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经典-集团管控权责体系建立

北京求是联合管理咨询有限公司

经典-集团管控权责体系建立

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求是咨询

经典-集团管控权责体系建立

经典-集团管控权责体系建立

在管控模式确定下来之后,如何落地,这是关系

到方案是否具有可操作性的重要问题。因为管控模式

的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念,真正要

让企业在管理实践中具有可操作性,则需要让高高在上的管控模式“落地”,那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面,是至关重要的。

在多年的咨询工作中,笔者发现很多企业有比较明确的战略,作为管理高层也有着对于集权/分权的基

本思路,但具体落实到日常管理中,由于缺乏对权责细化的梳理,导致在执行中还是出现了总经理一支笔的情况,一方面由于工作量巨大导致其应接不暇,另一方面也挫伤了其他中低层管理者的工作积极性,再有就是由于远离一线,总经理很难快速准确的获取信息,导致其决策结果在很多时候并不合理,同时也给总经理造成了责任风险。

因此,本文介绍如何通过权责体系的构建,实现管控模式的顺利落地。

——编者语

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通过权责划分构建管控体系

——通过清晰的权责划分,使管控模式落地以支撑战略实现

一、 基本介绍

(一) 概念

在企业的不同层级、不同部门和单位之间,都有着各自的权力和义务,由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的,因此,就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分,否则就会出现“扯皮”的现象。

(二) 权责与流程的关系

实际上,权责划分与管控流程两者是密不可分的,可以说,权责贯穿于管控流程之中,而通过流程的来推动企业运营。如下图示意:

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二、 权责体系构建

一般来说,企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。再次,笔者还要加上一个信息的知情权。因此,总结下来,企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面,将其融入各项职能,建立一套完善的权责体系。

基于管控模式,明确总部应该具有什么样的职能,并且在这些职能当中,各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务,这就是权责界面划分所要解决的问题。

而每个职能都需要一定的工作程序,才能使各个部门、单位相互衔接,这就是流程解决的问题。

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(一) 人事控制

对于关键人员的控制,主要体现在对其任免和薪酬绩效方面。比如,如果设计较为集权的管控模式,那么对于二级单位的总经理、副总经理、甚至中层管理人员,可能都要总部进行审批,但如果是较为放权的管控模式,那么可能总部只对二级单位的总经理进行任免、绩效考核以及薪酬的管理,而副总及以下层级的人员可以交由二级单位的总经理负责。

(二) 财务控制

完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进行权限划分,而是要建立一个完整的财务控制体系:

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1、 财务人员控制

总部向各子分公司委派财务负责人,以加强财务监督与控制。

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2、 财务权限控制

作为总部,应当着眼于关键的财务权限,如下:

3、 财务制度控制

依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度,分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等,在信息化的基础上将对下属子分公司的财务管理纳入统一的财务控制系统。

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4、 财务指标控制

财务指标评价系统,是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕集团财富最大化的理财目标,建立以评价获利能力为主体,评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统中。

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5、 审计控制

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内部审计体系是保障集团及集团成员安全的体系,包括三个子体系:财务审计(财务报表真实性)、商务审计(内部合规性)、法律审核(外部合规性)。审计不但进行事后调查,还应发挥风险控制与防范功能,需在做出审计结论的同时提出改进工作建议。

集团审计部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质,同时建立明确的审计人员考核方法和指标,确保审计的真实有效。

(三) 信息控制

信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团,以便集团总部分析、评价、监督子分公司经营管理活动。

可以建立如下的信息报告制度: 1、 管理者定期述职

下属单位负责人定期(每季度)向总部(总经理办公会)汇报:上季度经营状况与经营计划完成情况、下季度工作计划与工作重点、重大投资基建和技改项目进展情况与计划、希望从总部得到的支持与配合以及管理工作上的建议等;

下属单位财务负责人定期(每季度)向总部(总经理办公会)汇报:上季度财务管理状况、执行总部财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况、下季度重大财务活动计划。

2、 财务信息报告制度

下属单位的财务负责人应定期(每月)向总部报告财务相关的信息,包括会计报表、财务预算执行情况、财务统计情况、财务状况分析、重大投资项目进展情况等信息。

3、 经营管理信息报告制度

为了及时了解下属单位的进行情况,还可以对每个月的运营管理和人力资源管理两个方面建立汇报制度。前者包括上一期经营计划完成情况及下一期计划调整情况、生产设备和其他固定资产以及安全方面的情况、重大项目进展情况等;后者包括部门、岗位设置变动,人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等。

4、 重大突发事务报告制度

重大突发事务可以包括重大安全事故、企业公关危机相关事务、国家行业等重大政策调整、法律相关的诉讼等,对于此类事件应及时上报,并且规定可以向总经理直接汇报。

5、 重大专项事务报告制度

对凡事对企业影响巨大、并且持续时间长的事项都可列入重大专项事务,可以包括重大投资项目、重点业务的进展情况、重大资金支出等,在汇报周期上可以根据总部要求或项目的节点进行规定。

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(四) 权限控制

对总部职能进行梳理,整理出那些跨部门、跨层级的职能,并提炼出关键职能,进而对这些职能进行权责界面划分,清晰各个层级在其中所拥有的权责。

尽管各个企业特点不同,但基本的管控职责大体都包括:

行政办公类、战略管理类、人力资源管理类、财务管理类、风险管理类、安全环保类、运营管理类、信息化管理类、企业文化管理类等,每个类别里面又包括一定数量的具体权责。经过对企业内部权责梳理后,找出该权责在具体运营中各个层级、各个部门/单位在其中所扮演的“角色”,并赋予一定的权限,包括审批、审核、拟定、建议,这样最终汇总形成了完整的权责手册。

三、 总结

权责界面的清晰划分,在构建管控体系中至关重要,因为通过管控模式的确定,只是给出了管控的思路和大体方向,真正能够可操作性、“落地”需要从具体的工作职责中体现,运用于实际企业经营当中。

从笔者的实际工作经验中看到很多企业实际上缺乏一套清晰的权责体系,无论有没有明确的管控模式作为指导,如果某个职能的权责划分不合理,可以在工作中慢慢调整,但在具体的工作当中都需要有明确的权责界面才能防止工作“扯皮”。