7个非常经典实用的绩效考核工具

7个非常经典实用的绩效考核工具

1、swot 分析法：

strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生

3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人

when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行

how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的

t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是

smart 化的。只有具备smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

【特别注明：有的又如此解释此原则】

——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

t 代表有时限(time bound) ，注重完成绩效指标的特定期限5、时间管理-重要与紧急

| 急迫| 不急迫

重要－－－－－－－－－—－

| ⅰ

| 紧急状况

| 迫切的问题

| 限期完成的工作

| 你不做其他人也不能做

|

|

|

|－－－－－－－－－－－

－－－－－－－－|

ⅱ | 准备工作

| 预防措施

| 价值观的澄清

| 计划

| 人际关系的建立

| 真正的再创造

| 增进自己的能力

|－－－－－－－－

| ⅲ

| 造成干扰的事、电话| ⅳ

| 忙碌琐碎的事

| 信件、报告| 广告函件

| 会议| 电话

| 许多迫在眉捷的急事| 逃避性活动

| 符合别人期望的事| 等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴” 。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法( work breakdown structure) 如何进行wbs 分解：目标→任务→工作→活动

wbs 分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs 分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论

wbs 分解的标准：

分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度 本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键

如何选择绩效考核工具

绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？ 推荐阅读：本周学习课本7月30日牛人笔记企业绩效考核评估模型及工具 绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？A、有 B、没有 2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。 第一回答 由于工作经历关系，我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相对来已经成型，延续的较多、创新的较少，目前所使用到的绩效考核工具主要是360度绩效考核、KPI绩效考核和关键事件法考核。 一、晋升至中层职级的实现考核使用：360度绩效考核。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 由于360度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用，因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。 二、全体非业务类员工的考核使用：KPI绩效考核。 KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。 在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则；二是评价标准必须有明确的约定；三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。 三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。 关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之

绩效考核常用公式

绩效考核常用公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重 五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 （一）部门绩效工资分配（一次分配） 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 （二）员工绩效工资分配（二次分配）

制定绩效考核指标遵循的原则

制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三、绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 制定绩效考核指标的方法，现在常用的绩效考核方法有：

360度绩效考核概念与工具(1)

360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己

自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使

绩效考核的几种工具

绩效考核工具 SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART原则 S：Specific 具体的 M：Measurable 可测量的 A：Attainable 可达到的 R：Relevant 相关的 T：Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫| 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况| 准备工作 重要| 迫切的问题| 预防措施 | 限期完成的工作| 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做| 计划

如何制定绩效考核表

如何制定绩效考核表 －－绩效考核工具与方法 案例：为什么员工的表现不能尽如人意？ M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后，M公司发现，总结出来的原因非常集中，具体的包括： 员工开始工作之前的原因： 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 员工开始工作之后的原因： 他们认为这件事情他不可能完成 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 平衡计分卡的四个方面 财务方面： 其目标是解决“股东如何看待我们？”。是其它三个方面的出发点和归宿。但是，这方面与传统的财务计量并没有区别，描述的是已经发生的事情，具体包括销售额、利润额、资产利用率等。 顾客方面： 其目标是解决“顾客如何看待我们？”。通过顾客的眼睛看企业，从时间（交货周期）、质量、服务、成本等方面关注市场份额以及顾客的需求与满意度。具体包括送货及时率、客户满意度、产品退货率、合同数等。 流程方面： 其目标是解决“我们擅长什么？”。其反映企业的内部效率，特指导致企业整体业绩、尤其是对客户满意度及财务指标有重要营销的流程。具体包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度等。 学习与成长方面：

其目标是解决“我们是在进步吗？”。其关注导致企业未来成功的基础资源，例如人力资源、内部信息系统、创新等。 考核项目体系 根据组织需要之所处行业的特点提炼考核项目 根据组织需要之所处的不同发展阶段提炼考核项目 根据组织需要之上级组织目标而来的考核项目 根据工作职责提炼考核项目 根据工作计划提炼考核项目 根据工作职责提炼考核项目

绩效管理常用的5大工具介绍

绩效管理常用的5大工具介绍 （绩效管理三要素） 绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德 能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩 效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理 工具主要有以下几种： 1、目标管理法（MBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得？德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。 目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： （1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 （4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360 度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包括员工本人、他（她）的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360 度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI ） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators ）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： （1）、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； （2）、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； （3）、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4) 、应符合“ SMAR”T 原则，即 S”( Specific ) 指目标要具体； M” ( Measurable ) 指目标要量化，这样才能够衡量； A”(Attainable) 指制定的目标通过努力能够实现；

绩效考核指标如何制定

绩效考核指标如何制定 营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。 在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。 这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%——2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。 但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如： 1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心； 2、在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势； 3、在“包干制”情况下，费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果。一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制。 为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。 他们引入目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。 一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。 虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远远低于行业平均水平。 通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。

企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。 但问题究竟出在哪里？又应该如何解决呢？ 绩效考核效果不理想时，往往需要对整个指标体系进行重新审视。 问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。 常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征： 病态之一：指标过少，导致顾此失彼 简单讲，就是“企业没充分表达出自身意愿”。 例如：忽视利润指标 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。 利润的形成也的确受到太多因素影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。 但实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。 当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。 这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，从而不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

几种绩效管理工具的对比分析

几种绩效管理工具的对比分析 在考核工具中，我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核，这些绩效考核工具的联系和区别在哪儿，企业应该如何选用适合自己的绩效考核工具呢？我们从MBO（目标管理）说起。 MBO（目标管理）的概念是管理专家德鲁克在其《管理的实践》一书中最先提出的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的方法。目标管理是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。目标管理亦称成果管理。有人将目标管理称为绩效管理的工具，但准确来讲目标管理是一种管理程序和方法。其不仅是现代管理思想的精髓，更是绩效管理的基础。许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的，具体如下： 以MBO为基础，产生了目标管理工具和绩效考核工具两个分支，绩效考核通常与奖惩挂钩，而目标管理通常不与奖惩挂钩。绩效考核工具采用的是奖惩驱

动，是公司要我做什么；其中，MBO是KPI的基础，KPI是在MBO的基础上优化后产生的，而BSC为KPI的指标分解找到了方向； 目标管理工具采用的是内在驱动，指的是在我的岗位上，我要做什么；MBO 是OKR的思路来源，而OKR是企业MBO运作的有效系统。 KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具各有其实施的基础和前提，也各有优缺点。KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具对比分析如下： KPI=Key Performance Indicator，关键绩效指标 KPI是把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI依据二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的核心。 优点：KPI是企业战略目标的层层分解，有利于企业战略目标的实现； 有利于将组织利益和个人利益达成一致； 缺点：KPI没有可操作的指标框架体系，指标提取难度大； KPI并不是适合所有岗位，非量化的指标难以考核，； 过分依赖KPI，忽略人为因素和弹性，会陷入机械考核； 对于创造性的工作难以考核； BSC=Balanced Score Card，平衡计分卡 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考

绩效考核统计软件

绩效考核统计软件 篇一：绩效考核常用工具 绩效考核常用工具 一、关键绩效指标KPi 目前,KPi(KeyPerformanceindicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPi不重视行为,重视结果绩效,通过KPi体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。 KPi体系有许多优点,KPi可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发展等;KPi操作简便,坚持3-10项的考核指标考核出80%的绩效内容。通过导入KPi体系,明晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。 然而KPi也有些缺点:KPi设置方面,在正常情况下,KPi指标的设置应按照功能分析法或流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业,由于KPi指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 二、平衡计分卡 平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面

的平衡来发挥作用,将企业制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 1.财务维度

常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－ 税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用

制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。 财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率

十大绩效考评工具(完整版)

十大绩效考评工具原理介绍与应用指南 目录 一、360度绩效考核 (2) 二、KPI绩效考核 (6) 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） (10) 四、排序法 (14) 五、强制正态分布法 (16) 六、要素评价法 (21) 七、目标管理法 (22) 八、关键事件法 (25) 九、行为锚定评分法 (29) 十、对偶比较法 (30) 几种常用的绩效评估方法 (31)

一、360度绩效考核 360度反馈（360°Feedback），又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度反馈绩效评价主体与客体 ①自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

7个非常经典实用的绩效考核工具

七个非常经典实用的绩效考核管理工具 一、SWOT分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的

渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 三、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点how：用什么方法进行； how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则】

实用的绩效考核管理评估工具

实用的绩效考核管理评估工具 1、swot分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行howmuch：需要多少成本。 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 「特别注明：有的又如此解释此原则」 ——s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

7个经典的绩效考核工具

7个经典的绩效考核工具 1、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则——绩效相关】 ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理—重要与紧急 优先顺序=重要性×紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

绩效考核制定方案

制造型企业绩效考核方案 一、目的： 1、有效发挥激励机制作用，促进公司目标实现。 2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用，实现绩效与薪资的有效互动，合理控制薪资成本； 3、通过考核机制，有效引导、推动公司经营管理水平的提升，促进企业短板的改进。 4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。 二、核心思想： 综合运用目标管理与平衡积分卡原理，关注结果（绩效考核）的同时，关注过程运营与管理、内部学习与成长（绩效考评），以关键绩效指标为考核、考评依据，建立综合性绩效管理体系。 1、生产分公司考核机制： 以市场为导向，贯彻以销定产的原则，重点围绕产品交期、质量、成本等主要职责定位来设计考核指标，引导提高内部管理能力和以客户需求为导向的意识。 2、销售人员考核机制： （1）以客户为导向，加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市

场信息收集等主要职责的考核，引导销售人员注重市场营销的长期发展。 （2）建立灵活的单项激励机制：公司需要短时间内开发大量新客户、新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期重点大事。 3、生产类人员考核机制： （1）生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计考核指标，综合评价工作业绩。 （2）技术人员定位为为生产提供保障服务，主要从为生产提供服务的效率、质量、态度和设备维护情况来进行考核，促进工作意识的转变和技能的提升。 4、考评机制： 考评主要体现对过程中关键行为的管控，进而推动岗位工作更好的开展。同时，将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制当中，以推动公司当期重点工作。 三、指导原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；

7个非常经典实用的绩效考核工具

7个非常经典实用的绩效考核工具 1、swot 分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行 how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；