人才是一个企业单位最重要也最稀缺的战略资源和核心能力

人才是企业最重要也最稀缺的

战略资源和核心能力

人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。”历史上，《尚书?咸有一德》中最早提出

“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克?韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度；建立效率优先，兼顾公平的收入分配制度等。使企业在知识经济的挑战中，在经济全球化的渗透下，在WTO 的撞击中拓展生存及发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。

一、企业集团人才发展战略与人才定位

（一）人才资源

人力资源，主要是指一国或地区基本已经开发、具有劳动能力的总人口数，而人才是指总人口中具有特殊人力资本的群体，具有自信心和创造力、优良品德和团队精神，以及不只是知识掌握程度，关键是运用和驾驭知识的创新能力。人才资源一般是指具有承担专业技术工作、管理工作相应资格或能力的人员，简称为“高素质的专门人才”。相对于一般的人力资源而言，人才资源具有高附加值的特点，因为人才资源的稀缺性决定了它比一般的人力资源更昂贵，价格更高；相对于一般人力资源，人才资源还具有可再生性强、能动性高、时效性明显等特点。

（二）人才发展战略

著名管理学家明茨伯格提出：“战略就是一系列或整套的决策或行动方式”。企业集团人才发展战略，是指引导集团全局的人才规划、人才目标和人才策略及对策措施，它包括战略内容、战略眼光、战略措施及发展任务和战略重点等。

1．战略内容。即系统化的人才规划，市场化的人才配置，社会化的人才开发，价值化的人才分配，业绩化的人才使用等方面。

2．战略眼光。对战略对象的高度重视，对战略目标的科学预见，对战略内容的理性把握，对战略方法的周密谋划，拥有开阔的视野、宽广的胸怀和超人的胆识。

3．战略措施及任务。人才开发，人力资源管理，人才制度建设，人才培养、任用、选拔、保护和引进机制的建立与完善等措施。

（三）企业集团人才需求的战略定位

企业集团制定发展战略和经营策略，要以国家产业政策和行业发展为目标，遵循客观经济规律，适应市场竞争需要，通过优化配置企业集团资源及整合战略，抓往改革、创新、发展、与时俱进这一主线，积极寻找新的利润增长点，提升核心竞争力。抓住机遇，发挥自身优势，结合集团各分（子）公司具体业务人才需求情况，可从以下几方面进行人才需求定位，从而可持续有效地支持组织发展战略目标的实现。

1．制度上定位。参照国家、属地有关人才发展的政策法规，及企业具体情况，制定企业集团人才发展中长期（5—10年）规划，并进行合乎实际需求定位。

2．观念上定位。一要树立人才资源是“第一资源”的观念，要把人才资源放在人力资源和物力资源之首来定位；二要发挥人才在人力资源中的决定地位，企业如不能发挥其主导作用，就意味着危及人才队伍的正常功能；三要树立人才资源开发的理念，尤其要重视人才能力的开发。

3．目标上定位。人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都要与企业发展的现实需要、长远需要相协调；要从企业集团发

展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。

4．手段上定位。要利用现代化的科学手段建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源，最大限度发挥人才的创造性。

5．结构上定位。一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥各分（子）公司人才的基础性作用；三是在人才引进上，要以“战略发展人才”为主。

6．时间上定位。首先要从实际工作需要出发，充分调动和发挥企业现有人才的积极性和创造性；其次，通过培养、培训、吸纳或引进等途径，聚集和网罗战略性人才。

二、人才发展中存在的问题及主要任务

（一）人才发展中存在的问题

我国加入WTO后，国家外管局首批通过资格认定200多家境外人才中介机构正式进入我国人才市场，截止2000年底，全国共有人才流动机构4100多家，挂牌人才市场2600多家。据统计，2001年全国人才流动量预计逼近1000万，2005年远远超过上述数字，因而人才流动、人才争夺已在所难免。要针对企业如何充分发挥和开

发利用现有人力资源将是企业集团人才发展战略要面对的一个重要问题。

大家似乎都清楚一点，人才是企业发展的核心。管理主要是管人，上到中高层管理者，下到一线员工。但是一个好的企业不是管人的企业，而是培养优秀、成功人才的组织。因而如何从员工中造就成功的人才队伍，是一个值得企业集团及各分（子）公司领导认真思考的问题。

关于为员工职业生涯进行设计问题，是将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来，来安排其工作、培训和职业发展。显然，培养成功的人才，最终的受益者是企业。如何推进企业集团用人制度、分配制度的改革，激励员工工作的积极性，以及如何加强培训、学习，培养对市场需求变化，能作出快速、果断及明智超前反应的企业经营管理人才和专业人才也是一个重要内容。

对于引进人才，笔者觉得可以将人才管理比喻成创造一个有效的“磁场”，这个“磁场”就是管理的文化以及一系列的制度和程序。“磁场”的作用就是吸引“好铁、好钢”——高层次、高素质人才，到企业集团大“磁场”中来，共同实现集团的发展战略目标，创造财富。以及企业集团领导不仅是战略决策者，同时还是集团全体员工的“老师”，努力把大家培养成才和造就一批企业家，也象韦尔奇的通用电器公司，若干年后把大家输送出去独挡一面。

此外企业集团在人才方面还存在其他一些问题。如目前一部分企业集团人才结构不尽合理，高层次管理人才、技术人才和应用开发型人才偏少；人才队伍创新能力不够强；吸引人才创业的环境建设滞后，比较优势弱化；人才培养的力度和规模不能适应国内外激烈竞争和企业集团经营发展战略需要等。

（二）人才发展的主要任务

1、实施企业集团人才资源开发工程

（1）人才培养工程。一要抓好人才培养源头。根据企业集团发展战略需要，制定人才培养计划，以创新和市场需求为导向，利用高等院校、科研院所、教育培训基地等，抓紧培养一批熟悉和精通WTO知识、外贸、工商管理、产品生产、市场营销、科技、法律、金融、英语、IT知识等经营人才和专业技术人才。二要强化继续教育，构建终身教育体系。要实施“继续教育工程”，加强对企业经营者培训，提高他们的思想政治素质和宏观决策、综合协调、驾驭全局的能力。抓好年轻干部特别是后备干部的教育培训，提高理论素养，培养世界眼光和战略思维能力。加强对集团各分（子）公司专业技术人才和经营管理人才的培训，开展以“新理论、新技术、新技能、新知识、新信息、新方法”为主要内容的继续教育，不断更新知识，提高他们的综合素质和创新能力。通过选派优秀人才到国内外著名大学、科研机构进修学习、做访问学者以及挂职锻炼等多种方式和渠道培养高层次人才。完善继续教育考核制度，把考核结果与职务晋升、人才交流、职

业转换有机结合起来，形成有效的激励和约束机制。建立终身教育体系，达到学习新知识、树立新观念、把握新机遇、掌握新技能、促进新发展的目的。

（2）构建绿色通道，加大人才引进和交流力度。首先，创新人才引进机制。根据制度创新的需求，大力推进人才管理制度改革。在选人机制上，要从学历取向转向业绩取向；在用人机制上，要“量才使用，用人之长”，引入竞争机制，形成双向选择、契约管理、自由流动，优胜劣汰、激励先进、鞭策落后的竞争氛围；在分配机制上，严格考核，注重激励，发挥潜能，切实建立要素分配制度，或者说建立人才资本制度。同时，要树立“人才成本”观念，争取以低成本引进急需人才，发挥最大的作用。充分发挥企业集团各分（子）公司在人才引进中的主导作用，所需人才的引进由用人单位提出，薪酬待遇由用人单位出面协商。集团在人才引进方面主要职责是，搞好宏观指导，创造良好的政策环境，提供必要的经费资助和相关服务，帮助解决用人分（子）公司自身难解决的问题。其次，引进重点急需人才。要着眼于企业集团未来的发展战略目标，引进一批熟悉和精通工商管理、外经知识和世贸组织规则的外向型、复合型经营管理人才。第三，以市场为导向，促进集团人才良性流动。建立和完善促进人才在集团各分（子）公司流动的有关（柔性）政策和制度。

2、抓好人才队伍建设

（1）建设一支高素质的集团各分（子）公司领导人才和后备干部队伍。以“四化”方针和德才兼备原则为要求，把忠实实践“三个代表”作为各分（子）公司领导人才的首要条件，注重工作实绩和群众公认，以制度创新为动力，以能力建设为核心，以作风建设为重点，不断提高各分（子）公司领导班子的服务水平和工作能力。加强对集团各分（子）公司领导的战略决策能力、知人善任能力、组织协调、驾驭全局能力、开拓创新能力为重点的核心能力培养。完善民主推荐、民主测验、民主评议制度，采取轮岗、上挂、下派、交流等方式，改进后备干部培养。加强对领导班子成员及年轻干部的管理和监督，以保证他们健康成长。

（2）建设一支具有国际经营经验及创新精神的、职业化的企业经营管理人才队伍。在市场经济条件下，企业外部环境的变化需要具有应变能力，能作出快速、果断及明智超前反应的企业经营管理人才；企业发展需要有倡导和实行“创新”，把创新成果转化为企业高成长、高效益的企业经管人才；企业内部管理，也需要有战略眼光和创新思维的经营管理人才。要按照建立现代企业制度要求，深化企业集团人事制度改革，建立一套适应企业经营管理人才特点的聘任、培养、考核、评价制度。实行企业经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制。从企业集团各分（子）公司实际出发，采取多种形式加强教育和培训，全面提高经营管理者素质。建设一支熟悉市场经济和世贸规则，适应国际竞争的有志向、懂经营、会管理、善决策、能开拓的创新型企业家和高素质职业化的经理人队伍。

（3）建设一支高素质专业技术人才队伍。从企业集团业务开展实际需要出发，加强对专业技术人才的分类管理，制定符合各类专业技术人才特点的培养方式、管理办法和激励措施，建立符合社会主义市场经济要求，能够充分发挥专业技术人才作用的分类管理体制。将培养高层次创造性人才和优秀青年人才作为专业技术人才队伍建设的重要内容。加快推进集团各分（子）公司人事制度改革步伐，建立科学合理的职称管理体系，进一步完善专业技术职务聘任制度和办法，加强职业资格的统一管理。

3、建立以工作实绩为核心的人才评价体系

适应人才资源市场化配置对人才价值确认的需要，按照人才考核和评估社会化、科学化的要求，建立人才评估体系。建立以工作实绩为核心，包括德、能、勤、绩、廉、学各方面在内的经营管理者和专业技术人才考核评价指标。探索建立以能力为根本，重实绩，重贡献，重市场价值的指标合理、手段先进、操作性强的人才素质、业绩二元评价办法。建立双向选择、合同约束、契约管理的平等法律关系，完善集团人才评价体系。

三、对策措施

（一）构建系统化的人才战略体系

构建企业集团人才战略体系有三个基本环节：一是预测与规划；二是培养和使用；三是配置与管理。其中第一环节是关键。预测与规划，其本质是从整体上筹划人才资源开发的方略，是宏观人才战略的逻辑起点。为了确保集团人才战略的顺利实施，就必须首先对人才资源进行全面系统的规划。既要对人才战略的指导思想、总体目标、工作重点、实施步骤和主要措施等方面进行系统规划，又要对企业集团人才资源的宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求等进行系统规划，它们是一个完整的结构体系，只侧重某一方面，将不能保证人才战略整体功能的有效发挥。构建系统化的人才战略体系，是实施企业集团人才战略的前置条件和重要基础。

（二）深化改革，为加快人才发展提供制度保证

根据精简、统一、效能的原则，推进集团各分（子）公司人事部门在用人环境、用人机制、监督体系上有所创新，完善考、录、竞、岗制度，试行委任和聘任相结合的任用制度，变身份管理为岗位管理。探索人事、劳动、分配三项制度改革，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制，逐步实现各分（子）公司人事管理科学化、规范化、制度化。

为适应人才开发、流动需要，改革完善各分（子）公司员工保障制度，抓紧制定包括柔性流动人才的保障政策，为各分（子）公司人才的合理流动提供制度保障。建立和完善集团员工养老保险、失业保

险、工伤保险和医疗保险制度。建立人才专项奖励基金，定期对为集团发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。

（三）以能力为本位，提高人才配置及使用效益

在新知识经济背景下，智力资源成为企业利润的来源，智力因素主导利润分配，人才资源对企业集团发展有着决定性作用。因而实施企业集团人才能力建设战略，以人才能力为本位，培养一支高素质的人才队伍，势在必行。调整人才结构，发挥人才在资源配置中的基础性地位。加强人才资源配置的制度建设，建立完善监督机制，确保人才竞争公平、公正、公开，促进人才资源高效、有序、合理地流动，优化人才资源配置，实现集团各分（子）公司人才资源共享机制，提高各分（子）公司人才的核心竞争力。

（四）完善企业集团的用人机制、激励机制和约束机制

企业集团能否实现既定的发展战略目标，靠的是企业员工的知识和人力资本（人才）的含量，靠的是高素质的人才资源，经营者和专业人才在企业发展中担当重要的角色，人才是企业的资本。因此，企业发展的关键在于如何使用人才，如何调动他们的积极性，如何使他们的行为符合企业利润最大化的要求，是企业集团人才发展战略及管理的主要内容。用人机制，就是选拔、培养和吸引企业经营者和专业人才，要有古人苏轼所言：“士有一言中于道，不远千里而求之”的求才若渴、爱才如命的精神，为他们的工作创造良好的环境。激励机

制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和专业技术人才能够真心实意为企业的发展工作，并实现个人的需求和发展目标。约束机制，就是在充分信任经营者和专业人才，放手让他们大胆工作的同时，通过必要的企业治理结构，规范他们的行为，防止“内部人控制”等败德行为，为企业集团的健康发展在机制上提供保证。

1．进一步健全企业经营者选拔机制。企业集团要按市场经济的要求为各分（子）公司做好人才选拔工作。要实行各分（子）公司经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要具备一定的基本能力、素养、觉悟、超前思考意识和知识。但对经营者的考核应侧重于其经营管理能力、工作效率、经济效益等方面的考核；要完善竞争机制，把组织考核推荐和引入市场竞争机制结合起来，探索建立适应现代企业制度要求的选人、用人机制。做到公平竞争、择优上岗，使年轻人才脱颖而出，发挥人才组合的最佳效能。

2．建立人才发展激励机制。

一是报酬激励。为经营者及专业人才与其付出相适应的薪酬，除了一般的工资、福利、奖金以外，企业集团可设立人才奖励制度，定期表彰有突出贡献的专业人才和经营管理者，发挥各类人才的积极性，为留住人才提供良好的激励机制，有助于提高企业的凝聚力和向心力。可实行经营管理者年薪制，与企业的经营业绩相挂钩，风险年薪制在激励经营者的同时提高其风险意识。按照人力资本投资理论，企业经营者和专业人才就应该象企业其他资本一样享有收益分配权，

企业经营者及专业人才根据其人力资本大小获得企业经营收益的一部分，其形式除了货币收入以外，还可以实行股权、期权分配机制。据统计，在《财富》排名前1000家的美国公司中，已有90%以上推行了股票期权制度，由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

二是事业激励。企业要人才留住，首先必须使企业的目标与员工的目标结合、统一起来，使人才感到如鱼得水、如虎添翼。马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。人们总是说，梦寐以求，或曰，梦想成真喜欲狂，这才是人才的最大动力。也就是说，专业人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因此，对专业人才的事业激励主要是创造一切机会和条件让他们能够施展才华。同时可建立企业集团内部企业家创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件（如海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”）。把人才职业生涯设计作为企业集团人才资源开发与管理的重要组成部分，从而为企业集团的发展不断培育新的增长点和动力源泉。

三是感情激励。有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就更能充分发挥人才的积极性。同时，树立“以人为中心”的管理思想，倡导“团结、进取、高效、创新”的集团企业精神，塑

造企业良好的诚信形象，形成积极进取，崇尚竞争的企业文化，将能进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业集团的凝聚力和战斗力。

3．建立和完善约束机制。集团可实行对各分（子）公司经营者和专业人才业绩考核和一定的监督、控制，建立平时考核、年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，对考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。

（五）加大人才资本投资，实行全员培训，培养国际化、职业化的专业人才

1．加大人才资本投资。应该将人才资本的投资作为企业投资的重要一部分，在财务上做出预算。企业集团人才资本投资领域包括人才的招聘、教育、培训等方面。企业集团除了要重视在企业内部投资人才资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部人才资源为本企业服务，如聘用外部专家，某些业务或职能外包（指将一部分低附加值的工作外包给中介机构或其他机构完成）。

2．强化人才继续教育，实行全员培训，培养国际化、职业化的人才队伍。现正处在一个快速变化的信息时代，只有不断学习和更新知识，不断锤炼与创造，才有发展，才能适应日益激烈的竞争要求。要实施企业集团人才培训规划，加强对人才的培训，集团各分（子）公司要有战略眼光，采用多种途径，有计划、有重点地加大培训力度，创新

培训方法，提高培训质量，优化人才队伍的知识结构，提高各类人才的业务素质和创新能力。建立人才终身教育机制，实行全员培训，开发员工潜能，全面提升企业集团员工的综合素质。企业集团可与高等院校、科研机构等建立伙伴关系，增进相互之间交流与信息沟通，更好为企业培养符合实际需求的人才；可派遣企业管理人才和专业人才到高等院校、研究机构进修学习；高等院校、科研单位的研究人员、研究生、学生也可以到集团各分（子）公司做调查研究、实习等，实现人才优势互补。同时，加强国际市场根本“游戏规则”的通用商务的职业素质培训，让各类人才具有国际化知识结构和国际化思维方式，使企业集团在全球经济竞争中逐步实现与国际化对接，以取得比较竞争优势。

人才育成与人才发展

人才育成与人才发展 针对痛点： ?思想落后，不知道需要把员工培养成怎样的人才 ?不知道采取何种方法、工具培育员工 ?不知道如何发展人才 培训后收获： ?感受：时代在变，管理思想必须随之改变 ?掌握：适合自己企业的培养员工的方法 ?掌握：发展人才的方法 培训对象： ?中高层管理者 课程时间： ?6小时/天×2天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课堂布置 ?学员分组。 ?课桌布置：岛型 ?椅子布置：雁阵/鱼刺式 教学材料、设备 ?老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

?学员：每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸； 课程大纲： ?分享与分析 ◆请您谈谈您所认识到的当下的社会 ◆请您谈谈您所认为的社会发展趋势 ◆您认为员工与公司是怎样的关系？为什么 ◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要 ◆公司发展与员工职业规划的关系是怎样的 ?员工素养的现实差距及其原因 ◆原生家庭的影响 ◆教育经历的影响 ◆家庭生存代偿的影响 ◆生育政策的影响 ◆物质资源的影响 ◆区域经济政策的影响 ◆智能化生产的影响 ◆柔性生产—敏捷制造的影响 ◆移动媒体的影响 ◆零工经济的影响 ◆网络经济的影响

◆共享经济的影响 ◆产业转型的影响 ◆创新经济的影响 ◆人际交往的影响 ?新的用工思想 ◆案例介绍 ●稻盛和夫的阿米巴管理 ●海尔的“人单合一” ●实习生的使用 ●共用的工程师 ●谷歌的用工管理 ●高铁的劳动派遣用工 ●HR外包 ●每天5%员工缺岗的护理部 ◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台意识 ◆自组织、自管理 ◆GE的“失控型”组织 ◆正向激励为主 ◆充分的尊重 ◆有兴趣的工作 ◆给予更多的引导、教练、机会

浅谈中小企业的人才战略

.. . .. . . 浅谈我国中小企业的人才管理策略 【摘要】我国加入世贸组织后,企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势公司而言,公司要生存、要发展,必须吸引一批优秀人才,用好、培养好现有人才,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。 【关键词】中小企业；问题；策略 1 人才对中小企业发展的意义 随着我国加入世贸组织,以及企业重组和各项改革的深化,我们在迎来机制创新和企业发展的同时,也处于更趋激烈的竞争环境中。目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。企业人才是指忠诚于企业,能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才的的竞争。就公司而言,所处的工作环境和产业性质,对吸引人才、留住人才不具任何优势,但公司要生存、要发展,又必须吸引一批优秀人才,用

好、培养好现有人才。因此,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。 2 中小企业人才管理中的问题 2.1 人才管理方式落后 随着时代发展，我国加入WTO，越来越多与国际交流，国外先进的管理理念也慢慢传入中国。中小企业也受到管理理念上的冲击，但是，中小企业要彻底摒弃原有的传统观念，还需要经历相当长的一段时间。同时，由于地处西部，与外界交流较少、信息来源不及时，再加上中小企业自身的一些现状，如：人员较少，管理者素质不高等，大部分中小企业存在人才管理理念落后，管理制度不健全等问题。主要表现在，21世纪管理的核心是“以人为本”。但是大部分中小企业管理者由于自身素质的原因，以及对先进事物的接受能力不足，主要还停留在传统的人事管理方法上。认为人是“静态”的，而非“动态”的。对人才的理解围也比较狭隘，往往只重视技术型人才，能够马上给企业带来利润的技术人才和员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才。这种只顾眼前利益，而没有长远思考企业利益的方式，使中小企业往往很难做大、做强。忽略人才这个未来公司的核心，企业势必得不到很好的发展。 2.2 用人机制和选拔机制不健全 人才管理的重要职能之一是选拔，招聘企业需要的人才。有效的选拔制度和招聘方式，能帮助企业以有限的成本获取最大的竞争优势。而大多数中小企业人员招聘程序不规，没有详细的招聘计划，多

企业人才战略的重要性

企业人才战略的重要性 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。因此，可以这样说，思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业的人才问题使一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，企业应在这些问题上投入更多时间，在认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展对于人才争夺战的思考。 人才争夺战强调招募和留住企业的A类员工（业绩最优的20%左右的管理人员），这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出。如今，顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价（相当重要的原因是知识型工作的扩展）。因此，企业不能忽视B类员工贾誉博的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。故而，企业应实施管理至关重要的多数人的战略，而不应该冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。 总之，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体：一线员工、技术专家乃至间接员工（如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工）对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。一个更为包容的方法是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的一个集合体。 在人才管理上，曾有人强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张，这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体，有时这种群体区分还必须更加细化。 在人才系统中，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。其实人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。 只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：企业为了执行其业务战略到学习是成就事业的基石学习是成就事业的基石 底需要多少员工？在哪里需要这些员工？这些员工又应该拥有什么技能？不幸的是，有些企业的人力资源高管的可信度和影响力出现下降，该部门也未能建立起许多关键的能力，使人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，这才是问题的关健。

浅析企业的人才战略

浅析企业的人才战略 Prepared on 22 November 2020

浅析企业如何留住人才摘要：本文首先肯定了人才对企业发展的重要性，接着对人才流失的原因做了具体的分析，并且有针对性的提出了解决方案。 古人云:得人者得天下，失人者失天下。跨入21世纪，我们已经进入了一个科技、飞速的时代，新形势下，企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。所谓企业人才是指忠诚于企业,能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。根据美国经济学家舒尔茨的人才理论，人力投资所带来的利润增长远远高于物力投资所带来的利润增长，据估算人力投资增加倍，利润将增加倍。可以说，的生存与发展，关键在于人才。谁拥有丰富的人才资源，谁就掌握了至胜的法宝，就能在激烈的竞争中立于不败之地。相反，一个企业如果没有人才来支撑就等于人体缺少骨骼，就像一个泄了气的气球，是无法参与市场竞争的，根本谈不上生存与发展。据有关的调查显示，人才流失问题的日益严重已使得企业的人力成本负担进一步加重，特别是近年来跨国公司以及外资企业加重对人才的大规模竞争，使我国企业的人才流失问题更加恶化，已成为影响我国企业健康发展的桎梏。因此，如何构建有效的人力资源管理机制，留住人才，对企业的发展至关重要。 （一）人才流失的原因 1.领导缺少尊重人才的意识

在企业里老板如果给员工的感觉总是天天挑毛病，各方面束缚员工，不给员工施展能力的舞台，嫉贤妒能，那这样的话员工又怎会安心于工作。研究表明，员工喜欢某个工作，五至六成的原因是他们有一个好老板。其实，人不是冲着公司工作的，是冲着人。而且老板如果非常好，别人会死心塌地地跟着他干。 2.人才缺少发展的空间 在企业里，如果真正的人才，或者潜在的人才，没有足够的发展空间，那么他们多半会选择离开，寻找更好的机会。 3.人才得不到合理使用 有一些企业网络了大量的人才，却不知道合理的使用，有一些高端的人才长期得不到重用，干一些与他的才能不相称的工作，即大材小用，而有些工作不能发挥人才的特长，日子久了，他们自然选择离开。 4.企业缺乏成熟的企业文化 在内部，如果没有良好的企业文化，同事关系就会很微妙的，表面上好像很融洽，背地里却勾心斗角，不是为了企业的发展，而是为了个人利益，这样大家往往都会觉得很累，天天斗来斗去哪会有好心情，久而久之就会使一些员工萌生离意。研究表明，员工若是和上班同事成为好朋友，一般情况下对工作都比较满意，而且效率会更高。 5.企业薪酬计划不合理 主要体现在三个方面： （1）不能做到外部公平性，也就是达不到整个市场的平均工资水平，或者跟同等实力水平的公司相比有一定的差距。

心得体会：关键能力是创新拔尖人才培养的核心(最新)

心得体会：关键能力是创新拔尖人才培养的核心（最新） 教育是民生之首，是为人民服务的重要内容。党的十九大报告首次提出建设教育强国是中华民族伟大复兴的基础工程，并再次明确要“办好人民满意的教育”。 办好人民满意的教育是教育本质的回归。总书记多次指出，教育要培养社会主义事业的可靠接班人和合格建设者。这本质上是对新形势下“培养什么样的人”“为谁培养人”的新回答、新阐释，实际上更是我们党和国家对教育的功能提出了新要求——教育要以立德树人为根本任务，以形成学生必备品格和关键能力为出发点，克服我国以往教育改革的功能性缺陷，以社会主义核心价值观统领课程改革、教师队伍建设、课堂教学改革和考试评价改革，探索一条决胜全面建成小康社会和面向未来教育现代化发展的教育改革新路子。 著名教育家苏霍姆林斯基有一句经典格言：“只有调准了弦的小提琴才可以演奏。”而我国正面临创新型人才严重缺失的现状，我们的教育却还在那条重知识传授、轻能力培养的老路上步履蹒跚，教育工作的变革迫在眉睫。在此情形下，我们又该如何定位学校教育教学的目标呢？

中学是为培养创新拔尖人才奠基的阶段，我们培养的学生，起码十年以后才能走向社会。科技的日新月异、知识的更替之快让我们更加清楚：在长达6年的中学时期，决定学生未来竞争力的不是知识，而是方法、能力。2014年8月，开学之初，新的教育教学方案制定之时，一个核心概念的提出显得尤为重要——“关键能力”。 何为关键能力？这一概念最初由德国著名职业教育学家梅腾斯提到，指在现代社会中，对个人发展和社会发展都至关重要的能力，是实现自我、终身发展、融入主流社会和充分就业所必须的知识、技能、态度之集合。联合国教科文组织也曾提出“学会求知、学会做事、学会共同生活、学会自我发展、学会适应改变”等五大关键能力。关键能力是学生立足社会、改变社会的根本，是学生终身发展的需要，也是培养拔尖创新人才的核心和关键。 我校近四十年教育改革的探索和实践证明，我国中学生应该具备的关键能力主要有4种，即批判性思维能力、有效沟通能力、自主学习能力和自我管理能力。其中，批判性思维能力是创新的基础和前提，其核心是独立思考和逻辑推理；有效沟通能力则既包含基本的语言能力，也涉及认识他人和自我的能力，是与人相处、协同合作的必备能力；自主学习能力就是在教师的引导下，学生通过独立的分析、探索、实践、质疑、创造等方法来实现学习目标；自我管理能力指个体对自己的目标、思想、心理

浅谈企业留住人才的策略

CHRP论文选登——浅谈企业留住人才的策略 2011-02-14 15:46 来源: 作者：网友评论 0 条浏览次数 48 作者：邵晓娜 随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。如何防止人才流失，为企业的发展留住人才，已成为众多国内企业必须面对和解决的首要问题。 一、企业优秀人才流失的主要原因分析： 管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。 1、企业对员工职业发展规划不明确是中小企业优秀人才流失的重要原因 优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多中小企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。 2、企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流 由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：①企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。②管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。 3、不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽” 根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人

组织部人才工作总结

组织部人才工作总结 一、加强宏观指导，营造工作氛围紧紧围绕贯彻中央和省、市组织工作会议精神，认真落实人才工作“管宏观、管政策、管协调”的总体要求，进一步树立和落实“一把手抓第一资源”的人才工作观念，加强对人才工作的宏观指导和协调，努力营造人才工作的良好氛围。一是完善管理体制。坚持党管人才原则，不断完善区委统一领导、组织部门牵头抓总、成员单位各司其职、相关部门密切配合的人才工作机制。细化工作任务，将人才工作目标分解落实到乡镇、街道和区直部门，纳入领导班子和领导干部年度目标考核责任书进行考核。二是明确工作责任。以实施新农村建设人才保障工程为重点，建立了牵头单位和责任单位联席会议制度，每半年召集一次联席会议。发挥区委组织部牵头抓总的职责和各子工程牵头单位的作用，加强协调配合，共同推进行动计划落实。三是营造工作氛围。加大人才政策的宣传力度，充分运用**政务网、人才网、组工网、科技网和报纸、电视、电台等宣传阵地，广泛开展“**英才”、“创业尖兵”等人才工作经验和人才先进典型宣传活动。区人事局利用**人才网发布人才工作政策、人才供求等各类信息763条，公布105家单位的空缺职位327个，毕业生求职登记436人，营造了服务人才队伍建设的良好氛围。四是加快人才信息库建设。建立适应我区经济社会发展的各类人才队伍和后备人才队伍，完善了国务院特贴专家、省上联系的专家、市管、区管拔尖人才人才队伍信息库建设。目前正在开展市、区管专业技术拔尖人才考核调整和补充推荐工作。 二、创新培训机制，提高人才素质 根据《XX年度全区干部和社会人才教育培训计划》要求，以建设创新型、实干型、知识型、专业型社会人才为目标，加快整合培训资源，构建了干部和人才培训的“高速路”，使干部和人才培训工作走上了“快车道”。一是整合资源抓培训。区委下大力气整合培训资源，搭建培训平台, 区委党校等“六校一基地”全面实现资源整合，区社会服务培训中心新校区建成并投入使用，人、财、物资源实现合理配置。区委成立了社会服务培训中心协调领导小组，区上四套班子领导到培训中心现场办公、解决问题，为开展人才培训创造了良好的条件。二是扩大规模抓培训。按照大规模培训干部、大幅度提高干部素质的要求，大张旗鼓地开展人才培训工作，培训对象由各级党政干部向专业技术人才、企业经营管理人才、农村实用人才和各类社会人才不断延伸，XX年计划办班126期，其中社会人才培训86期，计划培训各级干部、各类人才18300人，平均每月开班10期，每周开

市场营销专业人才核心职业能力的培养及评价体系研究

市场营销专业人才核心职业能力的培养及评价体系研究 【摘要】随着市场经济体制的不断深化改革，市场竞争日益激烈，企业对市场营销人员的能力提出了更高的要求，如何能培养出企业所需要的真正的市场营销人员，是高职高专院校市场营销专业面临的一个大课题.本文主要针对如何培养及评价市场营销专业人才的核心职业能力进行了初步的研究。 【关键词】市场营销；人才培养；职业核心能力；评价体系 目前各高职高专院校都相继开设了市场营销专业，以满足企业对营销专业人才需求.随着市场竞争的日益激烈，企业对市场营销人员的能力提出了更高的要求，如何能培养出企业所需要的真正的市场营销人员，是高职高专院校市场营销专业面临的一个大课题.本文主要针对如何培养及评价市场营销专业人才的核心职业能力进行了初步的研究。 1.培养市场营销专业学生核心职业能力的必要性 所谓市场营销专业人才的核心职业能力，主要是针对市场营销专业人才在工作中所体现出的除了专业能力以外的其他基本能力。这些能力不仅仅可以应用在市场营销的职业中，而且当市场营销专业的人才进行职位更换时，这些能力依然能够帮其顺利进入职场并得到良好的发展。一般来讲，核心职业能力主要包括方法能力和社会能力。方法能力，就是指学生的自主学习能力以及解决问题的处理能力；而社会能力则主要是指学生在进入职场后所面临的自我管理能力、适应能力、交流沟通能力、团队合作能力以及其他能力等。可以说，方法能力能够帮助市场营销人才更好的适应工作，而社会能力则帮助市场营销人才更好的适应职场和社会，这些都是人才不可或缺的核心职业能力。人才的竞争也可以说是人的能力的竞争.为了能够使学生在未来的职场中具备更大的竞争力，为他们提供最广泛的就业机会和终身发展的基础，在学校学习期间应该在教学中注意培养学生的职业核心能力，以此来提高学生的综合竞争力，从而得到更好的职业发展。 2.市场营销专业人才核心职业能力培养的途径 为了保证营销专业毕业生的规格和质量，以满足社会对营销专业人才的需求，实现“毕业即就业，就业即上岗，上岗即顶岗”的培养目标，就必须加强对在校学习核心职业能力的培养，笔者认为可以通过以下几个方面来实现： 2.1在学校课堂教学中强化培养职业核心能力 根据市场需求设置和调整人才培养方案，分析营销岗位所需要的职业核心能力，在此基础上细化实施培养的内容、方法和形式，将职业核心能力培养工作落到实处。 2.2在校园隐性课程中养成职业核心能力

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

2017级大数据技术与应用专业人才培养方案

附件： 2017年大数据技术与及用人才培养方案 一、培养目标 本专业培养适应生产、建设、服务和管理第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的，具有大数据行业对应岗位必备的科学文化知识及相关专业知识，以大数据系统运维与管理、数据处理、数据分析、应用系统开发能力为目标，系统掌握大数据技术与应用专业基本理论、大数据分析挖掘与处理、移动开发与架构、软件开发、云计算技术等前沿技术，旨在培养适应新形势下新兴的“互联网+”专业，具有良好职业道德和敬业精神的高素质技能型专门人才。 二、学制及招生对象 （一）学制：三年 （二）招生对象：高中毕业生和中职毕业生 三、人才培养规格 （一）职业面向、预期工作岗位名称 1.主要岗位 本专业大数据基础类岗位：大数据文档编写、大数据采集清洗与转换； 大数据技术类岗位：大数据系统搭建与运维、海量数据库管理、大数据软件开发、大数据可视化、大数据分析； 2.相关岗位 大数据销售服务类岗位：大数据营销、大数据呼叫、大数据售后服务。 3.进阶岗位 大数据技术公司管理岗位和高级技术岗位 （二）起薪标准 4500元/月 （三）人才质量标准 1.知识要求 22395 577B 坻 "#27753 6C69 汩@29901 74CD 瓍 毕业生应具有大数据技术与应用专业必要的基础理论知识，掌握从事本专业领域实际工作的基本能力和基本技能；具备适应生产、管理、服务一线岗位需要的工作能力，具备良好的职业道德与素养。

①掌握本专业培养目标所要求的基础理论知识、专业知识和技能； ②具备一定的英语知识，能够借助工具书阅读理解本专业所使用的常用计算机英语，包括技术 性文档和资料； ③掌握计算机方面的专业基础知识，能适应信息化建设； ④掌握Linux平台下大数据平台搭建，数据库系统搭建、优化、管理等方面的专业技能； ⑤掌握大数据技术与应用专业基本的专业技能，能满足大数据岗位的基本素质。 2.能力要求 通过三年的学习，学生应具备从事本专业领域相关工作的能力。 ①熟练操作办公自动化软件； ②具备计算机组装、计算机软硬件故障的判断与定位以及故障排除的能力。 ③具备办公自动化设备维护的能力；具备数据库系统管理维护的能力； ④具备非结构化数据处理能力； ⑤具备数据仓库管理基本能力； ⑥具备OOP程序设计能力； ⑦具备Web应用开发能力； ⑧具备Linux Server、Hadoop项目管理维护的能力； ⑨具备数据挖掘、数据清洗、数据可视化的处理能力。 34754 87C2 蟂26102 65F6 时29227 722B 爫36456 8E68 蹨n(;; 3.素质要求 ①政治思想素质： 热爱祖国，拥护党的基本路线。遵纪守法，善于独立思考，勇于创新的精神。具备良好的职业道德与素养。 ②文化素质： 具有一定的文化素质修养，诚实守信、礼貌待人、为人谦逊的文明习惯；具有自尊自强、爱岗敬业、勤奋好学、追求进步的品格；具备良好的人际交往与勾通和工作协调能力。 ③业务素质： 掌握大数据技术与应用专业的基础理论知识；掌握计算机组装与维护、办公自动化软件操作、办公自动化设备维护、计算机网络系统维护及管理、关系型/非关系型数据库系统维护及管理、Windows/Linux服务器系统配置管理等方面、各类大数据平台搭建管理维护的专业技能的能力。（四）职业岗位资格证书

企业吸引人才的策略分析

题目：企业吸引人才的策略分析 一.选题目的： 当今世纪，吸引人才、留住人才以成为所有企业发高度重视的一个问题。人才是企业发展的重大推动力量，所以很多企业都研究这如何吸引更多的人才为企业效力，推动企业的发展。 一．资料来源： [1]叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8 [2] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 [3]邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996 [4] 托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 [5] 刘国光.中小企业成长[M]﹒民主与建设出版社2001． [6] 全国工商管理硕士入学考试研究中心，《管理考试辅导教材》，机械工业出版社，2003年8月第1版 [7] Richard L.Daft,宋继红，薛清梅，孙晓梅，《组织理论与设计》，东北财经大学出版社，2002年7月第1版 [8] 李运亭、陈云儿.工作分析:人力资源管理的基石[J]﹒人力资源开发与管理，2006(4)

目录 一. 人才的特点及人企业吸引人才的措施和方法 (1) （一）人才的特点 (1) （二）企业吸引人才的措施和方法 (1) 1.良好的团队氛围 (2) 2.企业用加强对员工的培训来吸引人才 (2) 3.要想留住员工，企业必须满足员工以下几点需求 (2) 二．大企业吸引人才的策略 (2) （一）大企业在吸引人才方面的特点 (2) 1.大企业在吸引人才方面的优势 (2) （1）企业规模大 (2) （2）就业前景好 (3) （3）工作环境好 (3) （4）企业文化好 (3) （5）薪资福利好 (3) 2.大企业在吸引人才方面的缺点 (3) （1）企业人员多 (3) （2）企业发展潜力少 (3) （3）制度严规矩多 (4) （4）人才质量要求高 (4) （5）工作压力大 (4) （二）大企业吸引人才的策略 (4) 1.大企业要转变观点 (4) （1）重视人才而不是学历 (4) （2）吸引人才不一定靠高薪 (4) 2.大企业吸引人才的策略 (5) （1）利用自身优点吸引人才 (5) （2）要适才不是英才 (5) （3）薪资激励 (5) （4）提供就业前景和晋升制度 (5) 三、中小企业吸引人才的策略 (6)

人才对公司发展的重要性和意义

人才对企业的重要性 随着我国加入世贸组织,以及企业重组和各项改革的深化,我们在迎来机制创新和企业发展的同时,也处于更趋激烈的竞争环境中。目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。企业人才是指忠诚于企业,能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才的的竞争。就公司而言,所处的工作环境和产业性质,对吸引人才、留住人才不具任何优势,但公司要生存、要发展,又必须吸引一批优秀人才,用好、培养好现有人才。因此,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。 川庆钻探工程是新组建的钻探公司,又是集团公司最大的钻探公司,要实现公司“五四三二”发展战略,为建设一流的综合性油气服务公司提供坚强的人才支持和组织保证,公司各级领导干部都必须把培养人才、吸引人才、留住人才作为单位工作的头等大事;公司各级组织人事部门要把培养人才、吸引人才、留住人才作为人才管理工作的重头戏,常抓不懈,切实抓出成效来。在全公司营造用好人才、吸引人才、留住人才的良好环境,形成尊重知识、尊重人才、善待人才的氛围,加快建立有利于各类人才脱颖而出、人尽其才的机制,才能为公司的生存、发展提供强有力的人才支撑。 一、强化激励机制,增强人才活力 川庆钻探工程公司现有干部11 971名,其中拥有教授级高工,高级技术职称1 069名,中级技术职称4 375名,集团公司技术专家2名,公司技术专家63名,基层单位自聘专家81名。企业的发展一是前沿

浅谈中小企业人才战略

目录 中文摘要 0 英文摘要 0 一、引言 (1) 二、中小企业进行人才储备的重要性 (1) 三、中小企业人才储备和大学生就业的现状 (2) (一)中小企业人才储备的普遍现状和存在的问题 (2) 1、部分中小企业经营者经营理念保守，权力高度集中 (3) 2、中小企业在人才的“选、育、用、留”方面所面临的问题 (3) 3、中小企业中出现人才储备困难的自身原因 (3) 4、中小企业人才储备困难的根本原因——企业结构不合理 (3) (二)大学生就业难的现状及根源分析 (3) 1、大学生毕业后严峻的就业形势 (3) 2、大学生就业难的原因分析 (4) 3、大学生就业难的根源——高校专业设置不符合企业要求 (4) (三)大学生对中小企业人才储备的重要影响 (5) 四、对于中小企业人才储备从大学生中吸引和培养高素质人才的几点建议 (5) (一)规划企业未来，强化人才储备战略 (5) (二)充分与相关高校合作，依托高校进行人才招聘 (5) 1、运用网络，充分借助政府、学校所提供的网络招聘平台 (6) 2、主动参与校企合作办学，借助高校力量培养人才 (6) (三)中小企业如何将影响力深入大学生群体 (6) 1、设置适当的大学生校外勤工助学岗，展现企业实力 (6) 2、充当高校社会实践基地，加强与高校学生各方面的交流 (7) 3、吸收高校大学生进行假期实习，建立周期短效率高的人才考察制度 (7) 4、适度的资助大学生社团活动，建立与高校间良好的公共关系 (7) (四)中小企业如何吸引和培育大学生人才 (7) 1、引进合理的人才测评机制，正确鉴别企业所需人才 (7) 2、签订预期就业合同，提前从在校生中培养人才 (7) 3、建立合理透明的薪酬体系，保障好员工的各项基本需求 (7) 4、积极向上的竞争机制，优胜劣汰、能岗匹配 (8) 5、建立企业长期战略目标，以奋发向上的企业文化激励员工 (8) 五、结语 (8) 参考文献： (9)

人力资源管理的重要性和必要性

人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力

人才是企业最重要也最稀缺的 战略资源和核心能力 人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。”历史上，《尚书?咸有一德》中最早提出“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。《三国志》中有一句

名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克?韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度；建立效率优先，兼顾公平的收入分配制度等。使企业在知识经济的挑战中，在经济全球化的渗透下，在WTO的撞击中拓展生存及发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。 一、企业集团人才发展战略与人才定位 （一）人才资源 人力资源，主要是指一国或地区基本已经开发、具有劳动能力的总人口数，而人才是指总人口中具有特殊人力资本的群体，具有自信

某公司人力资源战略分析报告

某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析 公司人力资源环境SWOT分析

二、可行的战略组合分析

三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标： 公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、

18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队 四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的 理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向 善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉

企业组织发展解析与未来发展

组织发展解析与未来发展 目录 一、组织能活多久？ (1) 二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2) 三、组织发展学的发展？ (3) 四、组织发展学实践和评估 (3) 五、组织发展五阶段理论 (3)

一、组织能活多久？ 关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？ 美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。 那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。 我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？ 其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。 我们看到企业短命也好，长寿也好，其中的原因十分复杂，尤其是核心问题，这些组织长期生存的根本原因是什么？其实，这是组织发展当中一个很重要的研究内容。 他们生存的基因是什么？他们生存的环境是什么？他们为什么能够如此长命，或者为什么有些巨大的公司如此短命？特别是在今天我们有一个名词叫VUCA，这是一个新名词，这样一个变革不确定的时代，更对组织发展带来了及其关注的有兴趣的内容和关注的动力。我们在做人力资源当中，我们经常在网站上看到很多招聘的广告，有OD 的，有LD的，有TD的，有OC的，名词让我们眼花缭乱。很多公司在描写，所谓的TD即人才发展，所谓的LD就是学习发展，OC是组织变革，但这些企业在描述这些岗位职责的时候呢，几乎差异不大。