京东管理模式倒三角管理模型

京东管理模式：倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。

京东，这个成立仅10

年的电子商务网站，每年

的营业额以250%的速度增

长。尤其在金融危机时期，

网络销售低成本低价格的

优势更加凸显。很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。

京东的扩张速度

从2008年到2013

年，京东从两三百人扩

张至三万多人。联想管

理学院常务副院长高强

说：“这在中国企业界是

罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”

2013年第二季度

开始，京东第一次使用

KPI来结算绩效奖金。

2007年，徐雷以京东顾

问的身份第一次接触刘

强东，那时候京东只有

两百来人，刘强东对VC

不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。

2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都给

京东运营效率提出了更高要求。

京东的管理模式

京东的CEO刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词。

刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“信息系统、物流系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、系统层、核心财务指标以及品牌层。

在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，

也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以

直接看到，但下面

的三层则处于“无

形”状态，这部分在

内部相应的分工则

是，CHO负责团

队，COO(沈皓瑜)

负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。

而在这个倒三角形管理模型中身为CEO的刘强东担任的职务则是让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型。这里也是突出了，京东管理的模式的重点：团队是基础。

京东的管理模型并不是万能的，它仅仅只能解决99%的疑问，还有企业毛利的问题它是解决不了的，但刘强东给了一个回答是虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。

第一，基础层：团队

在中国做企业的有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术的，四是什么都没有的。而事实上在民营创业家中，最多的还是第四种。而京东也是属于第四种，在这种情况下，京东应该怎么样才

可以存活下去呢？答案是团队间的合作还有相互的配合。

第二，系统层：信息系统、物流系统、财务系统

在打造好一个团队后，京东用团队去打造三个管理系统。

第一个是信息系统

也许大家会纳闷为什么京东商城的商品价格会时不时的变动？京东商城每天接到这么多的订单，怎么正确的处理，万一没有货的话要怎么处理？这就要用到京东商城完美的信息系统啦。假设京东商城有一千件商品，这些商品放在大仓库的哪个位置，放在哪个货架上，放在那个格子里，有多少件，旁边放着什么，都是由信息系统指定下完成的。当顾客下订单之后，货物就会在系统的指挥下送到离客户最近的配送站，每经过一道程序，条形码扫描一次，系统将商品的信息及时记录在数据库中，这样买卖双方就能实时追踪商品的踪迹了。一旦中途出现问题，信息系统就会自动报警，问题就能得到及时的解决。这就是京东商城高效、精确、实时运转的信息系统。

第二个是物流系统

京东商城的CEO刘强东一开始就意识到京东自己要建立自己的物流系统，不能外包给第三方物流公

司。正如刘强东在2011年CCTV中国年度经济人物

颁奖典礼上言简

意赅的回答：“物

流是电子商务销

售中最重要的一

环，也是电子商务

公司与用户唯一接触的一环，占电子商务重要性的60%，所以我们的选择是正确的。”物流行业模式和电子商务模式是相同的，物流模式也分为B2B模式、C2C模式、B2C模式，比如沃尔玛将货物配送给相应的实体店是B2B模式，淘宝网用到的国内的申通、顺丰快递则是C2C模式，而京东商城则是别树一帜的B2C模式。京东商城先在华北、华东、华西、西南建立四大物流中心，然后逐级分层，成单向放射状分布，各节点互不交叉，大大节约了成本，提高了运营效率，这使得京东商城能低价格、服务好的形象给消费者留下了口碑。所以，有人说：“买东西就到京东商城，做个挑剔的顾客。”这就是京东商城高效率、低成本、狠抓用户服务的物流系统的特点。

第三个是财务系统

财务系统除了完成一般的财务工作外，最大的特

色就是现金流的再投资。因为电子商务公司在交易中存在着大量的现金流。以沃尔玛为例，沃尔玛一年净利润40%来自于现金流的在投资，所以京东商城也采用了这种先进的投资理念应用于财务系统，通过现金流的再投资，为公司创造了不菲的利益，进一步减轻了前端商品低价销售的压力。这个财务系统就像京东商城的心脏，源源不断的为京东商城提供着充足的血液。

在这三大系统的相互配合和正常运作下，才塑造了强大的京东商城。京东商城之所以能成为电子商务领域的巨人，正是因为他拥有发达的大脑（信息系统），强壮的心脏（财务系统）、茂盛的血管（物流系统）。

第三，核心财务指标：成本和效率

以上说到的信息、物流和财务系统是否有效，用什么来考核呢，京东商城CEO刘强东总结为两大指标——成本和效率。而从中要考虑的为两个方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手；第二，上述三个系统的效率是不是能够更高，是不是投入越多，运转速度越快回报越多。

其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。

账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。

而成本问题，如何去节约成本呢？在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

对于提高运转效率的问题，根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存

周转率为180天，日用百货方面

则是50-60天，这意味着京东在

同样的价格下，京东可以向供货

商少30天账期，提高了资金运转

效率。

第四，品牌层：产品、价格、服务

2007年京东曾做过市场调研，消费者在网上选择电子商品的第一个因素是价格，第二是产品的质量，第三是选择的便利性。而到了2013年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。价格方面依然重要，但是对于那些只图便

宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。

早前就有业内人士提出

“电商的未来在于品牌”的观

点，如果从用户黏性、差异化

经营等方面来讲，此观点未为

不可。首先，商品品牌自身

便是一种无形的价值、有些品

牌自身就具有很强的用户黏

性；其次，网购平台更易形成品牌矩阵，京东商城的3C产品品牌矩阵、服装城品牌矩阵、团购服务品牌矩阵，让消费者产生更多的信赖。另外，目前电商平台商品品类均较为丰富，品牌战略更易形成差异化竞争。

从京东运用倒

三角管理模式所

获得的成绩，我们

可以看出这是一

种成功的管理创

新，同时在这种管

理模式的运用下，京东这个中国B2C市场的3C网购专业平台巨头会不断改革创新，取得更加辉煌的成绩。

海尔倒三角管理模式

海尔倒三角管理模式 海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。 海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。 海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。 海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。 用户黏度 青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。 王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。 从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。 “这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。

张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。 为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入，没有回报。但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。 新型承包 王建每月要跟公司签一次市场目标。 每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。 王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。 分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。 “有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不

京东商城管理信息系统可行性研究报告

文档编号：_________ 版本号：___1.0______ 文档名称：可行性研究报告 项目名称：__________ 项目负责人：田迎，严佳楷，邱启弘，周康， 冯玉潇，张奇 编写：________ ____年__月__日 校对：____________年__月__日 审核：________ ____年__月__日 批准：________ ____年__月__日 开发单位：大灰狼小组 目录 1. 引言 (3) 1.1 编写目的 (3) 1.2项目背景 (3)

1.2.1 建议开发软件名称：京东商城管理信息系统 (3) 1.3 定义 (3) 2. 可行性研究的前提 (4) 2.1 要求 (4) 2.1.1 功能 (4) 2.1.2 性能 (4) 2.1.3 输出 (5) 2.1.4 输入 (5) 2.2 目标 (5) 2.3条件、假定和限制 (5) 2.4可行性研究方法 (5) 2.5决定可行性的主要因素 (5) 3.对现有系统的分析 (6) 3.1 系统流程图 (6) 3.2 工作负荷 (6) 3.3 费用支出 (7) 3.4 人员 (7) 3.5 设备 (7) 3.6局限性 (7) 4. 所建议技术可行性分析 (7) 4.1对系统的的简要描述 (7) 4.2处理流程和数据流程 (8) 4.3与现有系统比较的优越性 (10) 4.4采用建议系统可能带来的影响 (10) 4.4.1对设备的影响 (10) 4.4.2对现有软件的影响 (10) 4.4.3对用户的影响 (10) 4.4.4对系统运行的影响 (11) 4.4.5对开发环境的影响 (11) 4.4.6对运行环境的影响 (11) 4.4.7对经费支出的影响 (11) 4.5技术可行性评价 (11) 5．所建议系统经济可行性分析 (12) 5.1 支出 (12) 5．1．1 基建投资 (12) 5．1．2 其他一次性投资 (12) 5．1．3 经常性支出 (12) 5．2 效益 (12) 5．2．1 一次性收益 (12) 5．2．2 经常性收益 (12) 5．2．3 不可定量收益 (12) 5．3 收益／投资比 (13) 5．4 投资回收周期 (13) 产品开始投入运行的时候，已经实现盈利，而且在往后的硬件维护过程中能持续收益。 (13)

海尔经营体介绍

简要内容：“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。 过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。 张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。 从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。 什么是自主经营体呢？ 海尔人自己独到的说法： 自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。 1 端到端。 即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。 2 共同目标。 即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。 3 “倒逼”体系。 即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。 另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。 这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。 让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现

软件工程--京东商城系统设计说明书

京东商城系统设计说明书 1.引言 当代社会，电子商务在信息技术的强有力的推动下，正以惊人的速度在发展。计算机的全球联网，形成了与地域、空间无关的世界一体化市场，一种全新的、基于计算机网络的新型商业机制正在逐步形成。建设一个能够充分展示产品，提供相关信息，帮助商家及时了解用户需求，以及实现用户订购产品等功能的商务类型网站是适应现在商业发展的一个主流方向。 本文档为建设该类型网站的系统概要设计说明书，详细阐述了网站的定位和设计方案，对系统中的各项功能模块、技术需求、实现环境及所使用的实现技术进行了明确定义。 1.1编写目的 详细设计阶段的关键任务是确定怎样具体地实现用户需求的软件系统，也就是要设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外，使建立的编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改和维护，使详细设计阶段的最重要的目标。经过这个阶段的设计工作，应该得出对目标系统的精确描述，从而在编码阶段可以把这个描述直接翻译成用某种设计语言书写的程序。 本详细设计说明书的编写目的，就在于对功能需求进行确认的基础上，设计子系统的详细结构模型、详细信息模型，并详细描述各主要程序模块的处理逻辑、各输入/输出格式及基础数据的编码方案。它是网站编码实施的唯一依据，也是将来系统维护的主要参考资料之一。 1.2 背景 a.待开发的软件系统的名称：京东电子商城 b.本项目的任务提出者：吴焰樟，冉若曦，邱静，周成 c.本项目的任务开发者：吴焰樟，冉若曦，邱静，周成 d.本项目的任务用户：广大消费者 1.3 术语定义 本文当中涉及的专业术语定义或解释，一般可以表格形式给出，如表2-1所示。 表2-1 术语定义或解释表

中层管理人员倒三角经营管理模式解析

中基层管理人员倒三角经营管理模式解析 【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】 【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】 一、【课程背景】 1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。 国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。 自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？在划小的过程中，中层管理人员承担着重要的角色。 二、【课程目标】 ?学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理； ?通过“人人都是CEO”的经营理念，掌握划小经营在管理层级的落地技巧； ?掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法，实现权利的下放；

京东倒三角形管理模型

京东企业文化 诚信：内部坦白、诚实、守信 客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事 激情：积极、主动、勤快、向上 学习：谦虚、好学、进步、用脑 团队精神：合作、诚信、步伐一致 追求超越：创新、竞争 倒三角形管理模型 刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。 第一、基础层：团队

刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。 至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。 在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。 第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。 第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。 第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。 第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2：8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。 第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。 第二、供应链层：IT、物流及财务 在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。 第一是IT信息系统。 说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程--好追女生、好找工作。目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。 即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。 刘强东表示，京东已经大幅提升硬件和宽带投入，今年服务器数量达到8000台，目前每个产品或者人员的管理，包括采购、财务、市场每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能够通过技术进行管理。

倒三角管理模式

经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。 海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。 海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到 丝丝光亮。 海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做 了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。 “倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最 下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供 支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。 用户黏度 青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责 的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。 王建23 日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。 每个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。 从去年12 月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。而是把用户黏度作为重要的考核项。 “这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是 多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。 张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结，现在 改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。

企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法

企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法 摘要在传统的“正三角”管理模式中,存在难以充分调动全员的力量积极为用户创造价值的问题,就这一问题,通过对“倒三角”管理的论述和分析,进而阐述“倒三角”管理的概念和实施方法。 关键词正三角;倒三角;自主经营体;核心竞争力;授权;制度 在当今世界全球一体化的大环境下,企业之间的竞争越来越激烈。一个企业能否生存和发展取决于他的核心竞争力(比竞争对手更好的满足市场需求的能力),而人才是决定企业核心竞争力的一个重要方面,人才的竞争力直接体现了企业的竞争力。如何提高人才的积极性和创造性,提高人才的核心竞争力成为每个企业面临的课题。 1“倒三角”管理概念的含义 “倒三角”管理是有别于传统的“正三角”管理提出的概念。 所谓“正三角”管理,就像金字塔,管理者位于三角的顶端,员工位于三角的底部,企业实行的是自上而下的管理与控制,由管理者层层下达指令,指挥员工从事企业活动,员工则主要是被动接受和执行。“正三角”的管理体制下,管理者只把员工看作“被考核的对象”,而不是把员工当作“自主经营的主体”,只是单纯的“管”人,而不是积极的“经营人”,因此员工与管理者往往就会处于对立面。(见下图正三角管理法) “倒三角”管理则与之相反。 在“倒三角”管理中,企业内部没有上下级之分,管理者和员工拥有同一个目标、同时接受市场的指挥,员工在最上面直接为客户服务,并且根据客户的需求主动向管理者要资源;管理者则在最下面给员工提供资源和服务。“倒三角”的管理模式让每位员工以“主人”的态度直接面对市场,从而提高了其积极性和创造性,确保每位员工都能在为客户创造价值的同时体现自身价值,最终实现企业员工客户三方共赢的结果。(见下图倒三角管理法) 2“倒三角”管理提出的背景 随着国有企业改革的不断深入,企业在管理机制上虽然得到不断改善,但仍然存在新形式的大锅饭,人浮于事,人人都负责又人人不负责的问题,员工缺乏主动性和创造性,不是对市场负责,而是对领导负责,领导拍脑门式的决策,抓不住市场需求,企业缺乏活力和竞争力,如何打破坚冰成为一个新的挑战。 外企实行的是一切以制度为基础进行管理的现代企业制度,但这种管理模式过于注重员工职责和工作效率,往往忽视了员工的积极性,出现只对岗位职责负责,

京东商城管理信息系统可行性研究报告副本

文档编号：_________ 版本号：文档名称：可行性研究报告 项目名称：__________ 项目负责人：田迎，严佳楷，邱启 弘，周康，冯玉潇，张奇 编写：________ ____年__月__日 校对：________ ____年__月__日 审核：________ ____年__月__日 批准：________ ____年__月__日 开发单位：大灰狼小组 目录 1. 引言.................................................................................. 编写目的 ........................................................................... 项目背景 ............................................................................ 建议开发软件名称：京东商城管理信息系统......................................... 定义 ............................................................................... 2. 可行性研究的前提...................................................................... 要求 ............................................................................... 功能........................................................................... 性能........................................................................... 输出........................................................................... 输入...........................................................................

关于倒三角式企业组织架构体系的研究

关于倒三角式企业组织架构体系的研究（摘要）企业组织架构，直接关系到企业整体的运作，是企业的可持续性发展的根本保障之一，是企业健康指数的首要指标。 1、企业组织架构体系的倒三角形态 传统的企业组织架构体系中，一般领导层至基层员工都是由上到下，上级在上面，下级在下面，形成一种压制式管理，很大程度上压制下级员工的积极性，容易造成消极怠工等现象的出现。 中国[自律量化管理]系统中关于企业组织架构体系，倡导倒三角形态排列，即领导在下方，员工在上方，形成一种托举式的管理，倡导由“管理”向“服务型管理”转变，形成一种推、拉、帮、带、提的双赢共创的局面，利于团队建设和团队协作，整体焕发互帮互助、积极向上的局面。 上图是传统企业组织架构体系和[自律量化管理]系统中倡导的倒三角组织架构体系示意图，图中可以很明显的反映出压制式和托举式的企业架构组织模式。 2、企业组织架构体系的139树形法则

企业组织架构体系的139树形法则，含有三层意义： （1）“139”的逐级管理模型，是[自律量化管理]系统经过多年的企业实践论证中得出的，也是[自律量化管理]系统三三制体系（见后文）的实践应用。

（2）[自律量化管理]系统提出企业组织架构体系，按照三级（决策层、管理层、执行层）来设置，企业人员定岗定编比例公式为： 决策层: 管理层: 执行层= 1 : 3 : 9 按照这个比例原则来进行人员的岗位定编，能尽可能避免日常管理的疏漏，有利于岗位间的工作协同。 （3）树形结构，是指企业组织架构体系的整体图形构成角度来看的，决策层是企业的中流砥柱，是企业这颗大树的主干，主干坚韧，营养吸收充足，生长方向正确，将带动枝干（管理层）的健康生长，枝干的健康生长将促进花叶（执行层）的繁茂，最终实现果实的丰收。 3、标准的企业组织架构体系制作图例

京东 物流信息技术

京东商城 一、公司简介 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台。是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城秉承“以人为本的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务，努力为用户创造亲切、轻松和愉悦的购物环境；不断丰富产品结构，以期最大化地满足消费者日趋多样的购物需求。相较于同类电子商务网站，京东商城拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。 2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。2013年5月京东商城超市业务正式上线，京东将超市也搬到线上。2013年7月30日，京东首次披露金融布局，称支付业务年底上线。 二、网站建设特点 京东商城网站总体看来简单明了，各个板块结构和谐，浑然一体。首页导航按商品类别分为家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货及积分兑换。透过“热门搜索”可以看到大家都在寻找的东西；商品搜索能使消费者快速的找到自己想要的商品。同时，首页又将不同的商品分类更加的细分，便于消费者的查找。首页板块设计按照1：3：1的比例设计，左侧从上到下的板块包括商品分类、品牌专卖店、最热评价。中间分为疯狂抢购、新品上架、特价专区板块，以图片和产品信息描述为主。右侧为京东快报、拍卖商品及限时抢购模块。 同类别的商品之间可以选择多个进行比较，选择一款商品可以获得其同类品牌的信息。同时，还有一个按同类别、同品牌、同价位的销售排行情况来给消费者更多的参考。 京东商城有一个积分兑换频道，每次网购行为会产生一定的积分，累积到一定数目后可以兑换现金券或优惠券。另外，京东礼品卡也是京东商城特色的一个体现。它具有随心、安全、灵活、时尚的特点。顾客可以购买自行设定金额的礼品卡，在为期一年的时间内不受任何限制，随心购买特价、限价商品，可以抵运费，也与其他优惠券共同使用。 京东网站在搜索引擎上看到，这样并不有利于其发展，因为现在大多数的网民，都是通过搜索才清楚了解网站，但是在很多的门户网站，却见不到京东商城的链接和广告。所以很多人会选择到淘宝上购物。而且，京东商城的正面新闻太少，大大影响了消费者的信心和购买欲望。这样的负面评价，无疑会对公司的品牌受到严重的打击，最明显的就是不敢再上门消费，即会产生消极的抵制行为从而使销售量下降，品牌形象对企业与消费者都是很重要的，品牌形象在市场上一旦受到影响，哪么它会在消费者心目中形成了可信的、可亲近的、稳定的商誉形象会大大降低。在Google上只有赞助商链接。 三、自动识别技术 1、条形码的应用 京东商城的每个库房都分三个大部分，最前面是收货区，中间是仓储区，后面是出库区。在收货区，厂家送来的货进行质量抽查后，每个商品都要贴上条形码作为识别这个商品的“身份证”。然后，商品全部在仓储区上架入库，在货架上，每个架位都有编号，在上架时，理货员会扫描货物的商品条形码与货位进行关联，并上传入系统。这样，订单在生产时，取货员只要根据系统记录的货位去相应货架上取货，不用核对商品的名称 2、可视的包裹运输 - GIS系统的应用

京东管理模式倒三角管理模型

京东管理模式：倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。 京东，这个成立仅10 年的电子商务网站，每年 的营业额以250%的速度增 长。尤其在金融危机时期， 网络销售低成本低价格的 优势更加凸显。很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。 京东的扩张速度 从2008年到2013 年，京东从两三百人扩 张至三万多人。联想管 理学院常务副院长高强 说：“这在中国企业界是 罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”

2013年第二季度 开始，京东第一次使用 KPI来结算绩效奖金。 2007年，徐雷以京东顾 问的身份第一次接触刘 强东，那时候京东只有 两百来人，刘强东对VC 不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。 2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都给

京东商城物流管理系统信息系统的开发

京东商城物流管理信息系统的开发 一、系统概述 （一）系统开发目标 电子商务是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，实现整个商务过程的电子化，它是信息化、网络化快速发展的产物。物流则是通过运输、保管、配送等方式实现物品由产地到消费地所进行的计划、实施和管理全过程。物流是电子商务过程的基本要素之一，一个高效的、合理的、畅通的物流系统是电子商务正常运行、发挥其高效快捷优势的基础。 社会的快速发展对电子商务体系的物流系统提出更高的要求，需要物流系统具有更高的适应性能力、配送管理能力。RFD和3G通信技术是近年来发展迅速的技术，将它们融合应用到物流系统中去可以大大提高整系统的适应和反应能力。本文设计的基于RFD和3G系统融合的电子商务的物流解决方案，利用了RFD的读取方便快捷、识别速度快、动态实时通信等特点完成了便捷的配送管理系统，方案的物流运输系统则利用3G系统LCS增值业务完成物流运输全过程的实时监控，解决了现行物流的一系列问题。 京东商城为了配合其业务发展战略和实际运作的需要，为客户提供更好的服务质量，开发了一套先进的物流系统软件，，使公司管理人员能够很直观和方便的管理本公司的业

务，也能够在第一时间了解到货物的相关信息。 （二)系统开发背景 电子商务利用计算机技术、网络技术和远程通信技术来实现整个商务过程中的电子化、数字化和网络化。人们不再是面对面的、看着实实在在的货物、靠纸介质单据(包括现金)进行买卖交易，而是通过网络，通过网上琳琅满目的商品信息、完善的物流配送系统和方便安全的资金结算系统进行交易。电子商务下物流系统要求物流的运作方式：信息化、网络化；电子商务下物流系统要求提高物流的运作水平：标准化、信息化；电子商务下物流系统要求提高物流的快速反应能力：高速度、系统化；电子商务下物流系统要求提高物流动态调配能力：个性化、柔性化；电子商务下物流系统要求改变物流的经营形态：社会化、全球化。 京东商城的销售业绩可望让人震撼。从2004年到现在，用了5年得时间，打造成了单笔销售额过亿的数字。京东有着这么强大的销售额做支持，所以应该拥有自己独特的物流系统，打造自己的配送团队。另外京东商城拥有丰富的车辆资源，客户资源，以及强大的运营网络资源，物流管理系统起到举足轻重的作用。 （三）系统的主要功能 物流系统的功能要素指的是物流系统所具有的基本能力，这些基本能力有效地组合、联结在一起，便成了物

京东管理模式

京东管理模式：团队是基础 刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。 此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。 倒三角形管理模型 刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI 以及用户体验。 在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。 至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。 第一、基础层：团队 刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。 第二、供应链层：IT、物流及财务 在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。 第一是IT信息系统。 说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。 即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。 目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东。 第二是物流系统。 2007年初京东完成第一笔1000万美元融资，当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大的公司，刘强东回应当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。 5年后刘强东给出了答案：抢时间。 “绝对不可能。”刘强东说，因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，

倒三角支撑运维划小经验分享

倒三角支撑运维划小经验分享 XXX公司结合集团深化改革战略和XXX公司实际情况，围绕建立面向市场、客户、一线的倒三角网络运营生产体系，按照以客户支撑属地化、现场维护综合化为核心统筹推进运维划小承包，全省xxx个本地网共计xxx个运维划小单元。全省以“提高运营效率、强化支撑、推进运营分局标准化建设”为核心，建立倒三角支撑体系、建设划小核算平台推进运营分局运营可视化管控。 一、运维倒三角支撑体系 XXX公司建立了面向市场、面向客户、面向一线的自下而上贯穿前端营销单元、网络运营分局、市、省网运部门的运维倒三角运营支撑体系，通过创新实现支撑流程IT化、管控过程系统化、考核机制逆向化，构建客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制、面向一线的问题响应与督办解决机制，实现“一线围绕客户转、部门围绕一线转”，更好地解决一线的炮火呼唤。

（一）前向支撑：主动支撑前端营销单元 省市公司网运部、县区网络运营运营分局聚焦012+战略，主动开展端到端网络优化、预警整治，提升客户服务感知。 前端营销单元在装维疑难故障支撑、工程响应支撑、政企支撑等需求，均可通过倒三角支撑系统后向派单到运营分局，运营分局一点响应，一点回单，高效支撑营销单元。 （二）逆向支撑：及时支撑运营分局 省市公司对运营生产和需现场处理基础管理派单以及省NOC的网络故障直派工单到运营分局，运营分局按照标准化手册进行处理。 运营分局对故障升级、基础管理、网络优化类需求通过倒三角支撑系统逆向派单到专业支撑部门，省市专业部门及

时接应支撑。 （三）主要成效： 1. 前向支撑：2016年累计完成1.69万次对前端政企、装维的前向支撑，响应及时率95%、办结及时率98%、满意率99.98%（其中非常满意占75%）、平均处理时长17小时（其中疑难装维支撑平均处理时长14小时）。 2. 逆向支撑：2016年累计完成1.09万次对一线维护的逆向支撑，响应及时率94%、办结及时率97%、满意率99.95%（其中非常满意占61%）、平均处理时长40小时（其中疑难故障支撑平均处理时长20小时）。 （四）亮点举措 1．构建倒三角支撑体系，前向支撑装维及营销一线，逆向支撑网络运营分局。全省运维充分利用“倒三角支撑”系统功能，实现工单过程管控、逐单评价。省、市搭建考评体系，推动相关专业部门树立服务意识、主动支撑一线、保障支撑效果。 2．制定完备的运维倒三角支撑管理手册，包括前向和逆向支撑流程图、派单规则说明、工单处理规范、流程操作手册、系统使用说明、评价对象表、评价计分办法等，确保了全省快速复制和实施规范化。 3.加强全省运营管控分析，省公司每月开展倒三角运行分析，每季全省专题通报，强化过程管控，督促市州应用推

金字塔型管理模式

精选可编辑版 金字塔型管理模式 由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。 首先，基层管理职员：staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。 罗伯特?卡兹（Robert L?Katz）认为，管理者需要具备以下技能： 1．技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2．人际技能——与组织中人打交道的能力。包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的； 3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要 本文档部分内容来源于网络，如有内容侵权请告知删除，感谢您的配合！ .

以自主经营体为基础的人单合一管理

以自主经营体为基础的人单合一管理 海尔集团创立于1984年。创业27年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有 7万多名员工的全球化的集团公司。截至2010年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球营业额实现1357亿元。2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰箱2010年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续 3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2010年品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。海尔酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市场的14.8%，首次跃居全球第一。海尔的品牌价值以907亿元自2002年以来连续10年蝉联中国最有价值品牌榜首。 以自主经营体为基础的人单合一管理背景 家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近20多年的发展，我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业，成为国家的主导产业之一，在国内，家电产业与人民生活息息相关，提高着人民生活水准，丰富人民群众物质文化生活需要，在国际，家电产业成为少数走出国门的产业，代表着国家形象。 从全球来看，全球家电行业以每年4%左右的增速增长，其中以美国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓，家电增速放缓，中国作为一个具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以 10%以上的增速显著高于全球发展水平。正因如此，以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点争夺中国市场，家电企业全球化竞争白热化，行业利润微薄。据统计，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率平均水平不足5%，

京东商城管理信息系统可行性研究报告副本

_ _____：文档编号___ 号：版本文档名称：可行性研究报告__________ 项目名称：项目负责人：田迎，严佳楷，邱启弘，周康，冯玉潇，张奇 编写：________ ____年__月__日校对：________ ____年__月__日审核：________ ____年__月__日批准：________ ____年__月__日大灰狼小组开发单位： 目录 1. 引

言 .................................................................. ................编写目 的 .................................................................. .........项目背 景 .................................................................. ..........建议开发软件名称：京东商城管理信息系 统 ......................................... 定 义 .................................................................. ............. 2. 可行性研究的前 提 .................................................................. ....要 求 .................................................................. .............功 能 .................................................................. .........性 能 .................................................................. .........输 出 .................................................................. .........输入................................................................... ........ 目 标 .................................................................. .............条件、假定和限 制 .................................................................. ..可行性研究方 法 .................................................................. ....决定可行性的主要因 素 ................................................................ 3.对现有系统的分 析 .................................................................. 系统流程 图 .................................................................. .......工作负 荷 .................................................................. .........费用支 出 .................................................................. .........人 员 .................................................................. .............设 备 .................................................................. .............局限 性 ..................................................................