集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建
集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建
在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1.投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
2.融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3.资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4.资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。
5.税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度;协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理政策及税费筹划方案;指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴;制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
6.财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。
7.财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团子公司统一的会计制度;研究并制定集团公司的财务与会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集
团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理;督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表;加强集团会计电算化网络系统的建设;实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
集团母子公司财务管理关系模型
财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
企业集团财务管理体制中的集权与分权
企业集团财务管理体制中的集权与分权 摘要：随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中重要组织。而企业集团因其有特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中存在一些体制陷阱。企业集团因其结构特殊性使其有别于一般企业，企业集团财务管理首要任务就是建立健全财务控制机制，核心是财务控制的安排，而财务控制权包括集权模式与分权模式，需要考虑财务战略，规模大小，管理水平，经营效益等。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”，应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。 关键字：企业集团集权与分权面临的问题有效选择 在我国，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。其具有群体行，以资本为纽带，规模大等基本特征。企业集团财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理体制的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题，母公司对子公司的控制方法。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过结构的设计，制度的制定，工作组织的计划，及恰当的措施，保证数据完整可靠，推动企业资源整合，实现资本保值增值和利润最大化，是企业集团的最终目标。 一、企业集团财务管理体制中的集权与分权 集权型：在集权模式下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，统一调配资金，实行集中管理。特点：财务权利高度集中于母公司，对子公司人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。优点：管理效率高，能控制子公司的行为，有利于在重大事项上迅速地做出决策；有利于母公司发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率；通过集团产品结构和组织结构的整体优化利于降低成本、统一协调集团资金，取得规模效益。缺点：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；制约了子公司理财的积极性和创造性；难以应付复杂多变的环境；企业信息不利于横向沟通。 分权型：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不干预子公司日常的生产经营、财务事项的决策权与管理，其对于公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。优点：企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策；子公司可在授权范围内可以直接做出决策，节约信息传递的时间；有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。缺点：难以统一指挥，纵向沟通不及时，重大事
集团公司财务管理集团公司财务控制的5种模式
集团公司控制的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一．统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立XX，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二．拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是 1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出X围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超X围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三．设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 四．设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面： 1.设立内部结算XX。 2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。 3.发放内部贷款。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。 5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规X结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。 6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 内部银行制度的创新注意以下几点： 1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有
企业集团财务管理多选题
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。 A.资产质量风险 B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型
投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险 C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划 D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标
怎样完善健全企业财务管理制度
怎样完善健全企业财务管理制度 财务管理就是对企单位金运动所实施的计划、组织、指导、协调的过程，并处理单位同各方面的财务关系的一项经济管理工作。在单位的经营与管理中，财务管理制度是控制和管理的核心，是适应社会主义市场经济体制的发展要求，提高单位核心竞争力的重要手段，尤其是在我国深入参与经济全球化进程后，经济全球化及我国“与国际接轨”，经济结构不断优化升级，重大比例日趋协调，决策环境日益复杂，经营风险日益加大，我国要在世界经济浪潮中上占有一席之地，要增强自我发展能力，实现效益最大化，就必须要加强财务管理制度，提高成本控制，构建一套行之有效的财务管理制度体系。那么，怎样才能建立一套行之有效的财务管理机制呢？笔者结合自己多年的实践经验，谈谈自己的一点见解。 一、我国财务管理制度存在的问题 1、规章制度执行力不强，缺乏严肃性 首先，财经法规、纪律、制度的执行力不强，有部分地区存在法制意识不强，纪律观念淡薄，处理财会问题不讲程序、流程、手续，财经纪律松驰、违规违纪现象突出，粗心大意，马马虎虎，处理问题仅凭习惯经验。其次，财务工作存在不稳定性和随意性，缺乏严肃性，经常有“主管领导调走，财会人员调整”，造成了清理不完的乱账等现象。最后，有个别部门对发票、支票、收据、工时记录等专项工作的重要性没有得到充分的认识，不按规定办理财政票据的核销手续，管理不善。诸多部门即使有，也很难保证财务管理的规范性、完整性，往往流于形式。 2、资产管理不规范，存在隐患 （1）货币资金内部管理存在漏洞，存在安全隐患。 在现实的管理中，有些部门没有将不相容职务相互分离，有的擅自离开工作岗位、互串岗位和干私活等，财务监督小组监督工作不到位，力度不足。大额支出或超预算开支没有办理相关手续，公款私存现象较为突出，设立“小金库”或账外账，这种现象成因复杂，且有蔓延的势头。 （2）固定资产管理制度不健全，管理缺乏有效的约束机制。 当前，存在财务分析预算管理与资产管理相脱节，账务管理与固定资产管理脱节，致使资产存量不实，虚增收入和利润，虚盈实亏，普遍存在“重钱轻物”、“重购轻管”的现象，固定资产的增加、减少、调拨、处置，以及对外出租出借等手续不全，未按时进行自查、项目手册应办未办，并造成资产管理混乱无章。 3、预算管理工作没有得到相应的重视 预算编制工作没有给予应有的重视，导致这些资金都没有发挥相应的功能。部分人员认为抓内部财务管理制度是“作茧自缚”，在实际工作中，一些工作人员对编制采购预算的重要程度不够，编制工作重视不够，因而采取逃避和退缩的态度，形成了在实际过程中遇到的
集权与分权相结合的集团公司财务管理体制
论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制 一、集团公司存在的财务管理体制 集权”、“分权” 1、集权 母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决
策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化的能力大大降低。［1］ 2、分权 子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ 方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ ——战略集中经营分散权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和 经营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、
集权与分权相结合的集团公司财务管理体制
论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制摘要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权 一、集团公司存在的财务管理体制 （一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权” 1、集权 集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化
的能力大大降低。［1］ 2、分权 分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ （二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制 集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ 二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散 集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经 营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。 有力的集权
集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建
集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建 在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。 1.投资管理中心 集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。 2.融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。 3.资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。 4.资本运营监控中心 集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。 5.税费管理中心
财务管理体制.doc
财务管理体制 一、财务管理主要原则 1.企业整体利益最大化（或企业利润最大化）。国有独资企业组建的公司，则是国有资产的最大增值化。 2.企业运营资金总成本最小化，促进企业内外资金充分合理流动，提高奖金使用效益、效率。 3.企业财务管理实行撏骋涣斓肌⒎旨斗止す芾頂体制。 4.企业财务管理，体现行业、区域、所有制特征，遵循国家财税、会计法律法规，也要注意吸引国际先进管理经验，并与国际财务惯例逐步接轨。 5.企业财务具有可控性，促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合，通过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为，使其运作在预定的发展轨道上。 二、财务机构设置 1.母公司级 （1）设立与财务活动有关的部门，如财务部、审计部、融资部、投资部、财务结算中心、内部银行、财务公司。 （2 中心。 （3）财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。 2.子公司级 （1）子公司一般仅设置财务部。对较大规模的子公司还可增设审计、地区性结算中心。 （2）对规模较小的子公司不单独设立财务机构，仅设立不少于2名的财务岗位，附设于公司行政部（秘书处）。 3.分公司、工厂级 （1）分支机构可以设立财务部，主要侧重核算和成本控制。 （2）分支机构亦可由上级公司总部财务部单独立帐，进行内部核算。 4.关联企业、协作企业 参照核心企业财务规章制度设置财务机构。 三、财务人员任用 1.母公司财会人员，尤其高级财务主管，必须由资深财务专家担任，精通管理会计、责任会计、成本会计、投融资运作、资本市场等。 2.母公司财务部长为高级管理人员，由董事会任免。 3.对下属企业实行会计委派制。 （1）企业群体内分公司、全资子公司、控股子公司的财务主管和高级财会人员均由其上级母公司（财务部门）负责人员推荐、审查，由人事部门审批并办理有关手续； （2）会计人员的工资、人事关系和岗位职务任免级划归母公司，由母公司派遣和考核，负责对全体财务人员的培训、业务指导； （3）会计人员定期向上级财务部门述职；
关于企业集团财务管理体制中集权与分权的探讨
学号：2008311105 重庆工商大学派斯学院 会计学系 学年论文 题目关于企业集团财务管理体制中集权与分权的探讨专业财务管理 班级2008级1班 学生姓名龙衡 指导教师杨安富漆佳 职称副教授助教 二零一一年九月二十日
重庆工商大学派斯学院学年论文成绩评定表 学院：派斯学院班级：2008级1班学生姓名：龙衡学号：2008311105 项目分 值 优秀 (100>x≥90) 良好 (90>x≥80) 中等 (80>x≥70) 及格 (70>x≥60) 不及格 (x<60) 评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准 学习态度15 学习态度认真， 科学作风严谨， 严格保证论文时 间并按任务书中 规定的进度开展 各项工作 学习态度比 较认真，科学 作风良好，能 按期圆满完 成任务书规 定的任务 学习态度尚 好，遵守组织 纪律，保证论 文时间，能按 期完成各项 工作 学习态度尚 可，能遵守组 织纪律，能按 期完成任务 学习马虎，纪 律涣散，工作 作风不严谨, 不能保证论 文时间和进 度 调查调研20 调查调研方案可 行，开展和取得 的效果很好 调查调研方 案可行，开展 和取得的效 果好 调查调研方 案可行，开展 和取得的效 果较好 调查调研方 案基本可行， 取得了一定 的效果 调查调研方 案基本不可 行 论证能力30 论点鲜明，论据 确凿，论文表现 出对实际问题有 很强的分析能力 和概括能力，文 章材料翔实可 靠，说服力很强 论点正确，论 据可靠，对实 际问题有较 强的分析能 力和概括能 力，文章材料 比较翔实可 靠，有一定的 说服力 观点正确，论 述有理有据， 对实际问题 有一定的分 析能力，材料 能说明观点 观点正确，对 实际问题有 一定的分析 能力，材料基 本能说明观 点 基本观点有 错误或主要 材料不能说 明观点 创新10 有重大改进或独 特见解，有一定 实用价值 有较大改进 或新颖的见 解，实用性尚 可 有一定改进 或新的见解 有一定见解观念陈旧 论文撰写 质量及规范化25 结构严谨，逻辑 性强，层次清晰， 语言准确，文字 流畅，语言准确、 生动，完全符合 规范化要求，书 写工整或用计算 机打印成文 结构合理，符 合逻辑，文章 层次分明，语 言准确，文字 流畅，符合规 范化要求，书 写工整或用 计算机打印 成文 结构合理，层 次较为分明， 文理通顺，用 词比较准确， 达到规范化 要求，书写比 较工整或用 计算机打印 成文 结构基本合 理，逻辑基本 清楚，文字尚 通顺，达到规 范化要求 内容空泛，结 构混乱，文字 表达不清，错 别字较多，达 不到规范化 要求 指导教师评定成绩：指导教师签名：年月日
集团公司财务管理集团公司的内部审计模式审批稿
集团公司财务管理集团 公司的内部审计模式 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
企业集团内部审计模式 内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。 企业集团的不同组织结构 中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。 “一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。 “两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。 下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。 内部审计框架的设置 （一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。 第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。 按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于
集团化财务管控思路
三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路 集团公司应根据自身发展的需要， 一、财务管控模式 采用战略型集约化财务管理模式： 含义： 优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。 二、财务管控范围 集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。 管控企业清单：共家， 三、管理方式 实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。 集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。 外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。 建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。 对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核 对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度 集团总部委派人员管理 一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。
集权型财务管理体制初探
集权型财务管理体制初探 徐州工程机械科技股份有限公司（以下称“公司”）为“徐工集团”控股子公司，下属五个主机生产厂和徐州、上海两个营销分公司。主要产品包括路面压实机械、路面摊铺机械、铲运机械、道路养护机械、混凝土搅拌设备以及大型沥青拌和站等。其中路面压实机械产品国内市场占有率已连续多年保持在50％以上。公司自1996年 上市以来，经营规模不断扩大、经济效益连年攀升，呈现出良好的发展态势。五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。并入公司之后，虽然取消了法人资格，但会计核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动都没有实行集权化管理。由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。
经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏计算等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。 一、集权型管理体制的优势 1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。 2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择 1.集权式财务管理体制 集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司 财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部 决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度 集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采 用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公 司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团 财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。 2.分权式财务管理体制 分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司 可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管 理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移 是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地 应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了 母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体 利益。 3.集权与分权相结合的模式 集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权 和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管
华润集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式 作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。 立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。 总体管理分析 所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。 出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。 两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。
浅谈集团集权式财务管理体制
作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 浅谈企业集团集权式财务管理体制-企业管理论文 浅谈企业集团集权式财务管理体制 赵海军（天津华北地质勘查局核工业二四七大队） 摘要：随着经济全球化趋势地不断增强以及互联网技术地飞速发展，越来越多地企业集团开始采取集权式管理方式进行财务管理，并取得了显著成效.本文主要研究了企业集团地集权式财务管理体制，并提出了切实有效地管理措施. 关键词：集权式财务管理企业集团财权配置投资决策权 1 集权式财务管理体制涵义 企业集团要想更好地发挥集权式财务管理体制在财务管理中地积极作用，首先必须明确集权式财务管理体地含义和基本内容，以便根据自身优势和特点充分发挥其资源和技术优势，制定科学合理地财务目标和发展战略.所谓集权式财务管理体制，就是指以企业集团现有管理框架为依托地、依据其财务管理方向而设计地财务管理与组织分工机制.集权式财务管理体制有利于企业集团优势资源地整合与利用，符合其长远发展利益.具体而言，集权式财务管理体制主要涉及母公司和子公司地财务决策权限地分配问题，主要包括融资决策权、资金管理权、资产处置权、收益分配权等几方面内容. 2 集权式财务管理体制地特点 2.1 主要框架目前，企业集团地集权式财务管理体制通常由以下四个层级构成，即董事会、总经理、集团财务部、各子公司财务部.这种四级财务管理
制实现了权责统一，各层级可以根据其责权范围制定相应地财务管理制度，以保证财务管理地高效安全运行.这四个层级同为企业集团财权地行使主体，负责企业财务政策地制定和修改变更等，其管理水平直接决定着企业集团财务管理地最终成效.其中，董事会是企业集团地最高财务管理决策者，享有重大财务事项地最终决策权和财权，主要负责重大投资活动、筹资、资本变更、收益分配等地监督和决策；总经理则依法享有董事会授予地财权，其作为公司行政管理地主导力量负责财务管理权限地设置；集团财务部主要享有日常财务管理权、指挥权、决策权，可以对一些集团日常财务活动进行直接管理和监督；各子公司财务部地职责为根据集团统一地会计制度及政策进行财务管理，其管理职责范围较集团财务部更小. 2.2 财权配置在当前集权式财务管理体制下，集团母公司可以借助其资本实力和技术优势将其财务管理权逐步渗透至子公司地财务管理活动当中，从而有效保证了其财务管理活动地稳定性和统一性.通常情况下，各子公司只享有部分财务管理活动地管理权和决策权，最终决策权集中在母公司手里.在现行地企业集团集权式财务管理体制下，母公司和子公司应该相互配合、各司其职、合理划分责任范围，充分行使财权. ①融资决策权.为进一步优化资本结构，降低集团融资风险，提升其经济效益，母公司应该牢牢把握以下几方面事务地融资决策权，以保证其融资机制地高效稳定运行：重大经济项目地投资融资、超出资产负债率安全范围内地举债融资、租赁业务地融资、股票或债券融资、母公司体制改革过程中地相关融资.母公司必须在保证融资权高度集中地情况下，根据实际管理形势合理分配子公司地融资决策权；在保证资产负债率处于安全范围内地前提下，使其举债限额、提存
中级财管第一章综合练习1、集权型财务管理体制可能导致的
中级财管第一章综合练习 1、集权型财务管理体制可能导致的问题是（）。 A、削弱所属单位主动性 B、资金管理分散 C、利润分配无序 D、资金成本增大 【答案】 A 【解析】集权过度会使各所属单位缺乏主动性、积极性，丧失活力，也可能因为决策程序相对复杂而失去适应市场的弹性，丧失市场机会。 2、财务管理的内容分为投资、筹资、营运资金、成本、收入与分配管理五个部分，其中基础是（）。 A、投资 B、筹资 C、成本 D、收入 【答案】 B 【解析】财务管理的内容分为投资、筹资、营运资金、成本、收入与分配管理五个部分，其中，筹资是基础，离开企业生产经营所需的资金筹措，企业就不能生存与发展，而且公司筹资数量还制约着公司投资的规模。 3、将金融市场划分为发行市场和流通市场的划分标准是（）。 A、以期限为标准 B、以功能为标准 C、以融资对象为标准 D、按所交易金融工具的属性为标准 【答案】 B 【解析】以期限为标准，金融市场可分为货币市场和资本市场；以功能为标准，金融市场可分为发行市场和流通市场；以融资对象为标准，金融市场可分为资本市场、外汇市场和黄金市场；按所交易金融工具的属性，金融市场可分为基础性金融市场与金融衍生品市场；以地理范围为标准，金融市场可分为地方性金融市场、全国性金融市场和国际性金融市场。 4、某集团规定，各所属单位购置固定资产必须报企业总部批准，这则规定体现了集权与分权相结合型财务管理体制的（）。 A、集中筹资、融资权 B、集中用资、担保权 C、集中固定资产购置权 D、集中投资权 【答案】 C 【解析】集权与分权相结合型财务管理体制要求集中固定资产购置权，各所属单位需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报企业总部审批，经批准后方可购置，各所属单位资金不得自行用于资本性支出。 5、货币市场的主要功能是调节短期资金融通，下列不属于货币市场的特点的是（）。 A、期限一般长于1年 B、期限短 C、交易目的是解决短期资金周转 D、金融工具有较强的“货币性”
财务管理运营模式
财务管理运营模式 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.
建立以财务管理为中心的企业管理运营模式 作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0 公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机 制奠定了良好的基础。 对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。具体做法如下： 一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。 1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿 我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债 利率的原因。 2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。 财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成 本。 3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。 衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。 4、增量现金流——只有增量是相关的。