文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 绩效管理实训一

绩效管理实训一

绩效管理实训一
绩效管理实训一

中国电信绩效管理(五家渠)

一、公司概况

(一)公司背景介绍

中国电信集团公司(简称“中国电信”)成立于2000年5月17日,是我国特大型国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商,拥有世界第一大固定电话网络,覆盖全国城乡,通达世界各地,成员单位包括遍布全国的31个省级企业,在全国范围内经营电信业务。2011年3月31日,中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商。中国电信集团公司旗下有两大上市公司——中国电信股份有限公司和中国通信服务股份有限公司。2011年中国电信全面启动“宽带中国,光网城市”工程。

中国电信股份有限公司昌吉分公司是中国电信股份有限公司在昌吉行政区域范围内设立的地州级分公司,下辖7个县级分公司,是昌吉州目前最大的光纤宽带、互联网、3G和固网运营服务提供商。

(二)公司历史发展

中国电信,最初被称为“中国邮电电信总局”。1995年进行企业法人登记,从此逐步实行政企分开。1998年,邮政、电信分营,开始专注于电信运营。1999年,中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。后来寻呼和卫星并列到三大运营商,电信、移动、联通。2000年,中国电信集团公司正式挂牌。2001年,中国电信被再次重组,进行了南北分拆。产生了北网通,南电信。2001年5月,新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。2008年5月24日中国电信1100亿收购中国联通CDMA网(包括资产和用户),中国卫通的基础电信业务并入中国电信。2009年1月7日消息,工业和信息化部为中国移动、中国联通和中国电信发放第三代移动通信(3G)牌照,此举标志着我国正式进入3G时代,其中中国电信获CDMA2000牌照。2011年3月29日中国电信移动用户过亿成为全球最大CDMA运营商。2012年7月20日,中国电信(韩国)股份有限公司开业,开始进入韩国市场。

(三)业务概述

中国电信集团公司可以提供电话业务、互联网接入以及应用、数据通信、视讯服务、国际以及港澳台通信等多种类业务,能够满足国际、国内客户的各种通信需求。主要产品有:天翼空间、天翼阅读、189邮箱、“爱音乐”、天翼Live、中国电信通行证、天翼视讯、天翼云、号簿助手。综合信息应用:号码百事通、互联星空、携号转网、IPTV、新视通、全球眼、会易通、无线市话、网元出租业务、APIX业务、全球客户服务中心业务。

二、公司绩效考评的实际情况

(一)考核对象

中国电信股份有限公司五家渠分公司部门所有员工。

(二)考核周期

考核周期主要分成月度评估和年度评估。月度评估主要作为计算绩效奖金的依据,年度评估主要作为年度绩效等级评优、晋降级、是否须用依据。

三、公司考评的组织与实施

(一)人事部绩效考核方法:

1、分两级考核:人力资源部经理、人事专员。

2、绩效工资的构成:人力资源部经理(1人)、人事专员(若干):每月提

取工资的部分作为绩效工资。

3、绩效工资发放办法:按绩效考核的指标全部完成,全部发放。其中一项出现失误,按照该项指标规定扣除绩效工资以及绩效分值。

4、考核方式:月考核、年终总评。

(二)市场经营部绩效考核方法:

1、分两级考核:部门主任、市场调查员以及业务员。

2、绩效工资的构成:此部门的绩效工资包括岗位工资、绩效工资和计件工资三个部分,其中,绩效工资占全部工资的50%。部门主任每月对整体小组的业绩进行考核,部长绩效工资采取扣分制,市场调研员和业务员绩效工资按考核表得分计算。评价等级分为良好(80分以上)、合格(70-80分)和基本合格(70分一下)三个等级,整个月得到良好的在绩效上增加5%的绩效,基本合格的没有额外的绩效增加。

3、绩效工资发放:按照绩效等级发放。

4、考核方式:月度考核,年终考核,上级考核。

(三)五家渠分公司的副局长考核方式

1、分两部分考核:本公司的局长、昌吉地区分公司的考核。

2、绩效工资的构成:由局长的绩效所决定,副局长工资的70%来源于局长的工资绩效,也就是说局长的绩效高,那么副局长的工资也就更高、反之;副局长的另外30%由昌吉分公司的绩效考核组考核,主要是根据五家渠电信公司的的业务量来考核。

3、绩效工资的发放:按照绩效的评定来发放。

4、考核方式:月考核、年终考核、上级考核。

四、公司绩效考评存在的问题

(一)考核现状

近年来,随着邮电分营,电信企业多次重组,把国有电信企业推到市场竞争的前端,各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平,付出了很大的努力,取得了显著的成果,绩效管理这一管理工具,在国有电信企业中也得到广泛的运用。

中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分,即分公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中,人力资源部是考核的主要监督实施部门,其他职能部门、业务生产部门按其职责高低,承担本部门相应的考核职责。

(二)考核问题

1、绩效指标设臵不科学,考核结果不客观

(1)绩效指标没有做到动态调整

很多国有电信企业绩效目标的来源不是企业战略,而是完全来源于主观想法。但是企业的多数部门的KPI考核指标(关键绩效指标法,即KPI绩效考核,是企业绩效考核的方法之一,其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。)并没有及时调整到位,其考核内容还是围绕固定电话、宽带以及营业收入等电信传统业务设臵的,没有根据公司发展目标及时调整到位。

(2)指标项目繁杂、权重分散,考核导向性不强

一般来说,很多管理者对绩效考核有认识雾区,总希望考核能够非常全面,面面俱到,在中国电信公司内部也存在这样的问题,例如一个部门的月考核指标多达30多项,由此造成考核导向不明,考核重点不失出。

(3)对面向客户的指标考核不够

中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标中直接继承而来,没有加以分析、调整,以达到具体分公司考核要求为目的,忽视了客户的需求。

2、把绩效考核当成绩效管理

绩效考核做为绩效管理的一个重要组成部分,是绩效管理成败的关键,但并不意味着,绩效考核就是就绩效管理的全部。由于过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果,而绩效考核结果的又没有得到综合应用,绩效考核结果的应用单调且流于形式,绩效考核的结果大多只应用于员工的激励,并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏分析绩效考核结果,指导员工发现改进机会的过程,员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距,最终没有形成绩效管理的闭环。

3、对员工的考核力度不够

中国电信公司绩效考核力度不够主要有两方面的原因:

(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系,没有严格执行绩效考核政策,对绩效考核的作用理解不深刻,考核浮于表面。

(2)目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上,还没有完全成为岗位晋升、职位生涯发展、教育培训等工作的依据。考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够。

4、绩效管理工具滥用

近年来,各大电信公司先后在国外、国内上市,接受了不少国际先进的管理理念,同时为提高自身管理水平,也不惜成本地聘请了海外知名的咨询公司,引进了许多先进的管理工具,绩效管理也不例外,许多企业却很难有效地将很多的方法有机融合,而是滥用,使绩效管理很难达到预计目标。

5、忽略绩效反馈

在中国电信公司的绩效考核过程中,管理者大多不愿意指出员工工作的不足。管理人员不愿意向员工提供消极的反馈意见,是担心员工的缺点被指出来以后,员工会进行自我辩护。中国的传统文化讲究面子,人们多愿当面说好话,提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情、事实上也确实存在有些员工不虚心接受反馈意见,反而指责管理者的评价结果有问题的情况。忽视绩效反馈的负面影响很大,由于缺乏积极的结果反馈,员工既无从申辩和说明,更无从了解自身表现与组织期望之间的差距,导致员工不知道如何改进自己、并且提高自己。

五、公司绩效考评出现问题的对策

(一)更新观念,使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识

企业领导和员工必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,它是一个不断闭合的的循环管理过程,是一个管理系统,绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展,而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

(二)建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统企业,要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两

个方面:

1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度,就是指绩效管理环节的个数,用以评价企业绩效管理程序上的完整性。

2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度,是指在绩效管理过程中,企业战略在企业个层次间传递的准确性,用以评价企业绩效管理准确性,这直接影响到企业战略目标的实现程度。

(三)建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境,将会对企业绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:

1、奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;

2、鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;

3、创造一种良性竞争的工作氛围;

4、是工作丰富化;

5、提倡多变,鼓励承担责任;

6、通过满足客户需求来保障股东利益。

(四)高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情,上至高层领导,下至基层员工,是企业的改革大事,高层领导必须站在改革的最前台,积极的参与其中,给予人力资源经理充分的领导支持,让员工和管理者都能看到这种关心和支持,都能跟着行动起来,共同去做好这件改革大事,直至成功。

(五)提高人人资源经理的专业化水平

在企业进行绩效管理的过程中,人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师,不仅要设计绩效管理的整个流程框架,还要对管理过程中的一些细节如:规章、制度等进行设计,为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制,因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识,各种人力资源管理的技能和方法,要站在管理的前沿,进行深入的研究和全面的掌握。

六、考评过程中的经验总结

企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多,企业一定要找出能驱动价值创造的绩效目标。绩效管理的目标是确保员工从事组织所期望做的事情,从而完成组织目标,过多的考核指标只会分散员工的注意力,让员工找不到重点。同时企业也应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化,还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训,提高他们提供绩效反馈意见的技能,更好地面对绩效有问题的员工,也使企业能够找到适合自己的绩效方法,建设属于自己公司的绩效文化。

绩效管理教学大纲最终版

《绩效管理》教学大纲 课程名称:绩效管理 课程代码: 课程性质:核心专业课程 适用专业:人力资源管理专业(四年制本科) 总学时数:54 学分:3 先修课程:《管理学》、《人力资源管理》、《工作分析》 后续课程:《薪酬管理》 一、课程性质和教学目标 《绩效管理》是高等学校人力资源专业开设的一门核心专业课程,也是一门理论性和实践性都很强的学科。 本课程主要包括绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体 的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等内容通过本课程的学习,使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识,了解和掌握绩效管理 的有关概念、方法及原理;掌握绩效评价指标体系及其设计的方法;熟悉绩效考评的程序;能够利用所学知识分析绩效问题,了解如何通过绩效管理制度引导企业行为,掌握解决现实 中企业有关绩效管理方面问题的方法;学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效 管理工作职能的能力。 二、教学内容和教学要求 第一章绩效管理导论(4学时) 【教学内容】 第一节绩效与绩效管理 一、绩效及其影响因素 二、绩效管理的内涵 三、绩效管理系统的评价标准 第二节绩效管理发展种的几种常见做法 一、目标管理 二、三百六十度绩效反馈计划 三、以人员开发为目的的绩效管理制度 【教学要求】 (1 )掌握绩效与绩效管理的含义; (2 )理解影响绩效的因素; (3)了解了解组织绩效管理的几种常见做法。

第二章绩效管理的基本流程(2学时)【教学内容】 一、绩效管理的基本流程 1、绩效计划 2、绩效实施 3、绩效考核 4、绩效反馈与面谈 5、绩效结果的应用 二、绩效管理系统中各环节的有效整合 【教学要求】 (1)掌握绩效管理的基本流程 (2)理解绩效管理系统中各环节的有效整合 第三章绩效计划(4学时) 【教学内容】 第一节绩效计划 一、绩效计划的含义和特点 二、绩效计划的基础一一绩效标准的设定 三、绩效目标的确定 四、绩效计划制定的方法与程序 第二节构建绩效指标体系 一、绩效评价指标的概念和构成 二、绩效评价尺度的类型 三、评价指标的基本要求 四、绩效评价指标的分类 五、如何设计绩效评价的指标 【教学要求】 (1)掌握绩效计划的内容以及制定 (2)理解如何构建绩效指标体系 第四章绩效实施与辅导(4学时)【教学内容】 一、绩效实施与辅导的意义 1、什么是绩效的实施与辅导? 2、绩效辅导的意义 3、绩效实施与辅导过程存在的误区 二、持续的绩效沟通 1、什么是绩效沟通? 2、为什么要进行持续的绩效沟通? 3、绩效沟通的主要内容 4、如何进行持续不断的信息沟通 三、信息的收集与记录

绩效管理实验报告

:绩效管理实验报告 专业:人力资源管理 班级: 姓名: 学号:

1,实验目的: 本次实验,目的有两个。一方面在于通过对绩效管理的首个环节,即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。另一方面,则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探究。这两方面,都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。 绩效计划,可以看作对目标具体化的前瞻。计划既是制定目标的过程,也是这一过程达到的预期目标。它的基本目的在于,给出行动的方向,降低变化的冲击,减少浪费和冗余,设定标准以利于控制。而本次实验布置的任务,亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。熟悉了制定计划的各步骤,以及对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。 人力资源管理经理作为这次计划的对象,则是对所学专业知识的一次考验。既把专业所具体涉及的各项工作顾全到,有突出了绩效管理的中心地位。因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。 2,实验内容: 人力资源管理经理绩效计划书

1,绩效计划的意义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。它是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 而绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

绩效与薪酬管理实训总结

绩效与薪酬管理实训总结 不知不觉,一周的实训就要结束了,对于学习人力资源的我们来说,这是一段充满挑战又富有激情的时间,通过本次实训,我对薪酬管理整个流程操作有了较好地认识,学会了薪酬管理中各个环节的操作。 在本次的实训周中,我们的实训内容是指导老师给我们分配了三个岗位,然后根据三个岗位分别制定出工作说明书,同时选择一个岗位用KPI+BSC技术,给其中一个岗位制定绩效考核制度。然后我们小组成员进行分工,分别进行查找资料,进行编辑,然后整理出最终结果。 在实训中,我负责的是绩效考核制度的制定和实训报告的最后整理。在这过程中,充分的利用各种信息,结合课本上的知识,将课堂所学的知识与实践相结合,做出的最后成果。我觉得实训重在动手,把企业发生的业务能够熟练地反映出来,同样也可以通过实训的仿真性,增强积极参与实训的兴趣。 经过这些天的实训,使我对薪酬管理工作有了进一步的认识,是我们系统的练习了企业薪酬管理的运行程序和方法,加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力,也是对所学专业知识的一个检验。通过这次实训,深刻的让我体会到了薪酬管理相对于企业的重要性,当然,也让我觉得绩效这一块有一定的难度性。实训让我了解了我的哪些不足之处,更让我对今后的学习有了一个明确的方向。 总而言之,这次的实训,让我学会了许多在课堂上所学不到的经验,在实践中巩固了知识也为我以后走向社会奠定了坚实的基础,社会是不会要一个一无是处的人,所以我们要更多更快的从一个学生向工作者改变。 低员工工作的积极性。所以,薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中,如若出现错误,必须及时进行更正,多退少补,保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中,如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性,所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话,工资发放的出错率就会大大降低。 最后,薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作,应该发挥其其它的一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业,工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中,我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题,然后通过相应的调整来进行风险的防范。 薪酬的学习不是一蹴而就的,这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它,才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。 绵阳职业技术学院 人力122班 杨凡瑞

医院管理培训-医院绩效考核培训课程大纲

医院管理培训-医院绩效考核培训课程大纲 管理学界有句名言:“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考核也完全适用这句话。绩效考核应该由谁来负责实施,总经理、人力资源经理还是直线经理?他们又该如何角色定位,如何登台亮相?绩效考核从什么时间开始,又在什么时间结束?考核是不是每个员工都要过的一道关?等,《医院管理培训- 医院绩效考核培训课程》将为您解决。 课程收益 医院通过绩效考评,使全院各科室和全体员工进一步明确医院的戓略目标仸务和各项工作的要求,幵按绩效衡量标准开展工作和履行职责。 医院通过绩效考评,医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识,通过目标逐级分解和考评,促进医院整体经营目标的实现。 医院通过绩效考评,对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估,为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据,从而提高员工的积极性和创造性。 课程背景 医院管理培训—医院绩效考核培训课程进入21世纪以来,我国医疗卫生改革已进入了一个关键时期,随之而来的是医院人事制度改革。人事制度改革是医疗卫生改革的必然,同时也是医疗卫生改革的保障。 调查研究表明,目前我国医院人事管理的状况很丌统一,大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系,还处在人事档案管理阶段,各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术等。 医院人力资源管理改革面临的难题较多,问题错综复杂,使管理者丌知从何下手。 医院绩效考核内容: 进几年来,医院大多采用关键业绩指标考核办法对医院职工进行考核并且取得了比较满意的效果。 关键业绩指标指是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况,从中找出关键参数,把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计,变成可操作性目标。 医院管理培训-医院绩效考核培训课程大纲: 第一部分、医院绩效考核培训课程导入 医院绩效考评实施办法 医院院科两级核算不薪酬分配方案

XX学院实训教师绩效考核方案

XX学院实训教师绩效考核方案 一、KPI绩效考核具体设计程序 1。绩效考核的战略目标 (1)提高学校的核心竞争力,学校的核心竞争力主要包括高水平的教学质量、科研成果和教师素质. (2)规范教师行为,同时激励教师,将教师的行为引向学校总体目标,在学校背部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持学校的竞争优势。2。工作分析 经过工作分析可以得出,教师的主要工作是教学和指导实践。因此,我们就可以以此提炼出绩效考核中一级KPI:教学、科研和品德素质。 3.KPI的确定 确定了一级KPI之后,就可以对其进行细致的分析,从而得出二级KP工和三级K川。在对KPI进行设计的过程中,既要考虑全面,又不能过于繁琐,所以各级KPI的设计要有高度的概括性,要通过有限的KP工反映出教师工作的全部内容,使绩效考核具有科学性。4.绩效考核的实施与应用 首先必须明确考核主体,考核主体的确定原则是:能从各个角度对教师进行全面的考核,使考核结果具有切实的说服力。关于考核结果的应用,要使其能从根本上提高教师自身的素养,改进工作绩效,以此促进高校组织目标的实现。 二、KPI绩效考核的原则

1。战略导向原则。绩效管理体系的设计以学校的战略发展为导向,体现学校的战略目标,成为战略执行力的保障,为战略发展服务。2.以KPI为核心原则.指标体系的建立和权重的分配要想关键绩效指标倾斜.,以KPI为核心既能保证战略导向,而能保证绩效体系设计科学合理。 3。可操作性原则。KPI体系必须从技术上保证可操作性,要尽可能的搜集详细信息进行指标设计,对每一项指标给予明确定义,同时指标内容简单明了,易于考核者和被考核者理解接受。 4。发展性原则。在考核工作完成后,应该向教师及时反馈考核结果,和教师沟通需要进行改进的地方,提升教师素质,并使考核结果应用于晋升、培训、职业生涯规划等. 5。实用性原则。在考核的过程中,对于教师考核的内容要客观明确,指标要简化、方法要简便,信息及数据易于采集且准确可靠,整体操作要规范,同时,考核的尺度应尽可能细化. 三、确定KPI的方法 通过成功关键要点分析法和德尔菲法相结合来确定KPI。成功要点分析就是找出一个组织或者个人成功的关键要点是什么,并对这些关键要点进行监控.通过寻找组织或者个人成功的关键,层层分解从而选择考核的KPI.通过成功关键分析法选择KPI分三个步骤: 1.通过鱼骨图分析,寻找组织或个人成功的关键要素。这一步基本 上要涉及三个方面问题:第一,这个组织或者个人为什么成功,成功的因素有哪些;第二,在过去的成功要素当中,哪些要素能够使

绩效管理课程大纲

绩效管理课程大纲 课程目标 ●掌握有效解决导致现代企业绩效无法有效实施的方法; ●掌握企业有效建立绩效管理系统所需要的工具和表单运用; ●掌握如何保障公司战略落地和产生财务回报的有效思路和方法; 课程对象 总经理、副总经理、人力资源总监、部门经理 培训方式 完善的案例体系,系统的课程设计,采用互动的培训方式授课:包括管理游戏、角色扮演、案例分析、讨论交流和视频分享等方式组织培训。 大纲 一、绩效管理概念 1、什么是绩效管理 2、绩效管理的战略意义 3、管理绩效的意义 4、总经理是绩效管理第一责任人 5、如何参与绩效管理 6、绩效管理的常见问题及误区 7、企业推行绩效管理的操作意义 二、绩效管理体系运行检视 1、企业战略是否清晰? 2、企业目前的文化? 3、企业目前的发展阶段? 4、组织结构是否明确、合理,是否需要改善 5、业务流程是否规范、合理,是否需要优化、重组 6、岗位职责是否明确、具体,是否需要规范 三、绩效指标、目标与计划 1、企业战略如何落地 2、公司关键指标的四个纬度 3、平衡记分卡的战略意义 4、总经理怎么样制定公司级KPI,抓大放小 5、公司级KPI如何分级到部门

6、如何制定部门级KPI 7、如何确定目标值 8、如何制定计划 四、绩效监控与绩效辅导 1、绩效监控的重要意义 2、怎么进行绩效监控 3、绩效辅导的重要意义 4、如何进行绩效辅导 五、绩效考核与绩效与绩效面谈 1、绩效考核流程 2、考核中的责任 3、绩效面谈的重要意义 4、绩效面谈的六大目标 5、绩效面谈操作流程 6、绩效面谈注意事项 六、绩效结果应用 1、晋升与岗位调动 2、薪酬动态调整 3、培训需求的输入 4、奖金分配 5、员工职业生涯规划的依据 6、绩效改善 七、绩效管理全套工具 1、平衡记分卡 2、目标责任书 3、计划管理卡 4、KPI指标库 5、部门CPI提取表 6、数据收集表 7、绩效面谈表 8、岗位调动图

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率:「1254」 作者:发布时间:[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 (一)国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个,一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI),二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法(Key Performance Indicators,KPI),是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标,通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡(The Balance Scorecard,BSC)法,也称综合计分卡,是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,

作为执行战略和监控的工具,同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别),即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义,同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意:即学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早,已经形成了比较完善的理论体系,在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大,表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式,不仅仅用于企业的人员配置,现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本,认为组织是由个体构成,基于此,Compoll将绩效归纳为以下八个方面:具体工作任务熟练程度;非具体工作任务熟练程度;书面

绩效管理教学大纲最终版

绩效管理》教学大纲 课程名称:绩效管理 课程代码: 课程性质:核心专业课程 适用专业:人力资源管理专业(四年制本科) 总学时数:54 学分:3 先修课程:《管理学》、《人力资源管理》、《工作分析》 后续课程:《薪酬管理》 一、课程性质和教学目标 《绩效管理》是高等学校人力资源专业开设的一门核心专业课程,也是一门理论性和实践性都很强的学科。 本课程主要包括绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等内容通过本课程的学习,使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识,了解和掌握绩效管理的有关概念、方法及原理;掌握绩效评价指标体系及其设计的方法;熟悉绩效考评的程序;能够利用所学知识分析绩效问题,了解如何通过绩效管理制度引导企业行为,掌握解决现实中企业有关绩效管理方面问题的方法;学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效管理工作职能的能力。 二、教学内容和教学要求 第一章绩效管理导论( 4 学时) 【教学内容】 第一节绩效与绩效管理 一、绩效及其影响因素 二、绩效管理的内涵 三、绩效管理系统的评价标准 第二节绩效管理发展种的几种常见做法 一、目标管理 二、三百六十度绩效反馈计划 三、以人员开发为目的的绩效管理制度 【教学要求】 (1)掌握绩效与绩效管理的含义; (2)理解影响绩效的因素; (3)了解了解组织绩效管理的几种常见做法。

第二章绩效管理的基本流程( 2 学时)教学内容】 一、绩效管理的基本流程 1、绩效计划 2、绩效实施 3、绩效考核 4、绩效反馈与面谈 5、绩效结果的应用 二、绩效管理系统中各环节的有效整合教学要求】 (1)掌握绩效管理的基本流程 (2)理解绩效管理系统中各环节的有效整合 第三章绩效计划( 4 学时) 教学内容】 第一节绩效计划 一、绩效计划的含义和特点 二、绩效计划的基础——绩效标准的设定 三、绩效目标的确定 四、绩效计划制定的方法与程序 第二节构建绩效指标体系 一、绩效评价指标的概念和构成 二、绩效评价尺度的类型 三、评价指标的基本要求 四、绩效评价指标的分类 五、如何设计绩效评价的指标教学要求】 (1)掌握绩效计划的内容以及制定 (2)理解如何构建绩效指标体系 第四章绩效实施与辅导( 4 学时)教学内容】 一、绩效实施与辅导的意义 1、什么是绩效的实施与辅导 2、绩效辅导的意义 3、绩效实施与辅导过程存在的误区 二、持续的绩效沟通 1、什么是绩效沟通 2、为什么要进行持续的绩效沟通 3、绩效沟通的主要内容 4、如何进行持续不断的信息沟通 三、信息的收集与记录 1、信息收集与分析的目的

绩效管理实践总结

绩效管理实践总结 从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案,期间总有些收获散落于各个时间点,在新的一个绩效周期来临之际,非常有必要将过去的经验与收获进行总结,既是一次系统的梳理,也可以与他人进行分享,通过交流提升认识。 一、厘清理念——绩效管理的为什么 1、绩效是什么? 从字面理解绩效,绩是业绩,是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式;是一种行为体现。综合来看,绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见,绩效既包含工作结果,也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下,就可以这样理解绩效,绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果,投入既包括人力、物力、时间等物质资源,也包括个人情感、情绪等精神资源,产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 2、绩效管理为什么? 理解了“绩效”,那么管理绩效的目的似乎显而易见,即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准,应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全,管理措施完善的组织来说,上述目的自然不错,但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标,甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理,也有的组织只推动员工绩效,而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为,没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理,因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度,也就无法衡量业绩结果,只能沦为组织内分配奖金的工具。但是,经过近几年的实践,我越来越否定先前的观点,组织状态不一样,不能对绩效管理的目

目标管理与绩效考核培训课程大纲

目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言: 集团型企业如何高效推行绩效管理?如何找到一个适合自己企业的成功模式?如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题?最终实现推行绩效管理的目的?本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解,为你答疑解惑。 课程收获: 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处; 2、明确成功的企业必须推行绩效管理; 3、清晰什么是绩效管理及体系框架; 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法,以及各自在绩效推行系统中应承担的责任; 5、掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法; 6、精通目标的设定及分解; 7、掌握绩效评价的方法,合理评价员工的绩效; 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点; 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法; 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧; 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲: 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理(MBO法) (1)分享:目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 (1)明确的战略 (2)规范的组织 (3)顺畅的流程

(4)合的分工的职责 (5)完善的基础体系 (6)较高的人员胜任力 ①分享:管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 (1)平衡计分卡 ①互动:平衡计分卡只是从四个角度找目标吗? ②思考:公司级KPA目标如何落实? (2)价值树分解法 ①现场演练:运用价值树法进行目标分解 (3)鱼骨图法 5、关键成功因素法 (1)实操演练:年度的目标分解 (2)实操演练:季度目标的分解 (3)实操演练:部门目标的分解 ①分享:目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍:三个成功推行绩效的企业(蒙牛、万科、茂硕的目标分解) 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点:绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动:绩效管理与绩效考核的区别 ②问题:如何理解不是为了考核而考核? ③互动:目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI(目标和指标是什么区别?) (1)确定公司级关键KPI指标 (2)建立公司绩效指标库 (3)关键业绩指标检测与归类 (4)指标的权重 (5)指标的周期 (6)指标标准的设计 (7)如何把握指标考核的难度 (8)绩效指标分解 ①分享:绩效指标分解中应注意的问题 ②互动:有些KPI指标为什么难考? ③实战问题:如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 (1)管理者应承担的责任 (2)人力资源经理应承担的责任 (3)部门经理应承担的责任 ①思考:如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动:如何确定本企业的绩效导向? 6、绩效管理成功的关键? ①分享:绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效:激励措施 2、让制度转起来

绩效管理课程大纲

《绩效管理实操训练营》目录 讲师:安新强 第一讲:绩效管理概论(1.5小时) 第二讲:绩效管理的工具介绍(1.5小时) 第三讲:如何建立公司级的关键绩效指标KPI(1.5小时)第四讲:如何建立部门的KPI(2小时) 第五讲:如何制定岗位的KPI(2小时) 第六讲:KPI词典(2小时) 第七讲:绩效沟通(2小时) 第八讲:绩效辅导(1小时) 第九讲:绩效激励(1小时) 第十讲:绩效考核(2小时) 第十一讲:绩效结果的应用(1.5小时) 第十二讲:绩效文化的培育(0.5小时)

《绩效管理实操训练营》课程大纲讲师:安新强 时间:3天 第一天: 第一讲:绩效管理概论(1.5小时) 一、绩效管理与传统经验管理的区别; 二、什么是绩效?绩效管理? 三、什么是绩效管理循环系统: 四、绩效管理的三种模式 五、为什么要实现绩效管理 1、绩效管理是企业健康运行的发动机 2、绩效管理是公平考核的裁判员 3、绩效管理是公平考核的裁判员 4、绩效管理是目标分解的碎石机 5、绩效管理是企业经营状况的仪表盘 6、绩效管理是企业管理的主轴承 7、绩效管理是工作导向的指南针 8、绩效管理是工作改善的金算盘 9、绩效管理是有效激励的龙虎榜 六、绩效管理在中国的现状如何 七、绩效管理在中国失败的原因分析 1、绩效考核不考核绩效 2、把绩效考核当成绩效管理 3、上下级之间缺乏沟通 4、绩效考核的结果运用不当 5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事 6、误认为360度考核最科学 7、考核表格精美,语言专业,但无法操作 8、责任定位不清楚

第二讲:绩效管理的工具介绍(1.5小时) 一、关于目标与工作 二、绩效管理工具介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标KPI 3、目标管理法MBO 4、经济增加值EVA 三、平衡计分卡 1、平衡计分卡的多角度理解 2、平衡计分卡的四个维度的因果关系 3、KPI与BSC的区别 4、平衡计分卡的平衡作用 5、平衡计分卡的优缺点 6、平衡计分卡的实施步骤 四、关键绩效指标KPI 1、什么是KPI 2、什么是目标、指标、指标值 3、SMART原则 4、KPI的三层含义 5、KPI的类型 6、KPI的三级指标体系 7、建立KPI指标体系的方法 8、建立KPI指标体系所需要的内容 9、建立KPI指标体系的七个步骤 五、目标管理MBO 1、目标管理的特点 2、目标管理的程序 六、经济增加值EVA 第三讲:如何建立公司级的关键绩效指标KPI(1.5小时)第一步:明确公司级战略

绩效管理与绩效面谈课程大纲

携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能 https://www.wendangku.net/doc/313261741.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司 为今天工作成绩优异而努力学习,为明天事业腾飞培训学习以蓄能!是企业对员工培训的意愿,是学员参加学习培训的动力,亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员(含企业采购标的),通过蓝草精心准备的课程,学习达成当前岗位知识与技能;晋升岗位所需知识与技能;蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程;特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为,卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径,但也应是学员快乐的旅程,蓝草企业的口号是:为快乐而培训为培训更快乐! 蓝草咨询为实现上述目标,为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段,可以提供开具培训费的增值税专用发票。 第一章绩效管理概述 一、绩效管理是什么 二、绩效管理的作用 三、绩效管理的四步流程 第二章员工指标 一、员工考核原则 二、员工考核指标的构成

1.业绩 2.态度 3.能力 三、业绩考核 1.指标制定的smart原则 2.七步量化操作法 1)归纳考核指标 2)计算公式 3)界定项目的内涵 4)确定目标值 5)定位数据来源 6)确定权重 7)制定评分规则 3.量化考核中易出现的问题 四、态度考核 1.态度考核的内容 2.态度考核内容的确定方式 3.态度考核的形式 五、能力考核 1.是否需要能力考核 2.能力考核的具体操作

六、考核方式 1.选择适合的考核周期 2.明确合理的考核主体 3.采用公开透明的考核形式 4.恰当的考核结果分布 第三章绩效沟通与面谈 一、绩效沟通与面谈的重要性 1.员工队伍多样化带来的管理变化 1)变家长式管理为人性化管理 2)变被动管理为参与管理 3)变他人管理为自我管理 2.绩效管理的变化 1)管理者的角色变化:指挥者、协调者、辅导者 2)绩效环节的变化:绩效沟通、绩效辅导、绩效面谈 二、绩效沟通技巧 1.全过程的绩效沟通 1)沟通的意义 2)沟通内容 3)沟通方式 2.员工行为记录

2019年绩效管理实践报告总结

绩效管理实践报告总结 负责绩效管理的工作实践期结束了,怎么写报告?怎么写总结?给大家提供绩效管理实践报告总结,欢迎参考! 眼看马上要过年,年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时,一位老兄问我:“你觉得做绩效面谈难吗?会让员工们相互产生矛盾吧?” 说实话,这个工作吧,看你怎么看和怎么做,现将我自己对于 员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下: 1、必须要高度重视绩效面谈工作,明白以及要让员工明白,绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我,绝非唯一的做一个表现好或不好的结论,同时明确下一阶段工作目标和方向; 2、必须清楚绩效面谈的内容,包括员工自我总结,面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容; 3、注重员工日常表现的记录,可以做一个部门员工表现记录表,日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒; 4、还需注意面谈的流程,一般依次为: (1)开场:告知员工面谈目的; (2)告知考核结果:说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步;

(3)请员工发表意见:用开放的心胸专心倾听,不要任意插嘴、鼓励员工多发言,多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美,并引导自我反省; (4)讨论沟通:讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导; (5)制定改进措施:明确改进点,提出相关建议; (6)工作重点新的目标:个人发展展望,新的工作目标;讨论需要的资源与支持; (7)确认面谈内容及结束GZYB高精度齿轮泵面谈:确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。 5、其他注意事项: (1)把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则; (2)绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作; (3)面谈完成后详细记录KCB-T铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。这样年复一年的去做,相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

案例华为公司管理系统绩效管理系统实践(全面、系统)

案例:华为公司绩效管理实践 (注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议看原书) 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末。经过30多年发展, 华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说 华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢? 其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源 管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资 源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个是任职资格和股权激励),更为 企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管 理转化成生产力的,而这也正是许多企业最有益的

学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特 征,强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀 层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递 这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才 的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 (一)抓绩效考重点 1.华为公司认为,员工工作不主动、不积极,是让管理者最为头疼的事情。 正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难处业绩。只有 科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩 效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和 认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候, 着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励,通过有效的激励,将 人性光亮一面放大,并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性。关 于这点,华为强调资本主义:(1)认为知识是高科技企业的核心和价值创造的 主导要素;(2)主张给创造价值的知识劳动合理的汇报;(3)主张通过知识的 资本化来实现知识的价值(如全员持股)。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西,而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要, 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可, 武断打压的作风能够得到有效控制,一言堂和明哲保身就会淡出历史,信息的质 量就可以得到有效保障;又比如企业如果认为绩效管

绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲徐剑4天

《绩效为纲》课程大纲 ——绩效管理与绩效考核体系建设 (职业培训师:徐剑) 第一讲企业发展应以绩效为纲 ?绩效与企业的可持续发展 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理对企业整体价值 ?经理人绩效管理基本责任 ?典型案例分析与问题探讨 第二讲全面正确认识绩效管理 ?绩效管理的真正核心内涵 ?绩效考核与绩效管理区别 ?绩效管理的至高原则目的 ?绩效管理的成功坚实基础 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理的七大核心循环 ?典型案例分析与问题探讨

第三讲绩效管理的第一步:绩效计划?绩效计划管理的核心内涵 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划制定的基本原则 ?有效制定绩效计划的方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划协议的成功签订 第四讲绩效管理重要环节:绩效辅导?绩效辅导的内涵与重要性 ?绩效辅导障碍与应对策略 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效辅导的经典方法工具 ?做个称职的辅导型经理人 ?典型案例分析与问题探讨 第五讲绩效管理实施焦点:绩效考核?绩效考核的意义与内涵 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核设计基本原则 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核的内容和标准 ?绩效考核经典方法纵览

?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核经典常见误区 ?绩效考核成功核心要点 第六讲绩效考核常用方法:目标管理?目标的重要性与制定 ?制定目标的原则方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?目标的分解具体方法 ?目标管理的成功步骤 ?案例分析与问题探讨 第七讲绩效考核常用方法:KPI体系?有效构建KPI考核指标体系 ?KPI考核指标的设定方法 ?KPI绩效考核体系的建立 ?典型案例分析与问题探讨 ?KPI指标设定的常用方法 ?常见岗位的KPI指标设定 ?典型案例分析与问题探讨 第八讲绩效管理的生命线:绩效反馈与沟通?重视绩效管理的生命线 ?绩效反馈的具体方法

级人力资源管理师培训计划培训大纲

级人力资源管理师培训 计划培训大纲 The manuscript was revised on the evening of 2021

方柯教育培训中心2015年培训计划及大纲 三级人力资源管理师 1.培训目标 总体目标 培养具备以下条件的人员:已掌握人力资源管理基础知识,能够运用相关独立技能完成或协作处理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等各方面的日常生活。 理论知识培训目标 依据《企业人力资源管理师国家职业标准》中对三级企业人力资源管理师的理论知识要求,通过培训,使培训对象掌握人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等专业知识,并熟悉相关知识的脉络体系。 专业能力培训目标 依据《企业人力资源管理师国家职业标准》中对三级企业人力资源管理师的专业能力要求,通过培训,使培训对象能够为人力资源规划提供支持,能够为招聘和配置提供各项服务,能够独立承担绩效管理和薪酬管理的日常工作,能够熟练地处理劳动关系基础事务。 三级人力资源管理师培训大纲 1.课程任务和说明

通过培训,使培训对象掌握三级企业人力资源管理师工作的理论知识和专业能力。培训完毕,培训对象能够独挡一面,能够参与团队协作,胜任人力资源管理的日常工作。 在教学过程中,应以理论教学为基础,注重加强实践、强化技能训练,尤其应掌握日常技能。 2.理论知识部分教学要求及内容 人力资源规划 教学要求 通过培训,使培训对象掌握岗位分析与设计的内容,掌握定员管理和相关制度建设的内容,掌握人力资源费用审核与控制的措施。 教学内容 (1)岗位分析与设计 1)人力资源规划与企业其他规划的关系。 2)岗位分析的概念和原理 3)岗位说明书的编写要求 4)岗位设计的内容和原则 (2)定员管理 1)企业定员及其标准的概念。 2)企业定员管理的基本内容。 3)制定定员标准的基本要求 (3)制度建设 1)人力资源规范化管理的内容。

绩效与薪酬管理实训

绩效与薪酬管理实训1 KPI的使用前提 广东佛山一家陶瓷企业,市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。 该企业是一个典型的家族式民营企业,老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位,企业中人浮于事,计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立,企业内耗严重,并且导致企业价值观非常混乱,很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃,老板下决心对企业实施变革。经过流程改善,企业实施关键绩效指标——KPI考核,希望借此来提高生产经营绩效。但是,企业应用一段时间,发现成本不降反升,一些中层也怨声载道,最终不得不恢复老样子。 究其原因,是企业在运用KPI考核方法时,机械地套用西方管理工具,没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字,但却对员工的考核标准和内容没有达成一致,将“计划赶不上变化”视为天经地义,自然实施结果不尽如人意。 这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提? 假设一:企业存在明确的价值取向和目标。 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,显然,这一工

具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从,又何谈绩效考核? 假设二:员工的职责是明确的。 职责明确不仅仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然必须要求员工的职责是明确的,然而该企业显然也不具备这一条件。 假设三:管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备,对于很多企业依然是打问号。 假设四:企业愿意支付一定的考核成本。 管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本,绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。 假设五:企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于,他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报,如果员工对于绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统会发挥

绩效管理实验报告doc

绩效管理实验报告 篇一:绩效实验报告 绩效管理实验报告(建立评分方式) 一、实验项目训练方案 篇二:绩效管理实验报告 : 绩效管理实验报告 专业:人力资源管理 班级: 姓名: 学号: 1,实验目的: 本次实验,目的有两个。一方面在于通过对绩效管理的首个环节,即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。另一方面,则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探究。这两方面,都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。 绩效计划,可以看作对目标具体化的前瞻。计划既是制定目标的过程,也是这一过程达到的预期目标。它的基本目的在于,给出行动的方向,降低变化的冲击,减少浪费和冗余,设定标准以利于控制。而本次实验布置的任务,亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。熟悉了制定计划的各

步骤,以及对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。 人力资源管理经理作为这次计划的对象,则是对所学专业知识的一次考验。既把专业所具体涉及的各项工作顾全到,有突出了绩效管理的中心地位。因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。 2,实验内容: 人力资源管理经理绩效计划书 1,绩效计划的意义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。它是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。而绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中

绩效管理实训一

中国电信绩效管理(五家渠) 一、公司概况 (一)公司背景介绍 中国电信集团公司(简称“中国电信”)成立于2000年5月17日,是我国特大型国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商,拥有世界第一大固定电话网络,覆盖全国城乡,通达世界各地,成员单位包括遍布全国的31个省级企业,在全国范围内经营电信业务。2011年3月31日,中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商。中国电信集团公司旗下有两大上市公司——中国电信股份有限公司和中国通信服务股份有限公司。2011年中国电信全面启动“宽带中国,光网城市”工程。 中国电信股份有限公司昌吉分公司是中国电信股份有限公司在昌吉行政区域范围内设立的地州级分公司,下辖7个县级分公司,是昌吉州目前最大的光纤宽带、互联网、3G和固网运营服务提供商。 (二)公司历史发展 中国电信,最初被称为“中国邮电电信总局”。1995年进行企业法人登记,从此逐步实行政企分开。1998年,邮政、电信分营,开始专注于电信运营。1999年,中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。后来寻呼和卫星并列到三大运营商,电信、移动、联通。2000年,中国电信集团公司正式挂牌。2001年,中国电信被再次重组,进行了南北分拆。产生了北网通,南电信。2001年5月,新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。2008年5月24日中国电信1100亿收购中国联通CDMA网(包括资产和用户),中国卫通的基础电信业务并入中国电信。2009年1月7日消息,工业和信息化部为中国移动、中国联通和中国电信发放第三代移动通信(3G)牌照,此举标志着我国正式进入3G时代,其中中国电信获CDMA2000牌照。2011年3月29日中国电信移动用户过亿成为全球最大CDMA运营商。2012年7月20日,中国电信(韩国)股份有限公司开业,开始进入韩国市场。 (三)业务概述 中国电信集团公司可以提供电话业务、互联网接入以及应用、数据通信、视讯服务、国际以及港澳台通信等多种类业务,能够满足国际、国内客户的各种通信需求。主要产品有:天翼空间、天翼阅读、189邮箱、“爱音乐”、天翼Live、中国电信通行证、天翼视讯、天翼云、号簿助手。综合信息应用:号码百事通、互联星空、携号转网、IPTV、新视通、全球眼、会易通、无线市话、网元出租业务、APIX业务、全球客户服务中心业务。 二、公司绩效考评的实际情况 (一)考核对象 中国电信股份有限公司五家渠分公司部门所有员工。 (二)考核周期 考核周期主要分成月度评估和年度评估。月度评估主要作为计算绩效奖金的依据,年度评估主要作为年度绩效等级评优、晋降级、是否须用依据。 三、公司考评的组织与实施 (一)人事部绩效考核方法: 1、分两级考核:人力资源部经理、人事专员。 2、绩效工资的构成:人力资源部经理(1人)、人事专员(若干):每月提

相关文档
相关文档 最新文档