理在店时和总经理不在店时酒店的运行状态为什么不一样?如此种种的实际问题其实都源于酒店的管理系统不健全。特别是当企业具备一定规模的时候,管理者应更多地用系统性的制度去管理,而不是靠时时刻刻的现场督导。有效地系统性制度就像标准化的机器,他的正常运转会产生标准化的员工和标准化的员工行为,从而产生满意的顾客,服务业的特性决定了员工行为规范的重要性,只有在规范的基础上才可能产生个性化的服务. 以决策管理系统为例(决策管理与其它管理系统之间的关系)

酒店组织结构构架

酒店组织结构构架 (2010-08-07 11:25:05) 转载 标签: 杂谈 组织管理角度讲,酒店是一个群体,像一个集体的人,酒店管理就是要用好的组织方式即行为规则,包括工作规范、作业程序、奖惩制度等,使这个集体的人养成和发展一种良好的工作习惯。例如,酒店需要在没有众多的重复 决策的敢于情况下完成日常工作,建立日常的工作规则就能使这一点成可能。这样管理者就可以从日常的事务堆中脱出来,将注意投向更重要的问题:适应市场变化进行不断创新,从而保持酒店活力,使酒店不断成长。坏的习惯与好的习惯是并存的。习惯是好的,管理者就需要强化它个;习惯是坏的,管理者就必须改变它们。员工的积极主,动和奖励与惩罚是改变行为的有力武器。通过使用激励和惩罚制度,酒店管量者还可以使自己工作得更容易一些。 酒店组织需要从自身的经验中不断学习。这种知识经验对酒店而言是很重要的。事实上,人总是在不断尝试它的新思想,将尝试成果增加到它的信息库去,在以后的岁月时不断取用。失败的教训会给管理者提供新方向,好的主意会被重要使用。这样,酒店组织才能逐渐成熟起来,自己的管理行为才能达到自动化动作的有效程度。 综上所述,酒店有效的组织方式必须具有下列特点: (1)能创造出使每一个人独立和主动的环境。如事先给每一位员工一份工作计划和作业规程,让他始终知道做什么和如何做。(2)主要管理者要将他的主要精力投入到创新工作中去,而不是放在重复的日常工作里,以适应不断变化的经营环境的需要。(3)奖励、强化积极行为,惩罚、消除极行为,以养成全体员工良好的工作习惯。 (4)积累知识和经验。这往往表现为对员工特别是管理者进行专业化分工,同时,注意保护留住有经验的技术管理人员,也注重搜集与积累专业信息及资料。 组织方式是一个工具,酒店管理者可以自觉地用它来实现酒店所有者、管理者、宾客、员工和社区的各种有价值的愿望 2.酒店组织设计 (1)如何设计酒店组织 ①组织设计和程序 本着“市场—战略—结构”的原则,我们可以按下列步骤进行酒店组织设计。 一围绕酒店的战略目标、市场定位和产品定位进行业务流程的总体设计,并使流程达到最优化,这是酒店组织设计的出发点与归宿点,也是检验酒店组织设计成功与否的根本标准。 二按照优化后的业务流程岗位,根据服务岗位数量和专业化分工的原则来确定管理岗位和部门机构。它们是组织结构的基本单位,可以用组织图

世界著名的酒店集团以及旗下的著名品牌

世界著名的酒店集团以及旗下的著名品牌 1.万豪国际集团(Marriott International, Inc. Hotels) 万豪(Marriott Hotels & Resorts)+五星 J.W万豪(JW Marriott Hotels & Resorts)豪华五星 万丽(Renaissance Hotels & Resorts)四星 万怡(Courtyard)四星 丽池卡尔顿(Ritz-Carlton)豪华五星 华美达(Ramada Plaza)五星(挂牌) 2.喜达屋国际酒店集团(Starwood Hotels & Resorts Worldwide)瑞吉斯(St.Regis) 豪华五星 喜来登(Sheraton)+五星 威斯汀(Westin)高于正五星低于豪华五星 福朋(Four Points)四星 艾美(Le Meridien)四星 3.洲际国际酒店集团(Intercontinental Hotels Group) 洲际Intercontinental 豪华五星 皇冠Crowne Plaza +五星, 假日Holiday Inn +五星 4.希尔顿酒店集团公司(Hilton Hotels Corporation) 希尔顿(HILTON HOTEL)五星 康拉德(CONRAD HOTELS)豪华五星 5.雅高集团(ACCOR) 索菲特(Fofitel)五星 诺富特(Novotel)四星 美爵grand Mercure 高于四星低于五星 6.圣达特国际集团(CENDANT Corporation) 豪生(Howard Johnson)五星, 天天(Days Inn)四星 7.凯悦国际酒店集团(Hyatt) 凯悦(Hyatt Regeney)四星 君悦(Grand Hyatt)五星

酒店集团管理扩张主要模式

酒店集团管理扩张主要模 式 RUSER redacted on the night of December 17,2020

一、酒店集团组织机构形式世界酒店行业的组织机构形式,大致有以下几种:1、单体酒店:投资人自有,自行或委托他人经营管理,国内酒店多大多属于这种模式。 2、酒店连锁(品牌酒店):投资人不同,但拥有统一品牌,自行或委托他人经营管理。 3、管理公司:只提供酒店管理技术,不拥有任何品牌,不涉及投资。 4、酒店集团:拥有一个或多个酒店品牌,拥有、管理或特许经营多家酒店。 5、策略联盟:不同酒店集团、不同酒店品牌之间因为各自利益需要而在销售资源共享、销售地域划分、酒店特色归类等方面结成的松散型合作机构。 二、酒店集团管理、扩张主要模式 1、特许经营(f r a n c h i s i n g)酒店业主支付国际酒店集团特许经营费,取得酒店品牌的使用权,得到集团对酒店服务和营运的一系列支持,保证酒店达到品牌标准,并享受该集团品牌推广服务;主酒店自主经营酒店,管理公司不派驻人员。

这一模式,业主风险最高,酒店集团风险最低。这一模式是目前国际市场最流行、拥有客房数最多的扩张模式,适用于有成熟品牌、强大推广网络的酒店集团。在国内很少使用,主要是因为内地酒店行业环境尚不规范。例证:假日酒店(H o l i d a y I n n) 2、委托管理(c o n t r a c t m a n a g e m e n t) 管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的决策权,并根据合约收取管理费用;管理公司派驻人员。这一模式,业主风险较高,酒店集团风险很低。经营结果无法预测。这一模式,是国际酒店公司在中国主要的扩张模式,适用于有成熟管理体系和知名品牌的酒店集团。但因业主与管理方利益无法统一,不少品牌被迫陆续退出区域市场。例证:万豪(Marriott)管理下的帝濠酒店,Hilton在南京、深圳。 3、带资管理(ownership) 管理方通过自置、收购、控股、参股、提供营运资金等方式获得酒店经营权,拥有酒店管理营运的主动决策权,资方与管理方容易达成营运目标及盈利目标,合作基础相对稳固;这一模式,业主、管理方风险均等,酒店集团的发展速度受到限制。这一模式,是中国酒店行业最普遍的管理方式,适用于成长初期、或者对酒店投资及回报有坚定信心的酒店集团。随着酒店管理行业竞争日趋激烈,很多国际酒店集团也陆续在国内采取此种扩张方式。如初期的上海锦江、如家快捷,以及一直坚持带资管理的香格里拉(Shangri-La)。带资管理的要点在于对风险控制的充分信心。例证:锦江集团、希尔顿

全球著名酒店管理集团介绍

全球著名酒店管理集团介绍 万豪国际酒店集团 (Marriott) 创建于 1927 年,总部位于美国华盛顿。旗下拥有万豪(Marriott)、 JW 万豪(JW Marriott)、万丽( Renaissance,1997年收购)及其属下的新世界(New World )、万怡、丽思卡尔顿/丽嘉酒店(Ritz Carlton,1995年收购) 、经济型的Fairfield Inn 、万豪套房酒店(Marriott Suites)、Residence Inn)、TownePlace Suite 、 SpringHill Suites 、华美达国际(Ramada International)、度假式酒店 ( 即分时度假式酒店 ) 喜达屋国际酒店集团 (Starwood) 包括有:喜来登(Sheraton)、圣瑞吉斯(St.Regis)、至尊金选(The Luxury Collection)、威斯汀(Westin)、福朋(Four Points)、W Hotel和2005年11月30日刚刚被收购的艾美(Le Meridien,1972年诞生于法国巴黎,之前的总部位于伦敦)。 洲际国际酒店集团 (Inter-Continental) 创建于1946年的英国,前身为巴斯酒店集团(Bass Hotels &Resorts)。旗下有洲际(Inter-Continental)、皇冠(Crowne Plaza)、假日(Holiday Inn)、快捷假日(Express)以及Staybridge Suites等。 雅高国际酒店集团 (Accor) 包括索菲特(Sofitel)、诺富特(NOVOTEL)、豪华美居、美居(Mercure)、世纪酒店及宜必思(IBIS)等。 胜腾/圣达特酒店集团(Cendant) 世界最大的经济型连锁酒店集团,主要品牌速8(SUPER8)、豪生(Howard Johnson)、戴斯(Days inn)、华美达(Ramada)、Travelodge、 Knights Inn、Wingate Inn、Amerihost Inn。 凯悦国际酒店集团 (Hyatt) 拥有五星级的凯悦(Hyatt Regency)、超五星级的君悦(Grand Hyatt)和柏悦(Park Hyatt)。 香格里拉酒店集团 (Shangri-La)

浙江世贸君澜酒店集团介绍

十年磨一剑气若贯长虹 -----浙江世贸君澜酒店集团介绍 引言 十年磨一剑,气若贯长虹。 1997年,浙江世贸君澜大饭店隆重开业。自她开业的那一天起,其先进的设施和一流的服务,就倍受社会各界瞩目。这是浙江世贸君澜酒店集团管理的第一家酒店,亦是集团管理的溯源。她所推行的“差异战略”、“个性化”服务宗旨和“员工第一”的管理理念得到社会广泛认同,同时也标志着“世贸君澜”管理理念的诞生。 十年间,世贸君澜酒店集团以其独特、超前而又务实的经营管理思想使管理的酒店,不但经营状况良好,还输送和培养了大批高素质的专业人才,使集团与其旗下酒店优势互补,共同发展,管理体系和经营理念也得以推广和完善,夯实了品牌推广的基石。 十年后的今天,浙江世贸君澜酒店集团又迈出了她战略性的一步——成功收购海南天上人间热带雨林度假酒店。这不仅为具有“酒店管理本土化”优势的世贸君澜酒店集团提供了更广阔的发展空间和舞台,亦使“世贸君澜”“服务宾客、利益业主、发展员工”的经营理念和“感恩、宽容、和谐、超越”文化主旨得以延伸。 目录 1.浙江世贸君澜酒店集团概况 1.1集团的发展历程回顾 1.2集团股东背景 1.3管理模式 1.3.1委托管理(含开业管理) 1.3.2咨询管理 1.3.3租赁管理 1.3.4投资管理 2.投资项目和规模 2.1管理的项目酒店规模概况

2.2投资项目的类型介绍 2.2.1高档商务酒店 2.2.2高档度假酒店 2.2.3城市新锐酒店 3.投资效益 4.特色与经验 4.1管理优势 4.2经营理念 4.3企业文化 4.4实践成果 4.4.1荣誉奖项 4.4.2管理成功案例 5.未来的规划和设想 1.浙江世贸君澜酒店集团概况 浙江世贸君澜酒店集团,是在浙江世界贸易中心有限公司(世贸君澜大饭店)和浙江世贸君澜酒店管理有限公司的基础上组建的,至今已有十几年的发展历程。期间,集团在嬗变、竞争激烈的市场环境中不断寻找发展契机,在管理模式上不断追求突破创新,在民族品牌饭店业的机遇与挑战中不断历练成长。迄今为止,集团已管理着浙江世贸君澜大饭店、三亚湘投银泰度假酒店和温州华侨饭店等20余家高档商务酒店、度假酒店以及有限服务精致商务酒店,并承接了浙江省内最高档的商务写字楼之一—浙江世贸大厦一/二期、浙大网新、华润·西子中心的物业管理。 1.1集团的发展历程回顾 浙江世贸君澜大饭店是集团首家五星级商务酒店,是集团管理理念的溯源,亦是集团人力资源输出与管理输出的基地。浙江世贸君澜大饭店,一期总投资7800万美元,建筑面积8.2万平方米,整个建筑群体包括世贸君澜大饭店、世贸

中外酒店管理模式比较分析

中外酒店管理模式比较分析 王琦

中外酒店管理模式比较分析 摘要 自从80年代以来,中国以境外游为起点,开始引进了外国酒店集团。随着中国经济的发展,外国酒店集团得到了长足的发展。比如万豪集团(Marriot International),喜达屋集团(Starwood Group),四季酒店( Four season),喜尔顿集团(Hilton Group),香格里拉集团(Shangri-la Hotel)等,在中国境内都开设了不少的酒店而且还取得了不错的经营业绩,给中国酒店业带来了新的生命力和挑战。国际知名酒店管理集团所管理的酒店之所以能在竞争中取得不败之绩,除了在修建酒店时它的硬件设施、配套设施能根据当时客人的需要来设计与规划,采用最新技术及最先进的设备,在装修上独具特色外,国际知名酒店管理集团的管理

是酒店最具竞争力的优势。本文对国内外酒店管理模式进行了比较研究。 关键词:中外酒店管理模式比较分析

目录 摘要 (1) 引言 (4) 一、国内外酒店业发展现状分析 (4) (一)国内酒店业发展现状分析 (4) (二)国外酒店业发展现状分析 (7) 二、中外酒店经营宗旨的比较分析 (11) 三、中外酒店服务质量管理的比较分析 (13) 四、中外酒店竞争比较分析 (15) 五、中外饭店管理模式比较 (16) 结语 (21) 参考文献 (22)

引言 国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场,而我国的酒店业从1997年开始亏损。那么为什么会产生这样的现象?外来的企业在中国能生存,而本土的企业却水土不服。通过现象看本质,经营业绩只是一种表现,而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况,结合自己的实际情况研究出合适的对策,改变在竞争中的地位。我们研究西方的管理模式并不是要照办照抄,而是要师夷长计而治夷。 一、国内外酒店业发展现状分析 (一)国内酒店业发展现状分析 我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其

酒店部门岗位职责组织结构图

酒店部门岗位职责组织 结构图 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

酒店管理有限公司 组织架构图 总经理办公室 第一节部门概述 总经理办公室属于酒店的决策系统,是组织酒店所有部门贯彻落实酒店管理模式和管理哲学思想的首脑机关。总经理办公室由总经理、总办主任、司机和文员组成。其主要任务是根据市场动向、特点及发展趋势,分析酒店经营管理状况,确定酒店的经营方针和经营计划,拟定和审批各部门管理方案。负责中级以上管理人员的任免、考核和晋升。负责酒店服务质量标准的制定和考核,分析和检查财务预算及其进展情况,针对存在的问题提出改进措施,审批重要设备的改造以及新增服务项目的决策方案,大力开展增收节支活动,最大限度地提高酒店的经济效益。此外,总经理办公室还要负责酒店的重大接待活动和促销活动。

第二节岗位职责及素质要求 总经理 直接上级:集团总裁 直接下级:财务经理、房务总监、销售经理、人力资源经理、餐饮经理、工程经理、保安经理、总办主任。 职务说明:带领全体员工努力完成各项经营、管理指标。全面提高酒店的服务质量和 管理水平,不断提高酒店的经济效益和社会效益。 岗位职责 1、确立酒店的经营计划(月、季、年)、发展规划及经营方针。制定酒店的经营管理目 标,并指挥实施。 2、主持制定和完善酒店各项规章制度,建立健全内部组织系统,协调各部门关系,建立内部合理而有效的运行机制。 3、研究并掌握市场的变化和发展情况,制定市场拓展计划和价格体系,适时提出阶段性工作重点,并指挥实施。 4、全面负责酒店的市场拓展,人力资源开发和计划财务工作。 5、负责重要客人的接待工作,保持与社会各界的广泛联系,塑造企业良好的内外部形象。 6、负责中层以上管理人员的培训和使用,督导酒店的培训工作。 7、发动广大员工群策群力,搞好民主管理工作;关心员工生活,不断改善员工的工作条件。 8、主持召开每日晨会,每周一高中级管理人员工作例会或部门经理会议,主持每月一次的员工对话会。 9、每月向集团以总经理报告形式汇报工作,完成集团交给的各项任务。 素质要求: 基本要求:具有良好的职业道德和敬业精神,对企业有强烈的责任感。精通酒店管理 业务,经验丰富。善于学习,思想敏锐、超前,有开拓创新意识;讲求效 率,处事果断,敢于竞争,勇于负责;作风正派,办事公道,不徇私情。 自然条件:年龄30至60岁,身体健康,相貌端正。 文化程度:具有酒店管理专业或旅游大专以上文凭,有高级专业技术职称。全面掌握 酒店管理、服务方面的系统知识,对旅游行业及其相关知识有全面的了解, 并有自己的独特见解。熟悉中外合资企业经营管理、经济、财税、安全等 方面的法律法规及涉外法律知识。 外语水平:有熟练的英语听、说、读、写能力。

世界10大酒店集团及其酒店品牌

世界十大酒店集团介绍 NO.1.InterContinenTal洲际酒店集团(英) https://www.wendangku.net/doc/3a2471279.html, 小注:IHG集团旗下有Inter Continental(洲际)、Crowne plaza(皇冠假日)、Holiday Inn(假日酒店)、Express By Holiday Inn(快捷假日)、Candlewood、Staybridge、Indigo 7个品牌,其中前4个是酒店品牌,后3个是公寓品牌。IHG是全球规模最大、最具影响力的酒店管理集团之一,但在品牌影响力及给业主带来的收益方面不及其他酒店管理集团。 重点品牌简介: 名称:洲际 档次:5星-白金5星 中华区数量:5家香港洲际酒店海景嘉福酒店上海锦江汤臣洲际大酒店 北京金融街洲际酒店沈阳洲际酒店 中华区旗舰店:香港洲际酒店(全港最贵酒店) 即将开业:九寨天堂洲际酒店、深圳华侨城洲际酒店、北京北辰洲际酒店(奥运主会场酒店)品牌简介:Inter Continental是集团内的顶级品牌(曾经是全球酒店业顶级奢华品牌之一,与

Ritz-Carlton、Four Seasons齐名,自从被六洲集团收购后,品质大不如从前,一个没落的一流品牌),近年来随着洲际集团的迅速扩张,Inter Continental这个牌子已陆续出现在国内一、二城市中。Inter Continental和奥林匹克是全球合作伙伴,一般而言,举办过奥运会或是有奥林匹克中心的城市大都会在主会场附近有一座Inter Continental酒店。 竞争对手:Grand Hyatt、Regent、Peninsula、JW-Marriott 名称:皇冠假日 档次:5星 中华区数量:17家 中华区旗舰店:北京五洲皇冠假日酒店 即将开业:北京太阳宫皇冠假日、广州海景皇冠假日、宁波太平洋皇冠假日、 江阴皇冠假日、萧山皇冠假日 竞争对手:Hyatt Regency、Marriott、Renaissance、Sheraton、SHangri-La 名称:假日酒店 档次:4星 中华区数量:>40家 中华区旗舰店:北京丽都假日酒店即将开业:10家 竞争对手:Days、Count Yard、Four Points By Sheraton、Novotel、Park Plaza NO.2.Cendant 温德姆(原胜腾)酒店集团(美)https://www.wendangku.net/doc/3a2471279.html, 小注:Cendant(圣达特)集团是世界上首席的服务业销售公司;世界财富500(FORTUNE 500)之一;全美50强企业之一;经营范围主要包括:旅游服务业——在酒店方面集中了九个全美知名品牌,在全世界拥有6千余家酒店,超过55万间客房;他在全球100多个国家和地区管理着3500多个分时度假酒店;CENDANT集团公司注重拥有的这些知名品牌在国际市场上的开拓,并发挥集团优势,利用各服务业的行业互补,使其更具竞争力。 旗下共有Howard Johnson(豪生)、Days Inn(戴斯)、Ramada(华美达)、Wyndham(温特莱)、Super8(速8)、Travelodge、Knights Inn、Wingate Inn以及AmeriHost Inn等九大品牌,数量众多,但品牌影响力较弱,同一品牌的酒店档次也参差不齐。 重点品牌简介: 名称:豪生/豪廷/https://www.wendangku.net/doc/3a2471279.html, 档次:豪廷大酒店:白金5星;豪生大酒店:5星;豪生:4星 中华区数量:12家 中华区旗舰店:豪廷大酒店-北京帝景豪廷大酒店豪生大酒店-上海棕榈滩海景酒店豪生酒店-北京宝辰饭店 竞争对手:Marriott、Renaissance、Hyatt Regency

各酒店管理集团发展情况介绍和对比方案

各酒店管理集团发展情况 介绍和对比

各酒店管理集团发展情况介绍和对比 1、各酒店管理集团介绍 ?万豪集团 国际知名的大型酒店管理集团,于国内和国际上管理着大量的豪华酒店,有着很高的声誉。该集团全球发展十分稳健,从2004至2007年年均发展酒店122家且每年增长幅度稳定。万豪旗下进入中国的酒店品牌为7个,其中6个为国际五星级之上的豪华酒店品牌。万豪国际酒店为其全球核心品牌,共计560余家。中国国内目前共32家,其中28家分布于,,,天津等壹、二类城市。从之上统计数据中见出,万豪集团为全世界直接管理酒店数目最多的管理集团,共计962家,因此也积累了丰富的管理经验和拥有了大批的专业酒店人才储备。该集团酒店发展战略较之洲际,喜达屋等谨慎,因此国内主要集中于经济发达地区,且酒店产品整体质量较高,有着良好的市场表现和口碑。万豪集团拥有强大的全球分销和预定系统,集团自身的MARSHA预定系统为世界上最大的酒店预定系统,其集团的万豪奖赏会员计划拥有2800万忠诚会员,这均将为酒店的日后运营打下良好的基础。万豪进入中国较早,拥有稳定的酒店管理文化和人员储备,同时,其于建造期的技术实力于各管理公司内也是壹流的,但万豪集团是所有酒店管理集团中谈判难度和条件最大的,尤其是对于品牌选址的条件、战略布局和商务条款等比较苛刻。 ?希尔顿集团: 希尔顿集团是最早进入中国市场的国际酒店管理集团之壹,其全球超过3000家酒店中,集团直接运营管理的为346家。希尔顿集团旗下进入中国的品牌为3个,品牌档次以高档酒店为主。但由于其早期于大连,,南京有三家酒店

运营失败而导致其于中国口碑受到壹定影响,发展速度较慢,目前共有8家酒店开业,是10大酒店集团中目前酒店数量最少的壹家。就其目前的发展趋势来见,其更多的项目集中于3-4线市场如石家庄、鄂尔多斯、合肥等。就其全球发展规模而言,希尔顿于2005年英美公司合且后突增558家酒店,但受其被黑石基金公司且购的影响,后俩年的发展速度逐年放缓,市场担心其集团的整体性有被破坏的可能,可是根据目前和希尔顿集团接触的情况来见,该集团意欲重新树立于大陆的市场地位,扩张意图明显,对我司的几个项目均非常感兴趣,尤其重点拓展其Doubletree品牌,目前其于金融街希尔顿和逸林酒店均已经开业,其于昆山的正于筹备中,康纳德酒店(conrad)酒店将于今年十壹月份开业。 凯悦集团: 美国的凯悦集团,是世界前十大酒店管理公司中规模最小的壹家,其全世界酒店数量为721家,其中100%运营管理的酒店为172家,是唯壹从未上市的酒店管理公司。凯悦进入中国时间较早,奉行产品和运营质量,不追求酒店数量,虽然早期酒店的产品质量较低,但近期产品质量均比较优秀,但其酒店的建造价格也是相对最高的。于国内酒店业具有很好的声誉。凯悦集团下品牌分别为柏悦,君悦和凯悦,均属于五星或之上级酒店产品。凯悦集团的发展战略和万豪相似,其主要的项目集中于1、2类市场。可是由于整个集团规模较小,因此成员酒店的系统分摊较之其它集团偏高。另就其整体集团发展趋势而言,凯悦集团是唯壹壹家连续呈现负增长态势的集团,其于2004-2007年间每年平均减少酒店32家,除了公司内部的问题外,国际市场份额的失去是造成凯悦集团萎缩的重要原因,从另壹方面来见,也说明了凯悦集团只专注于五星级、超五星级、白金五星级酒店管理,其拓展战略必然更加稳健和保守。

酒店的经营模式

经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨,为实现价值定位所规定的业务范围,是企业在产业链中的位置,以及为实现价值所采用的方式和方法的总称。 国外酒店的主流经营模式是连锁经营,而连锁的主要方式是通过特许经营和委托管理来完成。委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利,义务和责任,以确保管理集团能以自己的管理风格,服务规范,质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术,管理人才和管理模式,并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。而特许经营是是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式,利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称,注册商标,定型技术,经营方式,操作程序,预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店,并一次性收取特许经营权转让费或初始费,以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括:公关广告费,网络预订费,员工培训费,顾问咨询费等)的管理方式。这两种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映:

我国最早成立的经济型酒店,锦江之星扩展公司规模主要通过以下几种方式:收购自建、合资合作、加盟联营、租赁改造等。公司业务主要由直营店、特许经营店和合资经营店组成。具体说来,通过向国土资源部门批租土地和购买房产来自建直营店;在特许经营店的管理方面,锦江之星为被特许方输出品牌、经营技术、提供员工培训、管理督导和销售渠道,受许方按照风险自担的原则按锦江之星的要求规范管理和联网销售。锦江之星还通过和合作伙伴以共同成立有限公司的形式来发展经营“锦江之星”品牌。另外,锦江之星还为新建和已有的酒店输出管理,提供管理服务。通过以上经营模式,锦江之星取得了较好的经营业绩。作为后来居上的如家,其经营模式主要以直营店、特许经营、管理输出、市场联盟为住,其经营方式和锦江之星有很大的相似之处。在发展战略上,如家以上海、北京、广州为中心,按照从东向西,由沿海到内地的策略挺进。 从上面的分析可以发现,国外大型经济型酒店集团的主要经营模式是连锁经营,其他经营模式为补充。而我国在经济型酒店的经营模式上采取的方法有所不同,根据我国经济型酒店的发展来看,连锁经营只是经营模式之一,

世界著名酒店集团的文化比较研究

世界著名酒店集团的文化比较研究 点击次数 1813 次来源:中人网 研究企业文化的方法各式各样,本文将就酒店的文化三维逻辑在世界著名酒店中的表现形式和运用进行比较研究,希望能从这些酒店的文化设计的哲学理念和经济学的价值论中得出某种结论。选择文化作为研究对象的另外一个重要原因是不同酒店集团文化折射出的酒店文明的光芒会为我们还在摸索酒店管理之路的中国酒店业从业者照亮前进的道路。而这种文化理念的设计是智慧和经验的完美统一。为了使世界著名酒店文化的精华能准确的传递给读者,本文在表述这些酒店文化要点时更多的采用中英文对照的方式。 一、企业文化与酒店文化为了把酒店文化纳入企业文化的理论体系中加以论证和考察,我们有必要对企业文化研究的起源及基本特征进行简要的回顾,以理清企业文化研究发展的脉络,这对于我们更好的设计或阐释酒店文化都是大有益处的。兴起于上个世纪80年代的企业文化研究热潮源于威廉。大内的一本书《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》,该书分析了企业管理与文化的关系并以此得出结论日本企业的效率普遍高于美国企业的根本原因在于企业的文化,美国企业要赶上日本企业的有效途径就是建立自身的企业文化。Z 理论认为企业中的信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率,而且还不可分割的联系在一起。当时美国企业的竞争力在日本企业面前日渐衰退,这一结论为许多困惑中的企业找到了问题的答案,于是企业文化研究成了一种时尚。特雷斯。迪尔和阿伦。肯尼迪出版

的《企业文化——现代企业精神支柱》认为企业文化有五大要素:企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式和文化网络;彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越-美国成功公司的经验》一书以美国著名企业为研究对象并从企业文化的层面去追寻企业成功的必然原因;理查德。帕斯卡尔和安东尼。阿索斯合著的《日本企业管理艺术》同样的从民族文化传统和企业文化传统来解剖企业的管理艺术。这四本被誉为企业文化研究经典名著的企业文化专著从企业价值观、经营哲学的高度来把握企业管理的真谛从而揭示管理作为一门科学的艺术价值。尽管亚洲金融危机以后日本的竞争力相对于美国有所下降,但我们不能因此否认企业文化在管理中的功用,欧美企业对企业文化的研究和塑造依然方兴未艾。但这里可以得出的另一结论是,没有完美的企业文化和一成不变的企业文化,文化既有其传统性也有其运动和发展的必然要求。 《追求卓越》一书被誉为工商管理的“圣经”,作者在其序言中却以一家酒店的难忘经历展开对卓越企业成功的必然性的探究,正是企业的这种卓越的文化成就了卓越的企业,而卓越的企业文化又是通过普通员工的典型行为展现出来的。 。“一天忙碌的工作使我们错过了最后一班方便的航班。我们没有预定酒店,但我们就在四季酒店附近——以前我们在这儿住过,并且有点喜欢它。我们经过大厅并琢磨着怎样把我们的情况说清楚以便住到一个房间,当我们打起精神准备面对平时对后来者总是很冷淡的

酒店管理集团及品牌介绍

各大酒店集团及旗下品牌 1.洲际酒店集团酒店品牌 洲际酒店InterContinental Hotels(豪华5星级品牌) 皇冠Crowne Plaza (5星级品牌) 假日酒店Holiday Inn (四星级品牌) 假日快捷(R)酒店Express Holiday Inn(三星级品牌)等

特许经营约占88.9%、委托管理约占6%、带资管理及其它5.1%。此外,集团 还拥有英国第二大软性饮料生产商Britvic公司47.5%的控股权。洲际酒店集团亚太地区酒店数量位居国际酒店公司之首。在中国均委托管理,投资极少。 中国将成为继美国、英国后洲际全球第三大市场。是目前在华拥有酒店数 量最多的集团。 2喜达屋 喜达屋饭店及度假村国际集团原名为喜达屋住宿设施投资公司/喜达屋膳宿公司(Starwood Loding Trust/Starwood Loding Corp.)更名前,在1996年,它拥有100家饭店,26483间客房,年收入为3.853亿美元。1998年,喜达屋完成了更名、对ITT集团和Westin饭店的购并三件大事,这在其发展历程中具有相当大的影响。 喜达屋以其饭店的高档豪华著称。集团的品牌包括: 圣·瑞吉斯(St.Regis) 圣·瑞吉斯饭店是世界上最高档饭店的标志,代表着绝对私人的高水准服务。它的历史久远,第一家圣·瑞吉斯饭店是1904年阿斯托上校在纽约开办的,阿斯托上校采用了全欧洲化的服务来款待自己的朋友和商务伙伴。这种服务在业内独树一帜,使圣·瑞吉斯饭店成为全球饭店业的经典。2000年3月1日,坐落于北京建国门外大街的北京国际俱乐部饭店正式将其英文名改为St.Regis Beijing(圣·瑞吉斯北京,原中文名不变),这标志着该饭店将完全按照圣·瑞吉斯饭店的模式和标准动作,成为它在亚太地区的第一家饭店。 W饭店(W Hotels)

世界著名酒店管理集团经营理念(整理)

世界著名酒店管理集团经营理念(汇总) MARRIOTT INTERNATIONAL 马里奥特国际集团 Culture 文化 Today's Marriott culture is rooted in 70 years of success. 今天的马里奥特文化起源于马里奥特70多年的成功经验。 People First 以人为本 People first—the foundation of Marriott's success for 75 years. Marriott's enduring belief is that our associates are our greatest assets. Marriott Culture is the experience we create for our customers which is demonstrated by the behavior of our associates. It is people serving people. 以人为本,这是马里奥特75年成功的基础。马里奥特长期以来一直坚信员工是最大的资产。 马里奥特文化就是马里奥特的员工以实际行动为顾客所创造的服务体验。其宗旨在于人服务于人。 Core Values & Culture 价值观及文化 The core values established by the Marriott family over 75 years ago have served our company well and will continue to guide our growth into the future. Foremost of these core values is the enduring belief that our associates are our greatest assets.

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