海尔的人力资源管理制度

海尔的人力资源管理制度

经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。

海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面：

一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台

是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。

用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。

二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础

海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。

目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。

三、“三工”轮换，促进员工的不断进步

在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。

现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，

最终就是让员工有一种压力感，有一种竞争的意识。在这种充满压力和竞争的环境中，员工的潜能和创造力得以更大的发挥，取得的成功也更大。因此，企业对员工的管理需要有一种动态的观念和机制，这对员工个人和企业的长远发展都是非常重要的。

四、下道工序就是用户，激发员工的责任感

海尔借助全面质量管理理论，提出“下道工序就是用户”的观点，如果是因为上道工序的原因，给下道工序带来的困难和损失都要让上道工序的员工承担，同时，工作评估也主要由下道工序即用户来确定。由于有了质量连带责任制度，就要求每个员工都以最好的工作质量去服务好你的下道工序。如果一旦达不到要求，他就会想办法去弥补。所以有一次一位班车师傅到班车点才发现车出了点故障，就赶快打电话请朋友帮忙送同事上班，否则同事们因为晚点所造成的损失都要有他来承担，当然这些损失不可估量的。要在一般的公司，这是很难做到的。

正是有了这种全面质量管理的制度作保证，所以用心把自己的工作做好，不把问题留给下道工序，就成了海尔每个员工的自觉的自我要求。由于每道工序都控制得很好，使得海尔整个产品出问题的可能性就变得很小了，因此海尔产品的质量好，除了技术创新方面的因素外，这种质量制度和员工的质量意识也是一个非常重要的因素。有人说，现在有些企业不是产品质量出了问题，而是人品出了问题。确实，如果员工没有较强的质量意识和质量责任感，企业是不可能生产出高质量的产品的。

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资

跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示

跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？

这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式(1)

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式 在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。 一、企业知识创新 企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。 企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。 人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮

人力资源环境分析

第一章人力资源规划环境分析 1.1战略环境分析 一、战略环境分析的目的 （一）战略环境分析的定义 战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争 力，明确企业的发展方向、途径和手段。 战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。 （二）环境分析的目的 1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。 2.通过环境分析，结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力 资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。 3.随着电子产业日新月异的变化，企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存 与发展，在原有的基础上扩展自身的发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基 础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。 二、战略环境分析的内容 一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断 拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影 响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素 及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性 （一）企业的战略目标 长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定：2013年力争实现销售收入破1000亿 元、净资产倍增至400亿元，2015年计划整体收入突破1500亿元。公司内部已经展开 了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，明确以价值发展和规模 发展作为突破方向；此次千亿企业的目标，不是只强调规模的成长，而是将价值增长放 在核心地位，力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标 （二）影响战略环境的因素 1.外部环境因素

3 海尔战略人力资源管理

1-3 海尔战略人力资源管理 战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。 公司简介 海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命 经营主线 如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。 经营目的 首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和

赢利为主的经济目的。 管理哲学 没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。 公众形象 不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。 自我评价 海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。 2.海尔的SWOT分析 SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等） 优势 海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集

海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额

海尔集团人力资源规划说课讲解

人力资源规划书 学院： 专业： 学号： 指导教师： 班级： 姓名：

目录 一公司简介 (2) 二部门设置 (4) 三人才招聘 (5) ㈠招聘要求 (5) ㈡招聘策略 (5) ㈢工资待遇 (5) 四员工福利 (6) 五风险预测 (7) 六绩效考评政策 (7) 七培训政策 (7) 八人力资源预算 (8)

一公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海

人力资源管理技能实训一.doc

人力资源管理技能实训（一） 一、案例分析与讨论 海尔的人力资源管理创新 海尔堪称是20世纪中国出现的奇迹之一。1984年，海尔还是一个亏损147万元、濒于倒闭的小厂。经过18年的发展，由“引进—吸收—消化—创新—扩张”到走出国门、同世界家电大鳄争霸天下，现在，海尔已成为一个品牌价值达436亿、产品遍及160多个国家和地区的知名跨国企业集团。2001年，海尔全球销售额达602亿元，是1984年的17000多倍。 海尔无疑是成功的。海尔成功的秘诀是什么呢？海尔人认为，最主要的就是靠创新。海尔坚持的创新三原则即创新的目标、本质和途径：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。海尔的创新是全方位的，人力资源管理也不例外。 一、海尔人力资源中心 1999年8月，为了配合集团公司“三大转移”*战略的实现，把金字塔式直线结构转变成矩阵式水平结构，最终实现扁平化、信息化和网络化，原来的人力资源职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成为独立经营的服务公司。自此，海尔人力资源中心成了一个真正意义上的服务部门。 现在的海尔人力资源中心下设生产效率组（主要征对各产品事业本部）、市场效率组（主要征对商流、物流、资金流等推进本部）、中心主管和培训部三个子部门。 前两者通过内部市场从其他事业本部、事业部获得需要提高效率的“订单”，将“订单”分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，人力主管和人事、分配、用工、保险等管理员在操作的过程中，从中心主管和培训部获得有关信息、政策等方面的支持，最终完成“订单”。这样就形成了一个以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。 与中国其它企业不同的是，海尔人力资源中心的工作目标是通过规划、吸收、培训、考评、管理等手段，提高服务对象员工的劳动生产率。对其考核的根据，是劳动生产效率提高从而降低的成本。也就是说，海尔人力资源中心的职能主要是服务而不是管理。 服务质量的好坏直接决定着人力资源从业人员的收入水平。比如，人力资源中心与某事业部签订协议，按照年度方针目标提高该事业部人均劳动生产率，再按提高效率产生的效益的多少进行收益分成。如果人力资源中心未达到约定目标，该事业部有权按协议向人力资源中心索赔。 二、海尔的人才观 在海尔，张瑞敏认为，“人才，是企业竞争的根本优势。……有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 因此，他提出了著名的“源头论”，即员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。 张瑞敏对人才的重视，使海尔公司很早就意识到人才的重要性，提出了“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”人才理念。企业里的每一个人，都有各自的长处，都有各自的用之地，只要用好了，个个都是人才，个个都能为企业创造财富。企业的发展靠人才，人才决定着企业产品质量、服务质量，决定着企业的生存与发展，要创名牌，必须先造人才。 根据海尔的人才观，人力资源开发中心的任务不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥所有员工潜能的政策、为具有各种才能的员工提供展示的舞台，真正做到适才适位、人事相宜、人尽其才、

海尔的人力资源管理制度

海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。 海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面： 一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台 是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。 用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。 二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。 三、“三工”轮换，促进员工的不断进步 在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。 现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，

实用文档之海尔集团的人力资源管理

实用文档之"海尔集团的人力资源管理" 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。 在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利 管理规定 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。

海尔人力资源管理分析

剖析海尔集团的人力资源管理体系 阅读次数：21408 海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。 一、海尔人力资源发展的战略 1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，

人力资源案例分析论文

人力资源管理案例分析论文 摘要：随着市场竞争的日益加剧，企业间的竞争演变成了人才的竞争，谁拥有一批高素质，高水平的人才队伍，谁就赢得了竞争优势。本文以海尔公司为例，并依据人力资源特征对其进行分析。 关键词：管理结构、员工素质、可持续性、领导素质 一、引言 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 根据调查：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。 二、海尔成功的管理模式 （一）OEC管理法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要

填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。 OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平;根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。另有资深专家认

海尔人力资源管理分析案例

海尔人力资源管理案例 一、背景 海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。 17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。 二、海尔人力资源管理的重要举措 一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。 （一）海尔的用人策略 海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。 1.斜坡球体人才发展论 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴 2.“赛马不相马” 海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。

海尔集团薪资福利管理规定

标题:JT050301《***集团员工薪酬福利管理规定》 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据， 把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企 业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关 系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人 的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你 提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索 赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌 握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化

而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简 称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程 度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、 人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完 成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。 3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来确定，并包含该岗位 从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当 月的预支额； 3.4.5.每月收入下保最低工资320元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成