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苏州某购物中心招商百问(扫街团队准备资料)

常熟万达招商百问

1、你们广场有什么优势？

答：区域优势十分明显，周边4公里内没有其他购物广场，世贸商圈距离万达5.5KM，方塔6.5KM，永旺15KM，竞争压力小

2、你们客流在工作日以及周末能达到多少？

答：周一至周五2.2万，周末及节假日3.5万，日均销售151万元，平日销售105万元，周末及节假日202万元

3、你们客流的主要来源是什么？

答：我们广场附近5公里内有38个社区，居住人次达30多万，客流主要来源还是这些社区居民

4、你们客层的消费习惯怎么样？

答：我们的客层偏年轻化，选择万达为游逛目的地占比最高为87.96%，消费餐饮占比70.74%有一定消费力客群在万达消费一餐饮，影院，运动消费为主

5、这些客群的收入水平以及消费喜好是什么？

答：个人收入在3001-8000元占比达67.73%，整体收入一般，消费倾于保守，比较喜欢美食节活动，对价格关注占比为54.85%，主要是家庭消费

6、你们有什么出色的餐饮品牌吗？

答：海底捞，多伦多、大渝火锅、谭鸭血、小菜园、小杭家、虞小爱等行业和本地知名餐饮品牌.

7、以家庭消费为主，你们有什么关于儿童的品牌吗？

答：我们有9个儿童教育培训品牌包括英语类的标杆爱贝少儿英语，美术类的标杆品牌番茄田和杨梅红、轮滑类的标杆品牌江南少儿轮滑、另外还有机器人教育的慧鱼创新学院、学科教育的星火教育、还有我们万达宝贝王早教学校等等，共9个儿童教培品牌.

8你们停车位多少？

答：1780个.

9你们租金是怎么样的？

答：步行街平均145元，1楼204元，2楼171元，3楼118元，4楼130元，10你们物业费是多少？

答：62/㎡

11、你们的万达影院怎么样？

答：我们的影院一共有8个厅，日均观影人次达4000人，是常熟排名第一的影院

谈一谈购物中心招商策略

谈一谈购物中心招商策略华润万佳有限公司招商总监邓俊文我这里主要从招商工作的重要性,再讲到整个策略性。其实也不存在什么策略,最重要是达到整个购物中心招商具体目标。如果完成这个目标,各种手段都可以称为策略。其实在整个购物中心里,招商工作占的重要性是很大的,刚刚刘博士也提到在主力店招商里,如果主力店在购物中心开发过程中,主力店在整个设计阶段作为比较定向的立项的话,这个购物中心很难运作下去,因为它得不到主力店的认可。在下面的经营和具体开发上,会面临包括市场营销推广,还有实际工程的进度,都会受到严重的影响。所以我们在招商工作里最主要是主力店的招商,它占绝对性的位置。这边我先把一个大概的流程排出来,首先我们从前期的市场调查开始。这个时候我们一直强调,就是做前期的工作。如果前期一个购物中心开发过程里,前期花一千多万做有关的市场的研究是必须的。那么这只是在投资里占一个很小的比例,但是起绝对性的作用,特别是可行性研究的阶段。在很多购物中心前期没有把市场调查看成很重要的一个工作,都是在前期做过场的一种做法,很少把它作为一种策略的重要参考依据。接下来可行性研究,这个在华南MALL的操作上也只是做了一个初步的,重要的是在后期补回来的。但是定位的时候可能会产生一些没有达到这个参考的价值。后期的操作方向也是后期交了很多的学费摸索出来的。接下来我们做了可行性研究以后,我们就会开始做招商的筹备工作,包括跟主力店做初步的洽谈,同时邀请他们进来是借助一个目标有一个初步的沟通,还有搜集相关工程的数据,提供这个基本的设计招标工作。前期工作都完成以后,我们会结合具制定我们整个商业项,包括根据自身财务安排,再进行前期的策划工作,体的项目规划．目的一个商业计划。包括它的财务的计划,具体包括每一步的融资各方面的安排必须考虑进去。一个项目你可以分期,如果资金跟不上,也是徒劳的,必须根据自身财务的安排跟支配程度来进行整个购物中心的开发流程制定。接下来是经营构想包括业主的分配的比例,这个也是前期设计的一部分。还有整个计划和主题的研究。然后进行开业的准备计划,这个都是属于前期的策划工作。另外商业设施的一个构想,还有检查这些工作还有确认这些工作,还有一个基本的计划图纸的制定。接下来是基本的设计和招商阶段的实际操作。后面重点在于施工,我们把一个东西分为几个部分,前期包括市场推广,就怎么把你的项目,因为每个消费群创造一个新的品牌,远洋城在唐山做成功以后,也把这个做到西安去了, 仍然使用这个招牌,这个品牌是很重要的,很多开发商在品牌运作过程中,强调推广的作用。有了前期品牌的知名度的建立,后面有良好的规划,加上主力店的认可,进行项目的施工是顺理成章的。这个时候我们就需要有工程计划和良好的项目管理,这个项目管理重点在各个部门之间和施工单位设计单位之间协调性很重要,另外就是主力店具体的进度,他们的进度会影响整个开业计划。如果主力店不开业整个购物中心不会成功开业的。接下去我们要做开业的筹备阶段,怎么去做好开业的活动?这个筹备的阶段要做主力店的场地交界,主力店需要比较长的装修时间,另外甚至再出租,包括有自己的小商家再出租,这都需

购物中心招商秘籍,全部在这儿了!

商是商业地产开发至关重要的一环，其成败不仅直接影响到项目的经营运作和可持续发展，也直接关乎开发商投入成本的变现，是资金能否顺利回笼的重中之重。然而，在现实的招商中，商家引进往往举步维艰，要么是理想的商家招不进，要么是招进的商家不理想，抑或是商场开业后商家换了一批又一批。我们看过很多商业项目在开业前红红火火，出租率、开业率也都达到100%，但在开业一年后商家纷纷撤场，惨淡收场，商业项目最终成为一座座“空城”。热闹开场的商业项目为何会沦为“空城”?开业后的运营有问题是一方面，但究其根源往往还是招商出了问题。招商应该要做到“招得进，留得住”。招得进方面，首先要知道招什么样的商户入驻;其次，要掌握主力店、专卖店的招商规律;再次得有品牌客商的资源储备支撑;留得住方面，尤其强调养商期的租金定价策略及营销推广投入。一、招什么：规划先行，无规划不招商招什么样的商户取决于项目定位及业态规划。如果没有前期的定位和规划，招商势必杂乱无序，缺乏明确的主题和品牌形象。很多产权式或出售式的商业项目失败就是这个原因。做好规划的首要问题就是明确项目定位。完成项目定位就可以明确项目经营特色和经营理念，从而明确项目的目标客户群、项目招商品牌的档次要求及业态要求。比如项目定位是休闲、娱乐为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与影院等行业招商上下功夫。品牌及租户选址常规还是会看购物中心业态占比，业态的组合，品牌的组合及关联性，以及常规的楼层功能落位，从建筑规划、功能配置及动线、业态关联落位都应该更合理，更安全，在此基础上再做差异化及特色，表现在独有租户、商业空间上等。再者：购物中心运营面临的是营业额，及成本的关系，购物中心建筑规划的高大上，意味着公共空间多，能耗高，所以，能合理的规划建筑，以低成本运营，尽可能的利用好面积做好业态互补是至关重要的，节能能耗而又增加业态的丰富、商品的多样性，增加营业额定位明确后，需要围绕定位进行业态规划。购物中心作为新型的商业形态，提倡的是体验式购物，而非目的性购物，业态不仅仅是零售业，还会有餐饮、娱乐、文教、医疗保健、服务等业态。在业态规划的商家组合中常见有以下四个原则：一是经营种类的相似性; 二是经营种类的互补性;

购物中心招商调整攻略

-01- 购物中心季度招商调整前提说明购物中心招商调整一般分为合同到期调整与合同期内调整。其中，合同到期调整由资产部、综合业务部联合测算。购物中心在什么情况下需要实行招商调整，主要是依据购物中心开业时间、经营情况、空铺情况。购物中心在不同的情况下进行招商调整，其前提也不相同。下面以购物中心实行招商调整的三大依据为例进行说明，不满足审核条件的购物中心需进行招商调整。 1、以购物中心开业时间为招商调整依据

2、以购物中心经营情况为招商调整依据根据商管2016年5月月度经营分析会要求，对开业满6个月以上购物中心进行经营分类。对各类别购物中心招商调整递增率作如下说明：

C、D类购物中心（经营困难购物中心）招商调整审核如下： 3、以购物中心空铺情况为招商调整依据如产生实质性空铺，购物中心需在上报《季度招商调整方案》时，在备注中说明空铺期及事由。对空铺调整的审核说明如下：

避免出现实质性空铺的措施：各区域、购物中心对目标品牌资源需及时储备并跟进意向，同时加强空铺预警管理。例如，租户的租售比在同业态连续3个月排名后三位或两次以上（含）、延迟缴费、人员货品不足等情况出现时，应提前做好空铺预警及招商调整方案。 -02- 购物中心季度招商调整流程 1、购物中心季度招商调整流程购物中心季度招商调整分为六个流程，分别为品牌落位调研、商务条件审核、租金测算、方案审批、招商执行与考核评审。其中在品牌落位调研阶段需做好品牌储备、项目定位、业态规划等事宜，为接下来的招商调整做准备。

2、购物中心季度招商调整上报流程各购物中心需在每季度最后1个月10日前提报次季度招商调整方案。CD类购物中心（经营困难购物中心）每季度第1个月10日前可补报一次本季度招商调整方案。 3、购物中心季度招商调整文件组成购物中心在进行季度招商调整时，需充分准备以下资料文件：

大型商场招商流程与招商策略

大型商场招商流程与招商策略一、大型商场招商概括完好的执行方案和进行招商的实际操作是招商成功的关键所在，而这一过程的一些细节问题不容忽视。第一是招商队伍的组建及招商人才的培训。由于招商具有“三快三省”(“三快”即快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端;“三省”是指对招商的生产厂家来讲，节省人力，节省物力和财力，节省时间和精力。)的特点，其中“三省”中就有一条是节约人力。因为极大程度上动用了代理商的人力资源，招商的企业在人员上自然缓解了大量压力。不是说招商的企业就不需要引进人才，进行队伍建设。相反的，由于企业招商工作繁杂、细琐，不仅需要招商人员有丰富的经验，更要有敬业精神和团结协作的态度。企业要想长期的发展，通过招商培养和锻炼队伍更应是企业发展的重中之重。制定非常好的招商策略，而在招商实施中没有很好的执行、甚至走样，那么一切都前功尽弃，一个富有热情、精干、强大的招商队伍是招商的工作的关键。第一步是招商的组织框架和岗位职责的确定，主要是对人才个体的技能的锁定和对团队的整体规划。从长远发展角度看，招商应配备以下几方面人才： 1、招商经理1人，需对本项目所在行业的市场营销有实际操作经验(尤其要擅长招商运作)，懂企划，善管理，具出色谈判技巧和人格魅力。 2、大区招商经理若干，分别负责项目招商大区的工作：大区经理应具备一定的招商运作经验，长于说服、鼓励性的谈判，具团队合作精神、服从意识和大局观念。 3、区域协销经理若干，主要职责是协助开发市场，完成销售。协销经理需人品正直，勤恳敬业，具备较佳的沟通和组织管理能力，并能长驻外埠。 4、商务助理若干，主要职责是帮助一线招商人员作好内务(资料物品、来电来函、来人洽谈、信息收集等)和会务组织等工作。 5、其它服务人员如文案、平面设计、接线及接待人员。招商队伍组建之后，必须进行培训。一方面，通过培训是团队了解项目的现状、产品，了解招商策略和操作步骤，同时也是进行磨合的过程。招商的培训主要有以下几个方面： 1、项目及产品知识，以使团队成员对项目的现状有清楚的认识。 2、沟通技巧(如接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等)，以培养团队成员的职业感。 3、招商专业知识(招商流程、谈判技巧、接听电话、注意事项等)。 4、招商要旨(招商策略说明及合同解读等)。招商工作开始后面临许多实际的实施工作，在产品的核心概念基础上撰写招商文案、制定《招商手册》、制定媒体发布计划、准备合同文本、准备各类产品和项目的宣传资料等等，必要的准备将为招商实施打下良好的基础。只有进行有效沟通，把握“求租者”的洽谈与管控技巧，招商工作才能顺利开展。从第一篇招商广告发布下去，接到第一个咨询电话开始，招商进入了实际运做的阶段。从“求租者”打进第一个电话到招商的合作主体--各分销商和代理商签订协议，进行产品销售这一过程是整个招商工作的核心部分，直接决定着招商的质量和数量，也就决定了整个过程的成败。主要目的是吸引好的“求租者”加入到企业的体系中来，共同把产品推向市场。想要吸引“求租者”的加盟，有效的沟通显得非常重要。招商中与“求租者”接触的整个程序，一般如下：第一次信息的处理(来函、来电)-第一次信息回复-第二次信息处理(二次来函、复电、

购物中心招商调整的五个优化维度

如今商业地产行业蓬勃发展，购物中心的数量也逐渐增多，同质化现象日益严重，面对激烈的市场竞争，购物中心招商调整周期也缩短至2-3年，有些甚至缩短至1年，面对招商调整的周期缩短这样的趋势，购物中心的招商部门能拿出来什么样的招商策略来应对是十分重要的。购物中心招商调整的根本目的就在于通过场内品牌、业态等不断优化组合、升级，形象改造等来吸引更多的人气前来消费，以此通过收取租金的形式来获得营收。一般而言，招商调整分为合同到期调整和合同期内调整两种调整前提。购物中心在什么时候需要招商调整，主要是依据经营情况、开业时间、业态品牌组合情况、市场变化等，而且购物中心在不同情况下所作出的招商调整，其前提也不相同。合同期内的招商调整，一般情况下，主要是针对商场内租金收益、经营情况、品牌级次等方面达不到商场的预期而做出来的主动调整，这种招商调整一般而言调整区域面积相比整个项目占比较小，主要目的就是使其区域位置通过调整可以获得更高的租金收益。合同到期的招商调整，对于购物中心来说，大抵涉及的调整品牌、面积较大，商场狗能够把握主动权，力争在调整后使商场的业态布局更加科学、品牌组合更加合理、租金水平能够提高、整体形象有一定提升，从而使整个购物中心的竞争力有一定的提升。那么购物中心招商如何调整才能够达到预期目标，留住消费者呢？笔者从如下方面做出探讨。一、业态比例的优化

购物中心的业态比例按照经营品类的不同，可以划分为服装服饰、生活精品、餐饮美食等；也可以根据面积大小、集客能力强弱划分为主力店、次主力店及品牌专卖店。只有合理的业态布局，才能够形成合理的优势互补的商业格局，因此，购物中心的整体业态比例的优化十分重要。以往百货式的购物中心业态相对单一，现在的购物中心业态相对多元化，各个业态的比例多少，并不是简单的分割就可以的，是要在深入开展市场调研和消费者调研，分析项目所在城市、所在区域、目标人群的消费需求及消费特点的前提下，建立的科学合理的业态比例与分布，才能在同质化严重的大环境下凸显差异化，获得大量的人气，生存下去。比如，购物中心周边布满高校，主要消费人群为大学生，那么休闲、娱乐、餐饮业态的比例就应适当地提高，服装业态中年轻时尚类、运动休闲类的比例也应适当地提高。如果要是集中在中高档住宅附近，儿童类业态也应该相应的提高。整体的业态比例优化调整后，购物中心就能够更加有效的吸引客流、延长顾客的逗留时间、提袋率、提升商家的盈利水平，从而最终提升整个购物中心的整体收益。不过对于有些购物中心来说，其整体的经营情况较好，但是局部的位置业态落位布局可能不太合理，这就要通过局部的优化业态布局，消除死角，最大限度的提升购物中心的资源利用效率。比如有些购物中心的端头经常形成经营冷区，因此在招商调整过程中，就要引进一些消费目的强，并且能与周围品牌想匹配的业态，比如儿童早教培训机构、美容美发、健身房等。通过局部的业态布局，提升冷区的经营氛围，达到冷区不“冷”的效果。

购物中心招商策略

购物中心招商策略我这里主要从招商工作的重要性，再讲到整个策略性。其实也不存在什么策略，最重要是达到整个购物中心招商具体目标。如果完成这个目标，各种手段都可以称为策略。其实在整个购物中心里，招商工作占的重要性是很大的，刚刚刘博士也提到在主力店招商里，如果主力店在购物中心开发过程中，主力店在整个设计阶段作为比较定向的立项的话，这个购物中心很难运作下去，因为它得不到主力店的认可。在下面的经营和具体开发上，会面临包括市场营销推广，还有实际工程的进度，都会受到严重的影响。所以我们在招商工作里最主要是主力店的招商，它占绝对性的位置。这边我先把一个大概的流程排出来，首先我们从前期的市场调查开始。这个时候我们一直强调，就是做前期的工作。如果前期一个购物中心开发过程里，前期花一千多万做有关的市场的研究是必须的。那么这只是在投资里占一个很小的比例，但是起绝对性的作用，特别是可行性研究的阶段。在很多购物中心前期没有把市场调查看成很重要的一个工作，都是在前期做过场的一种做法，很少把它作为一种策略的重要参考依据。接下来可行性研究，这个在华南MALL的操作上也只是做了一个初步的，重要的是在后期补回来的。但是定位的时候可能会产生一些没有达到这个参考的价值。后期的操作方向也是后期交了很多的学费摸索出来的。接下来我们做了可行性研究以后，我们就会开始做招商的筹备工作，包括跟主力店做初步的洽谈，同时邀请他们进来是借助一个目标有一个初步的沟通，还有搜集相关工程的数据，提供这个基本的设计招标工作。前期工作都完成以后，我们会结合具体的项目规划，再进行前期的策划工作，包括根据自身财务安排，制定我们整个商业项目的一个商业计划。包括它的财务的计划，具体包括每一步的融资各方面的安排必须考虑进去。

购物中心的招商管理

对话——购物中心招商、管理陈建明：我想把更多的时间留给大家提问题，在座的开发商，包括一些商家、管理商，对于购物中心的管理运营都有不同的问题，我希望在沟通当中，能够最大程度的解决大家关心的一些问题，接下来就购物中心行业在中国发展的前景和一些问题，请各位嘉宾做一个简短的评述。刘耀东：我想我稍微解释一下，国际购物中心协会，是一个全世界的组织，总部在美国，每一年在美国举办200场活动，各个地区的招商、行销、经营管理有很大的资源，购物中心有50年的经验。在亚洲也做一些培训，我个人是在2002到2004年作为他们大中华区的顾问，事实上从今年开始，他们可能会有更进一步的进入中国的一些活动，所以会有更多的会议见报。其实这些协会都是非盈利的组织，重要的是推动这个产业，从他们对于中国的这些活动可以出来，他们对中国这个市场是非常重视的，也就是中国这个市场最重要的是两个因素，一个是国有企业现在陆续的民营化，使得中国现在的市场可以说是非常的广阔。第二个就是WTO的开放，使得中国的零售市场也是更具备无穷的潜力，一方面，所谓的市场民营化的方式，使得更多的有兴趣从事市场经济活动的公

司快速的增加，另外国外的厂商也都很快的进入这个市场，我们相信零售在中国这个市场，可以说是全世界都期盼中国零售市场正常的发展，我个人更觉得，中国的未来商业是充满着机会的。希望大家多多交流，希望产业有一个更正规的发展，谢谢各位。陈建明：万总是20多年来在北京或说国内的零售业，在购物中心行业有着充分的实践经验，从燕莎购物中心，到金源燕莎MALL，万总有很多的体验，请万总谈谈购物中心的前景。万文英：其实我刚才把我的观点已经讲过了，我觉得购物中心的发展前景非常好，因为购物中心，我自己体会到，它是为人们的物质生活、精神生活提高的一种服务形式，购物中心来讲，他也是符合我们现代人的需求，所以我觉得发展前景是非常好的，但是要注意一些问题，我们的城市很小，但是弄一个非常大的购物中心，比如说金源新燕莎，据我们测算，一天就要有十万人要维持SHOPPINGMALL的经营，如果我们一个城市在三四十万人，要搞这么一个大MALL难度就比较大了，所以在这点上，我觉得，我们应该特别注意的。另外，我特别希望大家能够针对商业地产，也就是针对购物中心如何去经营，如何去管理进行探讨，在这方面

购物中心招商策略修订版

购物中心招商策略修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

购物中心招商管理

购物中心招商管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

购物中心招商管理（一）购物中心的决算购物中心开发必须预测开业之后的收入，并和资本投入结合起来考虑。在可行性研究阶段已经做过项目成本预算，在建筑设计阶段的最后可以进行更为准确的决算，计算购物中心的开发费用和成本，进行投资和受益的经济分析，制定开业后的经营目标，并以此作为店面出租的依据。（二）招商和承租户选择在招商过程中，有必要对每一个承租户进行评价，预测它们的经营前景，作为店面出租的指导。 1、承租户的选择要保证租金的来源。购物中心的店面租和租金关系密切。开发商的目标是选择合适的零售商，获得足够的租金，最大限度地出租营业面积，获得最大的利润来源。以往的经验并没有给选择承租户和预测未来收入提供可靠的指导，问题在于获得长期稳定的租户和短期高回报是有矛盾的，在某些情况下难以两全其美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商，可以保证租金来源的稳定性，但是这些承租户可能达不到预期的销售额，所以难以让业主和金融投资机构满意。开发商由此面临协调一个长期收益和迅速收回投资的问题，反映在承租户是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店，还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。在一些地方，购物者对某些承租户具有很高的接受程度。虽然信誉一般，但是它们商品销售最大，所以，购物中心中一些非常好的位置，常常被这些购物者接受程度很高但信誉一般的小规模承租户占据。知名的全国性连锁店虽然经营能力很强，有时候却只能得到较低租金的位置。因此，购物中心在选择承租户时，需要在利润和稳定性之间做出选择。 2、需要保证购物中心商品种类的完整性。购物者对购物中心只有一家商店出售某种商品不会感到满意，他们希望能够像在城市商业区购物一样，方便地进行款式、质量和价格的比较。开发商在招商时应当考虑选择一些承租户集

购物中心招商七大策略

购物中心招商七大策略现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理蜕变成“物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功，是开业前最重要的工作，为此结合本项目的实际情况，特提出以下招商策略：一、?招商先行、销售跟进招商的目的在于实现销售。招商成功是实现顺利销售的先决条件，特别是品牌商家的引入更能为项目的销售提供强大的驱动力，成为项目的重大卖点，从而促进项目销售的顺利进行；注意在招商过程中的控制，吸引部分经营商户购铺经营，从而为项目的销售加力。二、大户先行、散户跟进大户（主力店、次主力店及旗舰品牌商户）的招商是招商工作的龙头，是招商工作的重中之重，特别是主力店的招商一旦成功，基本就意味着项目招商工作的成功，其他散户必然群起跟进，最终实现项目的招商圆满完成；尽早进行主力商家的招商工作，可以在大范围经营客户中选择品牌号召力强、租金价格高、符合商业档次规划的商家入驻经营，并确定所需经营的面积以利其他商家进场定位；主力店是项目的核心，主力店的性质影响决定着项目的性质，是项目的客源的锚固点，是项目后期经营能力的保证，一个大型超市或百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影

响到购物中心的形态。总之，主力店的招商对后期商业铺位销售的价格提升、投资客户的吸引、人流汇聚、卖点推广、租金提高等方面都将会带来极其重要的促进作用。大户优惠政策：? 优先选位：大户（主力、次主力、旗舰品牌）优先在我们给定的范围内选铺；优惠套餐：给予大户一整套优惠政策（如租金、免租期）；优化组合：计划性合理分布大户的位置，充分发挥他们的品牌和市场影响力，以有利于带旺其他中小品牌，利于整个市场的长远经营。小户扶持政策：引进优质品牌代理权给予有发展潜力的中小散户；给予部分散户优惠的付款条件，减轻其经营压力；三、?同业差异、异业互补购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象，达到主题统一、业态复合、同业差异、异业互补的目的；同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的；异业互补的目的就是要充分尊重顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。四、?立足长远，放水养鱼

购物中心统一招商管理的十项基本原则

购物中心统一招商管理的十项基本原则 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

购物中心统一招商管理的十项基本原则现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要喝西北风了；即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。

购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。笔者设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例；此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。（这个比例当然不是绝对的。）譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的。笔者看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。

购物中心招商租赁策略分析

购物中心招商租赁策略分析购物中心租赁招商是将零售市场的开发从营建方案阶段转变成零售营运个体阶段的中间步骤。 (1)租赁招商是人与人间的关系,它是一项选择,也是一项替选方案的评估,它拥有的产品使零售商希望成为它的一部份,它创造了一个零售的焦点,使消费者愿意前往。租赁招商是一项艺术也是一项技巧,它包括了客观的资料、经验与直觉反映,对于市场、消费者、零售商及购物中心本身的分析将是成功的租赁招商得以达成的主要关键。最重要的,租赁招商的关键在于了解如何促成一桩交易及了解如何执行这一交易,创造力与资料可说是租赁招商的门槛。下面的资料将帮助解释许多有关招商作业的重点,在很多方面而言,租赁招商是自发性直觉的反映,且就像是轶闻趣事一般,其规则常常不是片断而枯燥的,而且成功的捷径常随着不同的购物中心而有所不同。当你继续往前阅读本部份就会发现许多观念和基本原则都将帮助你更进一步了解租赁招商的真谛。招商租赁是任何购物中心经营成功与否最重要的要件之—,如何将空间招商出租,如何将空间分割适当以适用不同业种,而与各承租户达成协议,也就是(1)将他们引入购物中心 (2)创造—零售商与业主双赢的财务安排,但是所有以上成功的要点对于不同的购物中心并非全然相同。一般而言,下列所述综合在一起通常可以说明为什么租赁是如此的重要: ·没有租赁购物中心将没有收入:假使零售商不愿签订租约承租购物中心内部营业空间,则购物中心将没有收入产生。 ·租赁决定购物中心市场价值:例如,假使你有一座一百万平方尺购物中心,有400,000平方尺可出租空间(GLA),而你能够将每一租约每平方尺提高US$1租金,则表示每年将有$400,000额外年收入。 ·没有出租空间表示空间闲置,而高空置率通常转变成购物中心管理与市场行销头痛的课题:空置空间不仅仅不具生产力,它亦影响了其它进驻店家的生产力,较少的商店表示较少的客源,也表示较少的营业额,也就是每一个人的收入降低了。 ·成功的租赁不仅表达购物中心的现况且反映市场未来的驱势:它可以预测市场改变并在空置发生前已有因应对策。假如你的招商租赁非常的成功,你将可预测许多事情,包括: -商家是否需更多空间。 -商家是否需减少空间。 -商家是否即将面临破产。 -是否应放弃某—商家并趋离之。 -是否应将某一商家引进。架构有效的招商租赁招商租赁计划需要完善的计划与组织,仔细研究购物中心所有的特色,及集中运用所有的招商工具,如此才能够迎接成功的挑战,达成租赁的目的。招商租赁是一项引进最强与最佳的承租户进驻购物中心的过程,为达成这一目标,必须对购物中心本身及其既有的业种组成先进行了解,在寻找合适的零售商进驻闲置空间前,必须先了解你所经营购物中心的类型为何以及其主要的客源为何。资料收集经由自我专业的分析后,将可告诉你如下所述: ·哪里存在着业种业态组成的落差。 ·谁是最适合去弥补这一落差的业种。 ·哪些零售商进驻最能够与目前的店家产生最佳的互补效应。

购物中心统一招商管理十原则

购物中心统一招商管理原则购物中心管理运营就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理"蜕变成“物业管理"，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理"又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例（当然不是绝对的）。第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想像的。异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。购物中心是一个以零售为主的商业组织形式，而零

购物中心商业调整工作建议

购物中心商业调整工作建议公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

购物中心商业调整是不变的命题导读：对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。 01 需求结构分析需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。如果在3年的时间半径（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，我们就认为定位可能需要调整。判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。而区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。 02 供给结构分析单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。临近区域是否

有新的商圈诞生、区域内是否有新的商业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。 03 定位合理性判断通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。购物中心经营分析即通过分析各业态、、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相，因此，购物中心的经营分析围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。 04 业态、品类组合分析在购物中心内部，不同业态代表不同类型的消费需求。定位趋同的购物中心，其业态配比也类似。每个业态都有各自不同的特征，在购物中心内都承担着不同角色和功能，有租金贡献比较高的商家，有吸引客流的商家，也有功能补充型的商家等。如：餐饮聚客能力强，但租金贡献较低；服饰销售额高，却是人流消化型而非客流带动型业态；生活精品、配套业态能有效丰富购物中心的多维度触点从而增加购物中心可逛性，但此类业态受地域等多方面因素的限制，现状就是优质品牌资源不足以支撑购物中心的招商需求。

购物中心商业调整工作建议

购物中心商业调整是不变的命题导读：对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。 01需求结构分析需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。如果在3年的时间半径（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，我们就认为定位可能需要调整。判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。

而区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。 02供给结构分析单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。临近区域是否有新的商圈诞生、区域内是否有新的商业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。 03定位合理性判断通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。购物中心经营分析即通过分析各业态、、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相，因此，购物中心的经营分析围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。 04业态、品类组合分析在购物中心内部，不同业态代表不同类型的消费需求。定位趋同的购物中心，其业态配比也类似。每个业态都有各自不同的特征，在

购物中心招商管理方案

购物中心招商管理方案目录第一部分管理体系第二部分招商管理流程第三部分绩效考核制度第四部分奖惩办法第一部分管理体系一、招商部组织架构二.招商目的根据市场定位及营销要求，项目的招商主要是针对商场的商铺使用展开，主要是要达到以下目的： 1、通过主动导向式招商完成项目文化休闲娱乐时尚的主题定位； 2、通过招商的品牌导入策略提升投资者在本商场的投资价值； 3、通过招商形成项目的商流，最终增强投资者的投资信心； 4、通过招商的实施逐步建立和完善项目的经营运作体系；

三.招商目标在项目的经营期中项目招商的最主要目的是通过招商形成项目完整的主题化形象，实现项目总体的品牌化塑造，最终建立起项目的系统经营体系，展开项目的全面经营四、招商原则根据市场定位及经营定位的要求；招商原则的确定主要是考虑到以下条件的要求： 1、项目销售推广的策略及可能的市场态势； 2、项目自身品牌建设的要求； 3、固原市时尚服饰餐饮娱乐休闲行业的现状要求； 4、固原市餐饮休闲娱乐购物消费群的消费习性及消费趋势； 5、未来商源可能的商业要求。五、商源的选择 1、商源的选择要注重品牌化和主题化，要以知名品牌为主；主题要以格调化、时尚潮流为主。 2、商源的选择要以轻松文化氛围，舒心的休闲娱乐、餐饮、购物和其它服务性质的项目商家为主。 3、在商家的选择上主要以本地的商家为主，同时引入本市尚未有的外地商家入驻。 4、在销售开始后利用品牌店进行宣传，一方面利用现场咨询客户展开现场招商、招租；另一方面利用先期入驻的品牌店作为铺垫进一步外出洽谈新的品牌店；六、招商模式（一）公司自有物业部分： 1、作资产保留的：不招租 2、销售乘余部分：先招租（二）业主所属物业部分委托招租（委托招商部招商）

购物中心招商管理制度及行为准则

购物中心招商管理制度及行为准则提要：招商人员实行六天工作制，采用逢周六、周日轮休制，休假要由招商经理统一安排，连续休假时间一般不可以超过三天一、考勤规章制度 1、招商人员工作时间为早上8：30-下午18：00分。 2、招商人员每日上、下班须亲自打卡，任何人不得互相代打或以任何借口不打卡，如有漏打每次扣罚10元，一个月内累计3次漏打，则给予书面警告，一个月内累计2次书面警告，则作解雇处理。 3、报到时应穿着整齐，如有发现未整理好衣装就报到者，由招商经理监督做好后再报到，考勤时间以经理最后确认为准，并作漏打一次处理，罚款10元。 4、招商部工作人员，在上班期间如遇突发事件需要外出应向招商经理请示并获得批准才能外出，如违规外出予以旷工处理。 5、招商人员实行六天工作制，采用逢周六、周日轮休制，休假要由招商经理统一安排，连续休假时间一般不可以超过三天。 6、如遇突发事件需请假，须于当日上午7：30前告知经理且获得批准，并在上班后的一个工作日内补办请假手续，若没有及时知会经理作旷工处理及予以口头警告。

7、招商人员必须及时填写《客户来访资料登记表》、《已租客户资料表》（租控）、《周工作总结表》、《月工作计划表》及《客户资料保护名单》等，每天交经理存档。 8、凡开业和举行重大活动期间取消一切休假，请假须征得招商经理同意，否则按旷工论处。 9、凡相关培训会议均不得缺席，如有特殊情况必须向招商经理请示，若得不到同意则不得缺席。 10、安排市场调查当天，必须先回公司，知会招商经理，再由公司出发。 11、工作时间内，需要外出时须向上级经理申请，不得私自决定。擅离岗位没有上报公司者作旷工论处。 12、上班时间按照招商部要求，迟到者将由经理记录，迟到第一分钟开始罚款，每迟到一分钟扣罚一元，每迟到超过30分钟者将予以口头警告处理。二、日常工作要求 1、如在工作场所做与工作无关的私人事情（包括吃零食、吃早餐、化妆、看与工作无关之报刊、睡觉、开小差、听耳机等），一经发现，罚款10元及作口头警告处理；屡劝不改或情节严重者，予以书面警告或即时解雇。 2、任何时间都要以客人为重，不得怠慢，尤其注意午餐时间来访的客人。怠慢客人者视情况轻重而定处以口头警告，或书面警告处理情节严重者立即辞退。

购物中心经营调整与招商管理办法

购物中心经营调整与招商管理办法 1.运营期品牌调整 1.1.运营期年度品牌调整计划制定 1.1.1.每年年底，商管项目公司招商部基于项目商业定位，年度商户经营分析情况，组织制定次年度品牌调整计划，并按规定程序报批（1）非战略品牌调整计划，由项目招商部制定；（2）战略品牌调整计划由区域公司总部招商中心和商管项目公司沟通达成一致后制定，由项目招商部统一汇总。 1.2.运营期品牌调整原则 1.2.1.战略品牌调整由区域公司总部招商中心负责，调整前，区域公司总部招商中心与商管项目公司招商部沟通，达成一致后进行调整，若未达成一致意见，由招商中心将双方意见报区域公司总部管理层决策。 1.2.2.非战略品牌调整由项目招商部负责。 1.2.3.原则上所有品牌调整不设免租期或装修补贴。因特殊情况需要给予新商户免租期或装修补贴的，报区域公司总部管理层审批。 1.2.4.非战略品牌调整原则（1）年度内调整面积最多不超过非战略品牌总租赁面积的50%；（2）原则上调整后的品牌收益不低于相应期间的招商政策要求，特殊情况需报商管项目公司总经理审批后执行；（3）一般情况下，新签约商户租赁面积在100㎡以下的合同期不超过1年，100-200㎡以下的不超过2年，200-300㎡以下的不超过3年，500㎡以上的“一店一议”报商管项目公司总经理审批；（4）1500㎡以上的餐饮、大型娱乐或影城等特殊业态，商户租赁合同租期不超过15年。1.3.运营期品牌调整实施的过程管理 1.3.1.年度品牌调整计划实施过程中，可根据实际市场与项目经营情况，进行动态调整，调整审批流程可参照年度品牌调整计划审批流。为保证品牌调整更加合理、科学，主要工作包括：（1）商管项目公司运营部定期对商户进行经营业绩分析，详见《经营分析管理流程》；