供应链的综合计划

任务五综合计划供给管理产能管理劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施――专用设施和柔性设施的使用在生产过程的设计中融入产品柔性库存管理多样产品使用通用零部件为高需求产品或可预测需求产品建立库存综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划在供应链中的应用综合计划是这样一个过程：公司通过它决定在一定时期内理想的产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问题。综合计划的目标就是满足需求并使利润最大化。综合计划的特点:是供应链管理的一部分,需要考虑整条供应链的各部分信息。合作预测由多个供应链企业共同制定，是综合计划的主要输入。企业的生产计划决定了对供应商的需求，也导致了顾客的供应约束。很多综合计划的约束因素都来自企业外部的供应链伙伴。案例

――了解供应链综合计划的重要性一个优质纸业制造商怎样通过综合计划实现利润最大化，很多类型的造纸厂都面临季节性需求，需求从顾客到印刷厂到分销商到制造商不断波动。许多纸业面临春季的需求高峰，因为要印刷年报；在秋季也是需求高峰，因为要印刷新车广告。因为造纸厂的产能十分昂贵，所以建设一个能满足春秋旺季需求的工厂的成本过于昂贵。在供应链的另一端，优质纸业通常需要特殊的添加剂和涂料，这些材料经常供应不足。造纸厂必须应对这些约束，围绕它们使利润最大化。为了解决这些问题，工厂需要利用综合计划决定它们在淡季的生产和库存水平：在淡季建立库存以满

足旺季超过产能的需求。这样，综合计划就使得工厂和供应链都能实现利润最大化。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划参数综合计划者的主要目标就是识别在特定时期下的以下运作参数：生产速率：单位时间（如每月或每周）完成的产品数量。劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。加班量：计划加班时间的量。机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。转包：在计划期内的转包生产能力。延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付的需求。现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划策略计划者要进行的基本权衡有如下几个：产能（正常时间、加班时间和转包时间）；库存；延期交货导致的晚交货／失售损失。综合计划策略计划者要进行的基本权衡有如下几个： 1 、追逐策略――将产能作为杠杆。 2 ．劳动力或产能的时间柔性策略――将利用率作为杠杆。 3 ．平稳策略――将库存作为杠杆。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划的有关问题综合计划者需要如下信息：计划期内T个时期的每个时期t的需求预测 Ft 生产成本正常时间的劳动力成本（元／小时）和加班时间的劳动力成本（元／小时）转包生产成本（元／小时或元／单位）产能变更成本；特定地指，雇佣或解雇工人的成本（元／工人）和增加或减少

机器产能的成本（元／机器）单位产品需要的劳动力工时／机器台时库存持有成本（元／单位／周期）缺货或延期交货的成本（元／单位／周期）约束加班的限制解雇的限制可用资本的限制缺货和延期交货的限制从供应商到企业的约束综合计划的有关问题使用这些信息，公司可以通过综合计划制定下列决策：正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来确定员工数量和供应商购买水平。持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。缺货或延期交付的数量：用来确定顾客服务水平。雇佣／解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资纠纷。机器产能的增加减少：确定是否需要购买新的生产设备或闲置设备。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例利用线性规划制定综合计划综合计划的目标就是满足需求并实现利润最大化，每一个公司在努力满足顾客需求的过程中，都会受到一定的约束，如设备产能或劳动力的约束。当面临各种约束时，帮助企业在一系列约束条件下实现利润最大化的一个高效工具就是线性规划。线性规划能够找到既满足约束又创造高利润的方法。线性规划的特征：第一，每个问题都有一组未知变量（ x1 ，x2…..xn ），这些未知变量的一组定值就表示一个具体方案，通常要求这些未知变量取值是非负的。我们称这些未知变量为决策变量。第二，存在一定的限制条件（称为约束条件），这些限制条件都可以用一组线性等式或线性不等式来表达。第三，都有一个目标要求，并且这个目标要求可以表示为一组未知变量的线性函数（称为目标函

数）。按研究的实际问题而要求目标函数实现最大化和最小化。线性规划问题可用数学语言描述如下：max （或min ）z=c1x1+c2x2+….+cnxn （1） a11x1+a12x2+…a1nxn≤（ = ，≥）b1 a21x1+a22x2+…a2nxn≤（ = ，≥） b2 …… am1x1+am2x2+…amnxn≤（=，≥） bm （2） x1 ， x2 ，….xn≥0 （3）这就是线性规划的数学模型，方程（1）为目标函数，（2）为约束条件，（3）为非负条件。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例案例红番茄工具公司是墨西哥的一个拥有设备制造园艺设施的小工厂，它的产品通过零售商在美国出售。红番茄公司的运营主要把购买的原材料装配成为多功能的园艺工具，因为生产线需要有限的设备和空间，所以红番茄公司的产能主要由员工数量决定。红番茄工具公司的产品需求季节性很强，需求旺季是在春天人们种植自家花园时，该公司决定使用综合计划来克服需求季节性变动的障碍，同时实现利润最大化。红番茄公司应对季节性需求的方法有在旺季增加员工数量，签订转包合同，在淡季建立库存，将延期交货订单登记人册，以后再将产品送给客户。为了通过综合计划挑选出最好的方法，红番茄公司的供应链副总裁把建立需求预测作为第一项任务，尽管红番茄公司可以独立预测需求，但与公司的供应商合作能够产生更准确的预测结果。红番茄公司以每件 40 美元的价格将工具出售给零售商，企业在1月建立的工具库存为 1 000 件，企业有 80 名员工，计划每月工作 20 天，每个工人在正常工作时间每小时赚4美元，

每天工作8小时，其他为加班时间。正如前面提到的，产能主要是由员工总的劳动时间决定的，机器产能不约束生产。根据劳动法规定，被雇佣者每月不允许加班 10 个小时以上。现在红番茄公司没有转包、库存和延期交货方面的约束，所有缺货都被积累起来，由下一个月生产出来的产品来满足。供应链管理者的目标就是制定一个最理想的综合计划，使6月底没有缺货并至少有 500 单位库存量。最佳的综合计划使公司在6个月的计划范围内能够取得最大利润，现在假定红番茄公司要求高水准的客户服务，并且满足所有需求，即使这可能会导致延期。所以计划期内收入是固定的，成本最小化也就等同于利润最大化。在很多情况下，企业可能会选择不满足某些需求，或在综合计划的基础上确定不同的价格，在这类情况下，成本最小化不等同于利润最大化。 Wt=t 月的员工数量， t=1 ，…， 6 Ht=t 月初雇佣的员工数量， t=1 ，…， 6 Lt=t 月初解雇的员工数量， t=1 ，…，6 Pt=t 月生产的产品数量， t=1 ，…， 6 It=t 月结束时的库存水平， t=1 ，…， 6 St=t 月结束时的缺货或延期交货量， t=1 ，…，6 Ct=t 月的转包数量， t=1 ，…， 6 Ot=t 月的加班工时， t=1 ，…，6 目标函数是使计划期内的总成本最小化(等同于需求都被满足而实现利润最大化)。成本由下面几部分组成：正常工作时间的劳动力成本；加班时间的劳动力成本；雇佣和解雇的成本；持有库存的成本；缺货的成本；转包的成本；原材料的成本。（1）正常工作时间的劳动力成 =∑640Wt （2）加班时间的劳动力成本 =∑6Ot （3）雇佣和解雇的成本 =∑300Ht+∑500 Lt （4）库存和缺货的成本 =

∑2It+∑5St （5）原材料和转包的成本 =∑10 Pt+∑30Ct 所有成本的和，计算公式为：∑640Wt+∑6Ot+∑300Ht+∑500 Lt+∑2It+∑5St+∑10Pt+∑30Ct （1）员工数量、雇佣和解雇员工数量的约束条件。初始的员工数量为 Wt=Wt-1+Ht-Lt t=1,…,6 初始的员工数量为 W0=80 。（2）产能约束。 Pt≤40Wt+Ot/4 t=1,…,6 （3）库存平衡约束。 It-1+Pt+Ct=Dt+St-1+It-St t=1,…,6 起始的库存量为 I0=1000 ，最终的库存水平至少要有 500 单位(即 I6≥500) ，最初并没有延期交付量(即 S0=0) 。（4）加班约束。 Ot≤10Wt ，t=1,…,6 除此之外，每个变量必须都是非负的，在第6期末不能有产品延期交付量(即 S6=O) 利用 EXCEL 进行综合计划首先要建立一个包含所有决策变量的工作表。初期将所有的决策变量都设为0。第二步就是构建一个包含公式的所有约束条件的工作表。第三步是构建一个包含目标函数的单元格 . 第四步是使用规划求解参数。线性规划模型：设置目标单元格： C22 等于：选择“最小值”可变单元格： B5 ： I10 约束： B5 ： I10≥0 ｛所有决策变量为非负数｝ F10≥500 ｛第6期末的库存至少为 500 ｝ Gl0=0 ｛第6期末的缺货等于0｝ M5 ： M10=0 ｛ Wt-Wt-1-Ht+Lt=0 ， t=1,…,6 ｝N5 ： N10≥0 ｛ 40Wt+Ot/4- Pt≥0 ， t=1,…,6 ｝ O5 ： O10=0 ｛ It-1+Pt+Ct-Dt-St-1-It+St=0 ， t=1,…,6 ｝ P5 ： P10≥0 ｛ 10Wt-Ot≥0 ， t=1,…,6 ｝ * * s.t 红番茄公司的需求预测 2200 6 2200 5 3800 4 3200 3 3000 2 1600 1 需求预测月份红番茄公司的成本 30 美元/单位转包成本 6美元/时加班成本 4美元/时

正常工作成本 4小时/单位需要的劳动时间 500 美元/人解雇员工的成本 300 美元/人雇佣或培训员工的成本 5美元/单位／月缺货或延期交货的边际成本 2美元／单位／月库存成本 10 美元／单位原材料成本成本成本项目 1、确定决策变量 2、定义目标函数 3、约束条件

招商银行供应链系统功能

关于供应链系统建设情况的汇报 一、供应链系统建设的背景 （一）内部管理需求：强化统一管理，降低供应链业务的操作风险和操作成本。 操作风险和操作成本是制约当前供应链业务发展的瓶颈。供应链业务需对企业的货权、账款、资金流和信息流等进行严密的监测和管理，与传统融资业务相比，对操作风险的管理控要求较高，产生的操作成本也相对较多。如：保理业务应收账款的确认和勾兑、货押业务押品的出入库管理和订市、汽车经销商融资的合格证动态管控等。当前，这些操作只能通过分、支行依靠手工台账人工处理，复杂程度高，且缺乏统一标准和规范，在一定程度上制约了业务健康、快速发展。 供应链系统是加强统一管理，减少操作风险和成本的重要工具。借鉴平安、中信和光大银行等同业的成功经验，供应链系统的建设，在减少操作风险和成本方面有重大的作用。在宏观管理方面，实现可供应链统一管理和操作规范的标准化，实时监控各类供应链业务的发展情况和结构比率，便于业务整体风险的监测和战略布局。在微观操作方面，实现具体业务的无纸化电子作业，解决操作环节的风险控制问题，规范管理授信敞口、押品、价格波动、回款等关键信息和环节，降低操作风险，节约管理成本。同时，系统的标准化管理可以减少总、分行对于新兴供应链业务风险管理的担心，使一线的创新业务更容易得到推广。

（二）外部竞争需求：适应大数据时代互联网金融的变革，建立供应链金融市场竞争的IT领先优势。 互联网金融的发展引起供应链业务格局发生新的变化。基于大数据应用的互联网金融，凭借互联网开放平台的渠道优势与数据挖掘的核心竞争力，对传统供应链的获客和业务模式产生了冲击。互联网技术打破供应链业务中对货权、账款、资金流和信息流的传输和管理结构，推动线下业务向线上平台迁移，融资的效率大幅提升，产品创新和服务模式更加多变，线上供应链金融迎来了发展的黄金阶段。 供应链金融的IT优势将成为市场竞争的核心竞争力。线上供应链金融的发展，将带来客群定位、产品创新和业务模式的新一轮变革。在这轮变革中，银行的竞争力不再仅仅体现在客户基础、组织体系和网点服务能力等传统领域，而进一步反应在银行系统IT技术和数据整合等方面的软实力。供应链系统是供应链金融领域归集IT优势的集中体现，未来将成为市场竞争的核心竞争因素之一，也是最难以复制和模仿的核心竞争力。 二、供应链系统建设情况 2011年，我行全面调研供应链市场需求、发展趋势和同业经验，启动了供应链系统的建设。今年7月，全新开发的供应链金融系统（SCF）将上线应用。SCF在设计和开发过程中融合了当前最新市场需求和互联网金融的创新理念，涵盖供应链领域全流程的金融产品和服务，为营销、作业、和风险管理提供全方位的支持。

供应链管理的思考

良品铺子：传统企业如何嫁接互联网基因？ 通常而言，实体零售做电商通常难以有显著成效，最根本的原因在于处理不好实体和电商两块业务的利益关系。良品铺子靠什么走到了今天？ 本刊记者|娄月编辑|胡刘继 无论从哪个角度看，这都是一场正式而隆重的会议。 8月底，“2016中国零售创新峰会”在武汉举行。来自湖北省政府、商务厅、省委办公厅等政界的代表人士悉数到场，零售企业的老板们也从全国各地赶来参会取经。按照约定俗成的着装礼仪，夏季出席这种会议，衬衫西裤是常规着装，POLO衫已经是休闲风格的底线。 但会议的主办方之一湖北良品铺子食品有限公司总裁杨银芬出场时，却弄了一身典型互联网企业风格的行头——一件胸前印着彩色抽象图案的黑T恤，一条卡其色休闲裤，一双休闲皮鞋。 不过，这身略显另类的着装并非杨银芬的个性使然。8年前，他从科龙电器大区总经理的位置上辞职，加入成立刚刚两周年的休闲食品企业良品铺子。职业生涯里几乎每天都要与传统行业的人打交道，严谨的行事风格早已渗透到骨子

里。但杨银芬说，一个做互联网的朋友说的一句话让他记忆犹新：“凡是穿西装的，电商都做不起来。” 当天的演讲里，杨银芬介绍了良品铺子电商业务的成绩：2015年45亿元的总销售额里，线上渠道占了12亿元，比例高达26.7%。 这是个什么概念？要知道，传统零售做电商，绝大多数还停留在摸索阶段。即便是去年“双11”男女服饰销售双料冠军、经常被当作实体店触网成功案例的优衣库，线上业务的占比也仅仅停留在个位数。 今年，良品铺子将社交电商的重点转移到内容生产上，6月以来制作的多支美食视频，播放量屡次冲到几十万甚至上百万。8月28日，公司十周年庆典这一天，良品铺子微信公众号攀升至新榜企业号第一名，粉丝数量也突破了一千万。 显然，我们不能再将良品铺子简单地归到传统企业的范畴里。尽管这家企业的2000多家门店集中分布在中部的5个省份，但是通过互联网，良品铺子已经成为一家知名全国的零食品牌。 现在，你大概可以理解杨银芬为什么选择了一身“互联网范儿”的着装了。这几年，他亲历了良品铺子的线上业务从无到有、再到发展壮大的过程，实实在在地感受到拥抱互联网让企业变得更有竞争力。他从内心深处认可互联网的价值。他甚至断言，未来良品铺子全渠道战略成败的关键，就在于有无信息技术系统的支撑。

供应商管理工作要点

供应商管理工作要点 一、工作指引主要内容 供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、培育、使用和控制等综合性的管理工作的总称。目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，与供应商建立起良好的合作伙伴关系和稳定合作的关系，降低采购风险，使供需双方达到双赢，为公司提供可靠的物资、工程供应。为进一步加强供应商管理工作的开展，确保供应商管理部每个人员能认识到供应商管理工作的重要性、能有效的、标准化的进行供应商管理工作的开展，建立完善的供应商管理体系，确保供应商提供的产品及服务符合本公司品质项目和交货要求，满足公司快速发展步伐，特制定本《供应商管理工作指引》，供供应商管理部全部人员参照执行。 二、供应商管理基本原则 1、供应链管理原则 供应商为本公司供应物资、服务、施工，应保证产品质量，遵守合约的要求，保证对我公司提供及时的服务，并保持互利的供方关系。任何有实力的供应商均可直接或通过任何方式/人员向采购部门推荐申请成为公司的供应商。 2、合格供方评定原则 经资格评定为合格的供应商方有资格参加公司组织的采购工作。评定参加人员由商务部、需求中心及质量技术等相关负责人员参加。 3、供方控制原则 供应商管理部按签订的合同或协议进行相应的管理、控制、组织考核。 4、区别对待的原则 公司实行等级供应商区别对待的原则。商务部结合供应商实力、绩效及所供物料或提供服务的重要度，对供应商进行等级划分，拥有高等级资格的供应商在供货选择、付款方式、供货量、招标评分上拥有较多的优势。对计划确认为公司潜在重点供方关系的，但尚未正常供货的供应商，应进行重点培育扶持。 5、战略供应商和重点供应商的培育原则

战略供应商和重点供应商是公司的合作伙伴，只有公司业务的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也促进公司业务的飞速发展。因此，大力培育战略和重点供应商，优化供应商,成为供应管理的重要内容，并确保大量物资、工程服务越来越向战略供应商和重点供应商群体集中。 三、供应商管理基本任务及表单 基本任务开发履约评估年度评估维护 相关表单供应商推荐表、供应 商信息表、供应商问 卷调查表、供应商考 察评估表、供应商考 评标准、 供应商履约评 估表、供应商问 卷调查 供应商年度考 评表、供应商分 类等级评价标 准 供应商访谈记 录表 第一部分供应商开发 一、供应商开发的重要性 开发并选择合适的供应商是一项非常重要工作，体现在： A.供货商供应的物料顺畅:生产不会因为待料而停工; B.进料质量的稳定:保障生产质量的稳定; C.交货数量的符合:使公司生产数量准确(货仓数据不单是由货仓人员点出来的); D.交货的准确:保障公司出货期的准确; E.施工进度及时性：保障公司工程进度顺利进展，不延误工期； F.施工管理把控：进行人、材、机有效把控，保障工程实施； G.施工质量的稳定：保障施工质量符合要求； H.施工管理中避免劳务纠纷 I.各项工作的协调:良好的配合双方工作进展顺利。 二、供应商信息的来源 （一）个人推荐。 开发人员应指导推荐人员可从推荐分包供应商的资质、专业、工程经验、

长春市供应链体系建设工作实施方案

长春市供应链体系建设工作实施方案 （修订版） 长春市商务局

目录 一、总体情况 ____________________________________________ 1（一）物流业发展具有较好基础_____________________________ 1（二）物流标准化建设初见成效_____________________________ 2（三）商贸物流标准化工作逐步推向深入_____________________ 3（四）我市物流标准化目前尚存在诸多困难和问题____________ 4 二、总体思路和目标_______________________________________ 5 三、主要任务 ____________________________________________ 5（一）推广物流标准化，促进供应链上下游相衔接____________ 6（二）以供应链平台建设为核心，完善流通领域供应链体系____ 8 四、组织实施路径_________________________________________ 9 五、资金管理 ___________________________________________ 12 六、项目管理要求________________________________________ 13 七、进度安排 ___________________________________________ 14（一）启动阶段（2017年8月-12月）______________________14 2

（二）实施阶段（2018年1月-2019月6月）_______________15 （三）总结提升阶段（2019年7月-8月）__________________16 八、保障措施 ___________________________________________ 16（一）建立组织机构______________________________________16 （二）建立工作机制______________________________________ 17 （三）健全管理制度______________________________________ 17 （四）做好试点企业及试点项目选定工作____________________18 （五）加强资金管理______________________________________18 （六）做好绩效评估及验收工作____________________________18 （七）做好培训交流和宣传推广工作________________________18 2

供应链高级计划系统方案

供应链高级计划系统（APS） APS与传统的企业资源计划（ERP）不同，它试图在直接考虑潜在瓶颈的同时，找到跨越整个供应链的可行最优(或近似最优)计划 一、前言 近年来，许多企业开始把注意力放在自己的核心竞争能力上，对一些非强项业务则尽可能外包给别的公司。结果，销售给顾客的产品或服务，其特征和质量在很大程度上取决于供应链上的所有相关企业。这便带来了新的挑战：如何实现供应链的集成？如何更有效地协调和控制企业间的物流、信息流和资金流？对于这些问题，需要有一个全新的管理理念和方法-供应链管理。SCM方法的研究和实施为企业带来了很大的经济效益，今天，许多企业都选择了供应链和物流管理作为获取新的竞争优势所必须采取的战略步骤。 在过去十年中，信息技术(如强大的数据库管理系统)，通信手段(如通过INTERNET的电子数据交换)，以及复杂数学模型的各种求解方法(如数学规划)的发展为计划和控制

供应链流程开阔了新的视野。顾客订单、需求预测或市场趋势可以被分解成必要的活动，立刻送到供应链各组织当中，并通过高级计划系统(APS)生成准确的生产计划和程序来保证按时完成订单。APS与传统的企业资源计划(ERP)不同，它试图在直接考虑潜在瓶颈的同时，找到跨越整个供应链的可行最优(或近似最优)计划。 本文通过对层次计划(HIERARCHICAL PLANNING)和供 应链计划任务的阐述，介绍了高级计划系统(APS)。 二、什么是计划？ 为什么要计划？整个供应链中每分钟都有成百上千个 决策需要制定和协调，这些决策的重要性不尽相同，既有相当简单的问题如“下一步各机床计划完成哪项工作？”，也有非常重要的决策如是否新开或关闭一家工厂。一个决策越重要，就越需要更好地准备，这种准备工作就是计划。计划通过识别将来的各种可行活动，选择其中好的甚至最好的来支持决策。计划过程可分为几个阶段：认识和分析决策问题；定义目标；预测未来状况；识别和评估可行活动；最后是选择最优方案。

公司供应链管理的基本思路

XXX服饰公司供应链治理研究

XXX中小企业 GULOUXIA 目录： 一、XXX什么缘故要加强供应链治理 1 / 49

1、供应链治理的差不多思想 2、加强供应链治理对XXX的重要性 二、XXX当前的供应链结构及亮点 1、XXX当前的供应链结构 2、XXX供应链治理的亮点 三、XXX供应链治理的目标与现在所处的时期 1、XXX供应链治理的目标 2、XXX供应链治理现在所处的时期 四、问题与建议 （一）外部供应链 1、买手机制问题 （1）什么是买手机制 （2）XXX的买手机制及其问题 （3）建议 2、外部资源整合问题 （1）差不多思路 （2）XXX外部资源整合问题与建议 3、采购、生产提早期问题 （1）差不多思路

（2）XXX的采购、生产提早期问题与建议 4、“期货”机制与客户定制问题 （1）差不多思路 （2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议 5、永不打折、促销与100%退换货问题 （1）差不多思路 （2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议6、运输问题 （1）差不多思路 （2）XXX的运输问题与建议 7、强化终端问题 （1）差不多思路 （2）XXX的强化终端问题与建议 8、配送效率问题 （1）差不多思路 （2）XXX的配送效率问题与建议 （二）内部供应链 1、市场快速反应机制问题 3 / 49

(1)差不多思路 (2) XXX的市场反应机制问题与建议 2、单品治理问题 （1）差不多思路 （2）XXX的单品治理问题与建议 3、多品种、小批量趋势问题 （1）差不多思路 （2）XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议4、库存问题 （1）差不多思路 （2）XXX的库存问题与建议 5、物流成本问题 （1）差不多思路 （2）XXX的物流成本问题与建议 6、信息化问题 （1）差不多思路 （2）XXX的信息化问题与建议 7、部门协调问题 （1）差不多思路

供应链的综合计划

任务五综合计划供给管理产能管理劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施――专用设施和柔性设施的使用在生产过程的设计中融入产品柔性库存管理多样产品使用通用零部件为高需求产品或可预测需求产品建立库存综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划在供应链中的应用综合计划是这样一个过程：公司通过它决定在一定时期内理想的产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问题。综合计划的目标就是满足需求并使利润最大化。综合计划的特点:是供应链管理的一部分,需要考虑整条供应链的各部分信息。合作预测由多个供应链企业共同制定，是综合计划的主要输入。企业的生产计划决定了对供应商的需求，也导致了顾客的供应约束。很多综合计划的约束因素都来自企业外部的供应链伙伴。案例 ――了解供应链综合计划的重要性一个优质纸业制造商怎样通过综合计划实现利润最大化，很多类型的造纸厂都面临季节性需求，需求从顾客到印刷厂到分销商到制造商不断波动。许多纸业面临春季的需求高峰，因为要印刷年报；在秋季也是需求高峰，因为要印刷新车广告。因为造纸厂的产能十分昂贵，所以建设一个能满足春秋旺季需求的工厂的成本过于昂贵。在供应链的另一端，优质纸业通常需要特殊的添加剂和涂料，这些材料经常供应不足。造纸厂必须应对这些约束，围绕它们使利润最大化。为了解决这些问题，工厂需要利用综合计划决定它们在淡季的生产和库存水平：在淡季建立库存以满

足旺季超过产能的需求。这样，综合计划就使得工厂和供应链都能实现利润最大化。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划参数综合计划者的主要目标就是识别在特定时期下的以下运作参数：生产速率：单位时间（如每月或每周）完成的产品数量。劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。加班量：计划加班时间的量。机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。转包：在计划期内的转包生产能力。延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付的需求。现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划策略计划者要进行的基本权衡有如下几个：产能（正常时间、加班时间和转包时间）；库存；延期交货导致的晚交货／失售损失。综合计划策略计划者要进行的基本权衡有如下几个： 1 、追逐策略――将产能作为杠杆。 2 ．劳动力或产能的时间柔性策略――将利用率作为杠杆。 3 ．平稳策略――将库存作为杠杆。综合计划在供应链中的应用综合计划参数综合计划策略综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划综合案例综合计划的有关问题综合计划者需要如下信息：计划期内T个时期的每个时期t的需求预测 Ft 生产成本正常时间的劳动力成本（元／小时）和加班时间的劳动力成本（元／小时）转包生产成本（元／小时或元／单位）产能变更成本；特定地指，雇佣或解雇工人的成本（元／工人）和增加或减少

供应链管理职业规划

岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备

–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购

–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理

2017年秋季学期《供应链管理》综合练习题

2017年秋季学期《供应链管理》综合练习题 一、填空题 1.供应链管理的实质内容包括以为中心，以为原动力；强调企业应专注于，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 2.供应链管理需要解决的关键问题涉及；；合作伙伴选择。 3.供应链整合要有企业机制协同支持。企业机制是运作的机理，它包括； ；利益机制； 4.供应链管理的核心内容及运作要素是监控整个供应链上的；有效控制物品流动成本；订单整个执行过程的管理； 5.构建供应链时应该考虑的内容的是的优化；运输路线的优化；物流作业方法的选择与优化； 6.企业联盟的形式主要有合资、相互持股；共同开发、定牌生产；。 7.供应链的管理体系包括供应链管理组织机制的建立；的设计与优化；物流网络的构建；合作伙伴选择、信息支持体系的选择等内容。 8.实施准时化采购需要选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理；供应商与用户的紧密合作；卓有成效的采购过程； 9.供应链管理信息技术包括、信息系统、（EDI）以及电子资金转账； 10．EDI是根据商定的交易或电文数据的结构标准实施商业或行政交易从计算机到计算机的电子传输。EDI系统的构成包括EDI软件、硬件、及数据标准化； 11. 供应链管理的目标是建立一个高效率、高效益的供应链；为创造价值；通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的和费用提供最大的价值和最好的服务。 12. 一体化的供应链管理组织具有高度的反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展。所有供应链伙伴分享、、MS数据、库存信息、进货情况以及有关协调货流的信息。 13. 供应链管理设计能力建设阶段重点是；信息集成能力；全程监控能力的建设。14. 供应链客户成本包括、时间成本、资源成本、精神成本、体力成本等内容； 15.实施供应链管理不仅意味着企业在战略方面努力构筑企业间，而且意味着 企业在经营方面努力实施供应链企业一体化的。 16. 培养企业核心竞争力的主要措施包括建立；；业务外包。 17. 供应链物流需求方动机包括提高核心竞争能力；降低物流成本和总成本；提高；18．系统集成实施的具体任务按照每个项目的不同而变化。一般应包括、产品优选、网络设计、软件平台配置、应用软件开发，以及售后培训、咨询等一条龙服务，使用户能够得到一体化的解决方案。 19. 实现供应链敏捷性的关键是基于网络的；科学的管理决策方法；高效的决策支持系统； 20. 高边际利润、不稳定需求的的供应链设计不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品； 21. 供应链管理模式下激励模式包括价格激励；；商誉激励； 22. 库存控制要解决三个主要问题是确定库存检查周期、确定、确定订货点； 23. BPR的核心思想是要打破按职能设置部门的管理方式，以为中心，重新设计企业管理过程。24．供应链经营主体间的相互关系构成由链接的从客户到供应商、再到供应商的供应商之间的商流、物流、信息流、资金流的关联性、交互作用过程的网链结构，它是进行，有效地运营和控制供应链的基础。 25．供应链管理是集战略管理与运营管理于一体的集成管理，供应链管理战略在创造核心竞争能力的同时，需要进行资源整合，将外包，进行，实施供应链生产、物流集成技术。 26．实施快速响应技术的主要成本是；设备投资；人员培训。 27．实现基于供应链的采购管理模型的关键是畅通无阻的和企业与供应商制订的长期合作契约；28．是实施供应商管理用户库存的关键。 29．供应链管理实施的核心内容是、供应链高级计划；

供应商管理工作计划

供应商管理工作计划 TO：副总 CC：采购、工程 FM：品保部 RE：自购材料不良的改善与计划 DATE： 在14年1-10月采购进来的材料中,来料与样品不符或来料不良所占比例较多,共来料2179批次,不良批次542批次,占所来料中25% ,这些不良材料,有部分来自外地。 在这些来料不良当中,有部分是电子元件来料与公司实际需求不符,同时BOM表中又没有体现或根本不能用于公司产品;但主要还是塑料件、PCB、部分五金件不良较多,以下列主要供应商出现的不良最为严重： 鸿狮提供的T20RX塑料件存在:外壳上、下盖有划伤、顶白、外观脏、表面缩水、毛边、、黑点、变形、色差、缝隙；螺母旋不进去、胶口没有处理; 立林提供的860外壳: 划伤、浮纤、顶白、表面有油渍、表面缩水、毛边、、黑点、变形、色差、缝隙 华祥荣正和亿新提供的PCB板:表面划伤、破损、露铜、丝印不良、铜箔断路或短路; 华信成提供的塑料外壳:划伤、破损、发白、喷涂不良; 供应商通晖、赛菱、凯鑫盛提供的五金材料存在生锈，变形、成型不良、毛刺等; 兴宏锦提供的PE袋、鑫东盛提供的PE袋、华盛提供的外箱,这些包装辅助材料中,都是因为规格与BOM表不符或与样品不符;

上述不良，主是原因:供应商没有按照我司要求生产或者说供应商的质量体系达不到我司要求,在供应商的选择方面,没有严格按公司要求选择. 次要方面,我司的BOM表中相关要求没有明确:现IQC处有各种样品有多种,原因是每批来料因外观尺寸或供应商不一样,所有信息没有人知会品保部,IQC无法确定以哪一个样品来进行检验; 处理问题速度慢:虽然品保部在来料检验中发现这些不良并及时提出来，但因为时间关系却不得不用特采的方式投入生产，由生产线在生产过程中挑选作业，既影响生产又影响品质。 品保部在目前的工作中，已汇同采购部、工程部，对部件在生产前、生产中进行适当控制： 1.协助工程部/采购部对供应商的选定和试制,在部件生产前,将我司的产品品质要求与供应商沟通; 2.在供应商生产中, 派人到供应商厂家对首件进行检查和确认; 生产中不定时派人到供应商厂家进行跟踪确认,加强与供应商沟通提早解决问题; 3.供应商提供的产品,原则上按来料抽检方式检验,但对于品质不稳定的供应商,仍将采取全检方式尽量确保来料符合生产要求(依据工程部提供的样品或检验标准或客户提供的样品).并及时将检验中发现的用书面形式问题反馈给生产厂家,多加强沟通、共同确认、及时解决； 4.加强IQC人员的检验技能培训,特别是塑料件 PCB板的检测和测试,从11月10日开始. 品保部检验合格的材料投入生产组装中出现的不良，品保部除了对生产中提出来的不良问题进行确认外，需将材料中出现不良情

供应链管理系统的介绍

SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。

特殊包装材料供应链综合计划

目录 问题描述：................................................错误!未定义书签。特殊包装材料制造公司供应链综合计划建模与分析..................错误!未定义书签。 一、模型的建立............................................错误!未定义书签。 1 公用仓库模型.......................................错误!未定义书签。 二、LINGO编程求解....................................错误!未定义书签。 1 只租用公用仓库......................................错误!未定义书签。 2 只租用私人仓库......................................错误!未定义书签。 3 综合利用公、私仓库..................................错误!未定义书签。 三、结果分析..........................................错误!未定义书签。 四、影响决策的各类因素................................错误!未定义书签。 五、需求预测中的误差项处理............................错误!未定义书签。

问题描述： 特殊包装材料制造公司案例分析 当朱丽叶·威廉姆斯（Julie Williams ）离开特殊包装材料制造公司（SPC ）的会议室时，她想了很多东西。她的部门经理告诉她，她的生产厂要负责加工过程中的原材料的管理，所有与这些原材料存储有关的成本要记入工厂下一年度的成本。作为设施生产计划经理，她的责任是使生产总成本最小化——这包括在加工的原材料的储存。作为计划制定者，朱丽叶的目标是使工厂的生产效率最大化，同时不需考虑库存的需要。新结构要求她为在加工原材料的管理和储存制定一个低成本的规划。 1．特殊包装材料制造公司 SPC 将聚苯乙烯树脂转化为食品工业使用的可回收的容器。聚苯乙烯是以树脂小球这种商品的形式购入的。树脂从大型铁路集装箱或公路拖车卸载下来后，就装入储藏的密室。制作食品容器有两个步骤。第一，树脂被传送到印模压制机，用压制机将聚苯乙烯做成一卷。塑料以两种形式出现：透明的和黑色的。一卷塑料或者直接用来制作容器或者储藏起来。第二，卷形塑料被装入热熔定型器中，它将薄片做成容器，然后修正容器。这两个步骤如图1所示。 图1 特殊包装材料制造公司的生产流程 在过去的5年，塑料包装行业增长很快。对透明塑料做成的容器的需求来自食品店、烧烤店和餐馆。对黑色塑料的需求来自于那些用它们作包装和托盘的餐馆和食品店。对透明塑料的需求在夏天达到高峰。印模压制机的生产能力不足以满足塑料薄片在旺季的需求。结果，生产线只能被迫按照预期的需求将各种薄片储存起来。

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈 北京网络营销机构|北京网络营销方案|张金炜|肖将秋北京网络营销分析大数据时代，供应链协同大数据将起到市场升级的核心驱动作用。创新供应链管理模式，打造以客户为中心、大数据驱动供应链，缔造极致用户体验，成为攻占电商高地的核心装备。 大数据协同供应链管理 在企业运营的过程中积累了大量数据战略资产，如：市场趋势数据、用户行为数据、流量数据、订单数据、采购数据、库存数据等。电商平台的最大优势在于随时随地、持续大量地收集数据，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提升各流程环节绩效，实时优化流程、优化算法，并使未来销量计划及库存等可预测、可跟踪、可量化，从而提升整体供应链效率。同时企业也会抓取其它领域数据，包括微信、微博等社交数据，通过跨领域数据的融合产生乘法效应，发挥出最大商业价值。 北京网络营销课程了解到电商智能供应链系统依托大数据平台基础，应用人工智能的深度学习算法驱动，具体包括销量预测与自动补货系统、促销预测系统、动态定价系统、智能选品系统、库存健康系统、采购管理平台、供应商协同平台等智能系统，覆盖零售平台，从选品、采购、补货、定价、结算各个供应链环节，为业务提供全供应链的智能解决方案，为库存周转负责。 三大维度驱动市场升级 供应链协同大数据将成为市场核心驱动力，拓展未来电商价值空间。供应链管理能力是企业降低成本的第三利润源，并且已从后台转入与用户接触的前台，直接决定着用户体验。构建以客户为中心、大数据驱动下的智慧供应链是电商企业的战略目标。以京东为例，在数千万种sku(在售商品)、118个仓库、2045个配送站、数亿名用户的背后，正是精准、强大的供应链管理支撑体系，这是京东的生命线。 北京网络营销培训分析供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。供应链管理是实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉，地位举足轻重。 北京网络营销公司盘点典型自营b2c电商供应链主要三大维度：供应商管理、采购管理和库存管理，它在供应商与买家间架设了端到端的“高速通道”，可提升运营效率，驱动消费升级。 供应商管理：传统供应商管理包括供应商基础管理、供应商评估管理、供应商绩效管理等。电商供应商管理则不同于传统供应商管理,利用开放的“平台思路”来与供应商协同是供应商管理的重点，也是提升供应链效率、降低库存周转的关键；在与供应商协同方面以“快速响应用户需求”为协同目标，并在计划、协同与补货方面进行深入的业务和技术融合，这样才可以形成真正意义的供应链。 采购管理：采销一体化是采购管理模型的核心，采购管理是覆盖了商品寻源、供应商管理、选品与定价、采购计划、采购管理、仓库管理(调拨、内配、库存等)、支付与结算、配送与售后的采销一体化的全流程管理。从采到销的“一条龙”服务同时给采销带来了巨大的挑战，如何用有限的人员和精力管理大量的sku采销成为高效管理的关键所在。如京东的图书采销需要一个人管理8万

供应链项目技术方案

中电科风华信息装备股份有限公司供应链项目技术方案 浪潮软件集团有限公司 2017年05月

目录 阅读提示 (4) 文档类别 (4) 使用对象 (4) 第一章需求分析 (5) 1.1项目背景 (5) 1.2信息化现状 (5) 1.3总体需求 (5) 第二章总体规划 (6) 2.1总体目标 (6) 2.2详细目标 (7) 2.3项目范围 (7) 第三章建设内容 (8) 3.1系统概述 (8) 3.1.1基础资料管理 (8) 3.2供应链管理 (14) 3.2.1采购管理 (14) 3.2.1.1系统概述 (14) 3.2.1.2系统流程图 (14) 3.2.1.3功能介绍 (14) 3.2.2合同管理 (18) 3.2.2.1系统概述 (18) 3.2.2.2系统流程图 (19) 3.2.2.3功能介绍 (19) 3.2.3应付管理 (21) 3.2.3.1系统概述 (21) 3.2.3.2系统流程图 (22) 3.2.3.3功能介绍 (22) 3.2.4销售管理 (24) 3.2.4.1系统概述 (24) 3.2.4.2系统流程图 (24) 3.2.4.3功能介绍 (24) 3.2.5应收管理 (30) 3.2.5.1系统概述 (30) 3.2.5.2系统流程图 (31) 3.2.5.3功能介绍 (31) 3.2.6库存管理 (34) 3.2.6.1系统概述 (34) 3.2.6.2系统流程图 (35) 3.2.6.3功能介绍 (35)

3.2.7存货核算 (39) 3.2.7.1系统概述 (39) 3.2.7.2系统流程图 (40) 3.2.7.3功能介绍 (40) 3.3财务与业务一体化 (42) 3.3.1供应链与财务一体化 (43) 3.3.2供应链与合同一体化 (43) 3.4系统上线标准 (44) 第四章项目实施方案 (46) 4.1浪潮项目实施方法论 (46) 4.1.1项目实施策略 (46) 4.1.2实施路线图 (47) 4.1.3实施工具 (48) 4.1.4技术支持 (49) 4.1.5保证项目成功的原则 (49) 4.2项目实施计划 (50) 4.2.1实施范围 (50) 4.2.2项目计划 (50) 4.2.3主要交付物 (51) 4.3项目组织 (52) 4.3.1项目组织机构 (52) 4.3.2项目组职能划分 (53) 4.4培训方案 (56) 4.4.1培训安排 (56) 4.4.2培训实施 (57) 4.5实施内容 (57) 4.5.1现场调研和规划 (58) 4.5.2现场安装调试 (58) 4.5.3静态基础数据的初始化指导 (58) 4.5.4现场培训 (58) 4.5.5系统上线运行问题处理 (58) 4.5.6系统验收 (58)

供应商质量管理思路

供应商质量管理思路 今年公司确定品保部安排我负责外部供方质量管理品质助成，个人认识是：生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供方来提供。供方产品质量提高、成本下降及最终我公司产品质量提高、成本下降是供应商管理出发点；坚持3 月22日供应商大会上李总、蒋部的报告精神，和谐促发展合作求共赢，不动用供方的盈利，和供方一起提高产品质量、降低成本是供应商管理的基本思路。 1、由于现在供方都不进行质量控制更不做出厂检查，这个并不是因为他们技术和管理不好，而是他们的质量意识过于薄弱。甚至可以说老板的质量意识存在问题（必须让其及其团队潜意识及实际动作明确：质量对一个企业的重要性及质量对产品成本的影响等内容，要让供应商老板明白不是质量提高产品成本就一定提高，生产效率提高，不良率下降，好的产品成本一样可以下降，产品质量提高本身就是对企业的一个提升）。注重供方管理者的思维模式和品质意愿作为改善重点，树立供方全员参与、全过程控制理念；坚持“预防为主”、“下道工序是用户”、“一切为用户”的管理思想和管理理念。在辅导前需要内部沟通，确定项目。 2、做好供方的管理，尤其是新开发的供方，严格按照合格供方评定程序操作。大家取得 一致标准后（外观一类，可以做限度样品），需要严格样品、小批的质量管理，严格合格供方管理标准制度并彻实执行。 3、由于我们的供方根本不进行过程质量控制，造成很多在到货时发现质量问题，不仅对 内部质量、生产造成影响，而且也给供方本身带来经济损失，因此应要求供应商制作《QC 工程图》，并由我司进行评审供方的《QC工程图》能有效的控制产品质量，工序流程、设备及工装模具是否合理，测量检具、控制方法；必须介入供方重要产品的工艺过程管控。4、做好供应商现场管理工作，帮助开展和培训工作，确保基础的管理实施，从而来提升 供方质量管理，保证产品质量。（确保在1个样板改造项目） 5、介入供方的计量器具管理，与供方约定定期校准制度，现场监督计量器具使用情况。 6、为了确保供应商出厂控制的产品符合要求，供应商应制定出厂检查项目，具体要求将 配合完成。 7、目前现在的供应商的《预防纠正措施》都是应付我公司的，没有起到其应该具有的作用，原因之一可能是供应商根本不知道怎么填写，不了解分析解决问题的方法，因此我们准备辅导，前期帮助分析制定措施，一同寻找问题解决办法。 8、前期帮助供应商一同建立不良履历，对操作工的宣贯；之后监督。要把供方在提供产 品过程中的质量履历进行统计，把降低它们的发生率作为工作的切入点，又作为今后本身工作质量的评价依据。 9、建立供方进货质量看板，加强对供方质量的考核，对于连续3个月质量排名在后三名 的供方，每月公布评定结果。对连续三个月被评为最差的供方停止供货，取消合格供方资格，重新认定。进行月度排名对排名靠后供方进行重点品质支持，尽我们最大努力帮助各供方提升。但是对品质支持不配合、质量管理和质量水平不提升的供方必须进行淘汰。对配合改善好的供方进行奖励，（激励方面不光是不合格的扣款，也应涉及到好的方面应及时得到肯定，来引导、促使其更好为我司服务，可以引用内部标准中“过程检验质量考核制度中的3.23条，对质量分析会上所设定的目标达标者或本月所做产品质量有明显突破的，根据目标完成情况或者实际表现进行10-100元正激励”）以便在供方之间形成良性的竞争。10、严格做好不良品、待处理品、退货品的确认和处理工作，并且每月确定二天为供方不良品处理日；每月把各供方、资材部的合理投诉次数列入公司进货质量品管员的KPI考核，原则只有一个：在不良品处理确认时，必须对各供方负责。 11、图纸管理，确保有效版本使用，监督失效图纸使用；与供方建立起顺畅的沟通渠道，

供应链项目合作协议

项 目 合 作 协 议 甲方：XXXXXXXXX公司 乙方：XXX个人 合同编号：XXXXXXXXXX 签订地点：河南·洛阳 签订日期：XXXXXXXXXX

合作协议 甲方：XXXXXXXXXXXXXXX商贸公司 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 电话：XXXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX个人 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 电话：XXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 依据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规规定，甲乙双方本着平等互利原则，经过友好协商，现就合作采购、销售XXX相关事宜达成如下协议： 第一条合作项目 本协议项下的合作项目为：XXX的采购和销售（以下简称“本项目”）。 第二条合作方式 2.1 参与方式 本项目由甲、乙双方共同参与。具体业务联系由乙方主导，以乙方名义对外开展业务并进行全程跟踪。所有本项目下的工作人员均需接受甲方的监督。 2.2 业务流程 2.2.1 每笔业务开展前，乙方应向甲方出具书面利润分析报告、上下游企业的基础信息资料（若为企业法人，需提供营业执照，若为自然人，则需提供身份证复印件等）、乙方与上游之间的采购合同等甲方要求提供的资料。 2.2.2 甲方对乙方提供的报告及相关资料审批同意后，方可进行货款支付等操作。

2.3 出资方式 甲方出资总金额人民币000,000,000（大写人民币：万元整）。具体在每笔业务中甲方在不超过该金额的范围内对合作项目进行资金配比。 如需对双方出资比例或金额进行调整，可另行签订书面补充协议。 2.4 货款支付 2.4.1 乙方保证，在每笔业务开展前，乙方应按约把该批次采购货款支付至甲乙双方指定账户中。 2.4.2 在采购过程中，经双方协商同意可提前预付货款的。 2.5 保证金 本合同签订后三日内，乙方投资款的形式将万元人民币（￥0,500,000）打至甲乙双方指定的银行账户中。 第三条项目合作期限 本协议在国家法律、法规、政策及内部制度允许的范围内开展合作，合作期限为 1 年（自本协议生效之日起开始计算），本协议到期后若双方无异议，则自动顺延 1 年。 第四条利益分配、费用及亏损负担 4.1利益分配 甲乙双方知悉明了本协议签订时有效并同意合作期间，乙方对甲方总投入金额按照单笔业务净利润的60%（增值税后）进行承诺和保障，剩余40%归甲方说有。双方对于业务的具体分成，在每笔业务最终销售完成且货款成功回笼至甲方账户后，甲方向乙方按单按次结算。 【乙方名义双方共管账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开户行：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 银行账号：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 【甲方账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX