管理学案例分析作业

管理学案例—作业部分

案例一

美国老板与希腊员工的对话

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：没有做声。（认为是命令）

15天过后，

美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

案例分析

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。尤其是在不同文化背景、不同传统习惯的地区和国家，沟通的方式、内涵会有很大的差别。（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上

是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

（4）希腊员工既然选择了在美国老板身边工作，就应该在平时多了解一下美国公司的管理模式、制度，以及美国管理者的工作风格、管理方式，正所谓知己知彼，才能百战不殆。要想更好的在公司里面生存，这些信息是必须要了解的。

案例二

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作

实际等等。

案例分析

（1）虽然企业认识到培训的重要性。但正如案例中所显示的，企业在培训方面还存在许多问题，如培训时间无计划，基本都是临时性的，培训内容和方法单一，培训过程缺乏控制，培训效果评估不够等。（2）针对案例中的问题，我觉得应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理，形成系统的管理机制，有组织、有计划、有目的、有专人负责；其次要确保培训内容多样性。包括政治思想文化、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，避免单一乏味的“上大课”包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。第四，让公司里面不同级别、不同岗位的人，参与不同的培训项目、课程。即因人而异，重点培养，提高效率，改善效果。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例三

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出

产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地了解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是

最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前

任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。

他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。：

案例分析

三种领导方式：

安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

其实，只要领导者所采取的领导方式是和环境（组织的外部环境和内部环境）相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。

管理学案例—非作业分享部分

管理学案例分析

——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天

案例

哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,

那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大?

国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。

国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公

司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”

鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。

那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？

SUNING苏宁电器

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社

会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。

苏宁推出“3C ＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。

苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。

以下是相关的结构模型和矩阵

经理

行政部 结算部 市场策划部 财务部 人力资源

部

信息部

高 低

国美相关产品的预期销售比例BCG 矩阵

高 低

苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵 明星 小家电 数码电子产品 问号 大型家电 现金牛 音像制品 瘦狗 过时的家电产品

预

期

增

长

率 明星 小家电 数码电子产品 问号 其他家电 现金牛 空调 瘦狗 过时家电 预期增长率 销售比例 销售比例 高

低

高

低

010

20

30

40

5060

选择国美选择苏宁两者一样西安三维柱形图 2三维柱形图 3

调查地点：西安市北大街（国美、苏宁旗舰店所在）、莲湖路及周边繁华街区

样本人数：100人

调查形式：问卷形式

案例分析

一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。

所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。

我们用七个维度来准确的表述组织文化：

1、关注细节——期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。

2、成果导向——管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。

3、员工导向——管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。

4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

5、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。

6、稳定性——组织决策和行动强调维持现状的程度。

7、创新与风险承受力——鼓励雇员创新并承担风险的程度。

第一、从关注细节上看，国美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才智，从细节入手，精确，精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。

第二、从成果导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美挑选出业绩高的员工作为标杆，苏宁给工作骨干分配股权。决定谁得到认可，最有发言权的就是工作的结果。

第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

第四、在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

第五、进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在

案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。两者都要坚固，那么进取性只能处于中间水平。

第六、稳定性。从案例中可以看出，苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，他们更急于改变现状，扩大规模。国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、管理以及财务的影响都是很大的。

第七、创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

最后从整体来看，与世界优秀企业相比，国美与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化。如加强员工的进取性，创新与风险承受力。

二、对苏宁国美的环境分析。

所谓外部环境就是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。它分为具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素，它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术

和全球条件。同样，供应商也扮演着利益相关者的身份，利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者。

在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。管理与利益相关者的关系是非常重要的，它不仅能带来其他的组织成果也是管理者应该做的“正确”的事。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系。国美在对待供应商的态度方面有些强硬，不允许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的，国美作为国内家电连锁的老大牌，在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低，所以他完全可以采用强硬的管理。相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌，但发展势头却极其迅猛，需要与供应商保持更加良好的关系，他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的。

三、国美苏宁所采取的组织战略

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。89％的被调查企业所有者认为管理计划是有效的。那组织战略有那些呢？

1、公司层战略，寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望计划

从事什么事业。稳定型战略和增长型战略都属于公司层战略；前者特征为不进行重大变革，后者寻求扩大组织规模。当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可运用BCG矩阵来进行管理分析。

2、事业层战略，寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。

每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势是使组织别具一格和与众不同的特色（这种特色来自企业的核心能力）。组织可以通过3种竞争战略来建立和保持竞争优势：低成本，差异化，聚焦战略。低成本战略是企业严格控制成本。差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认可。

3、职能层战略，服务于前两种战略。

四、关于苏宁国美的人力资源管理

所谓战略人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。培训是人力资源管理的一个部分，是给雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。

许多企业的管理者都认为人力资源是他们最重要的资源，人力资源与企业的业绩水平息息相关，多项研究结果显示，组织的人力资源

会成为竞争优势的重要源泉，所以人力资源管理的重要性是毋庸置疑。人力资源管理对于管理者来说也是一项具有挑战性的工作，他们要经过招聘、甄选选择出有能力的员工，通过上岗引导和培训使他们具有适应组织的能力和所必需的技能和知识，还要有绩效管理、薪酬与福利以及职业发展才能长期保持高绩效水平的杰出的员工。管理者还需作出正确的人力资源规划以满足现在和未来的人力资源的需要和评价现有的人力资源。

国美非常注重人力资源管理以及员工的职业生涯规划与培训，他们在招聘员工时本着先调老实人，再调聪明人的原则。这是他们在招聘时对所需人才类型的定位。员工上岗后，为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，对自己的初始阶段的员工的能力要求是很严格的，并了解初始阶段的员工是相当重要的，这些都是上岗引导以及培训的过程。“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新近公司的大学生成为公司骨干，让员工参与管理这是一项具有创新意识的培养计划，可以让员工更加了解高层管理情况，还可以让基层的声音渗入到管理层来，对员工对管理层都有很大的好处。竞争是人力资源经理所面临最重要的问题之一。在经济快速发展的时候，留住员工变得更加困难，因为工资在提高，各种福利待遇也要更加诱人才行。从案例也可看出这些问题，一些国美的连锁店对员工培训、加强组织文化以及丰富福利待遇这些问题上做的不够好，导致一些员工的跳槽事件，这是人才的流失，对企业是有一定损失的。

苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好，他们对需要的人才的

观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁在不断的吸收下岗工人，这也是一种双赢的聘用方式，下岗工人本身就具有一定的工作经验而苏宁有需要这一类型的人才来充实其人力资源。为了控制住人才的流失，苏宁也没有坐以待毙，他们向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作，这是薪酬与福利对管理人力资源的作用体现。从案例来看，两个公司在对人力资源的管理都相当重视，这也是大型企业的必然方向，稳定的员工才是他们成功的基石。

五、案例总结

经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。

1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型

2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。

3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。在我们的调查当中，很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，就是品牌在公众中的形象。

4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商

压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。

5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一定程度上就帮助解决了三中的品牌形象问题。

6、网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。

7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢？在我们的调查中有人这么说：“我既不会选择苏宁，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。”

张老师，您好，在找案例过程中，我发现“MBAlib智库·文档”里面有22个很好的管理学案例教学。但是下载不了。网址如下：

https://www.wendangku.net/doc/385395634.html,/view/9839655a0c4de92e8f2110f56ff45836.html

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

管理学作业-惠普的结构挑战案例分析

管理学案例分析 273页：问题聚焦：惠普的结构挑战 姓名：严宏洲学号：2010241050334 1、描述惠普的结构问题。 答：当马克.赫德最为惠普公司的新首席执行官上任时，他很快就认识到公司显存的许多结构问题，即11曾的管理结构将他与惠普的客户分开了。公司的高级企业客户告诉他，他们不知道想惠普公司的哪些员工咨询他们的问题。惠普公司的技术部门领导说她不得不等三个月来确保聘请100名销售专家。此外，惠普公司的销售人员的工作时间中，只有大约三分之一的时间在与客户打交道，剩下的时间全花在了公司内部烦琐的官僚机构流程中。 2、赫德决定如何解决公司的结构问题？你觉得他的改革怎么样？你认为公司的顾客对这些变化会做出怎样的反映？公司的管理人员和销售人员呢? 答：为了试图补救公司的结构问题，马克.赫德首先中止了与绩效不佳者的雇佣合同，并取消了三个层次的销售管理。还淘汰了一个销售团队，并将这个团队中的销售代表合并到剩下的其他团队中。公司的高层管理者和销售团队都将欣慰地考到，在提高效率的组织中，他们能够更迅速地做出决策，并花费更多的时间与客户互动。客户也必将更加满意，因为他们的需要和他们所关注的问题都得到了高效果、高效率的解决。 3、惠普适合更机械式还是更有机式的组织？为什么？

答：考虑到瞬息万变的产品，尤其是服务的性质、适合于惠普公司的组织结构是有机式结构。随着时代的变化和行业竞争的激烈化，惠普需要能够快速响应的主动进攻型公司战略，而一个有机式结构将更加有利于这种类型的战略。 4、你认为在公司的效率和效果中，组织结构发挥了什么作用？解释一下？ 答：组织结构起着关键的作用，它使公司的职能顺利发挥作用，是公司能够积极响应内外部的利益相关群体，并适应市场的变化。现在，越来越少的管理者能够促进创新。企业的存续和成功往往取决于它能否成为学习型组织并促进创新。

管理学经典案例20篇.docx

管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

管理学作业案例分析

关于《管理学原理》教材案例1-3红顶商人胡雪岩之败的案例分析 胡雪岩衰败的原因有很多，一直都是众说纷纭，莫衷一是。实际上，胡雪岩充当了左宗棠李鸿章政治斗争的牺牲品。胡雪岩一生纵横商场，与官场人物相交甚密。他先以王有龄为靠山，后以左宗棠为靠山，一步步走向事业的辉煌。然而，“福兮，祸之所伏”，其失败却也源于官场的倾轧。官场成就了胡雪岩的事业，官场也摧毁了胡雪岩的事业。由于国家危机，清政府起用李鸿章，李上台后，制定了“倒左必先倒胡”的战略方针。胡雪岩作为左宗棠的左臂右膀，使得左李矛盾冲突的矛头直指他，而他尚不自觉，未做任何防御措施，不免失之大意。从企业管理的角度来说，胡雪岩衰败的主要原因是胡雪岩风险意识不强，欠缺有效的风控措施。 企业在经营管理过程中，每时每刻都会面临一定的风险，这些风险无时无刻都在影响着企业经营的成果，企业运营管理的团队，不得不考虑自己企业在经营管理过程中都面临着哪些风险。从胡雪岩的败局，可以发现，胡在企业管理中，忽视了以下风险： 一、战略风险。在企业管理过程中存在的战略风险主要有：战略管理风险、宏观经济风险、投资风险组织机构风险（机构设置调整风险）、公共关系风险（媒体关系风险、危机沟通风险、社会舆情风险、政府关系风险）等等。 （1）投资风险。1882年，胡雪岩在上海开办蚕丝厂，耗银2000万两，投入过大，使得投资风险更大；消耗过多的现金，为胡的财务风险埋下隐患。 （2）政府关系风险。胡雪岩的事业之所以能快速发展，得益于其坚实的政府关系，先有王有龄为靠山，后有左宗棠为靠山，其一步步走向事业的辉煌全赖官场势力庇护，然而其失败却也源于官场的倾轧。李鸿章作为政坛新秀，与逐渐年迈的左宗棠政见相左，左李两派之前的斗争，作为左宗棠左臂右膀的胡雪岩自然是首当其冲。 二、市场风险。企业在市场方面面临的风险有：竞争风险、客户风险、市场开发风险、价格风险等等，市场风险的评估难度相对较大，同企业经营的整个宏观、微观环境有紧密的关系，在企业进行市场开拓的过程中，企业管理者，我们需要时刻关注企业的竞争对手的来源，时刻提高警戒。 胡雪岩在上海开办蚕丝厂期间，生丝价格日跌，主要是华商各有自为战，洋人控制了价格权。胡高调坐庄，高价尽收国内新丝数百万担，存货达14000包，占据上风。不料市场风云突变，发生了种种不利于胡的事件，放大了胡雪岩的投资风险。虽然胡的生丝能成功脱手，但是款项的回收尚需时日，这造成了较大的财务风险。 三、财务风险。在企业管理过程中，需要同财务证券机构、供货商、客户、银行等各方保持密切的沟通协作关系，财务风险的防控需要企业的领导班子高度重视，全力支持。财务风险包括：现金流风险（融资风险、资金短缺风险、债务风险、应收/预付账款风险）、资金管理风险（资金使用风险、资金安全风险）、预算管理风险等等。 在胡雪岩的败局中，现金流风险是其致命的风险。出售生丝的货款未能及时收回，“上

管理学经典案例计划篇

第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动

管理学案例作业之一

管理学案例 案例1-1：忙碌的生产部长 金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种用锁。 夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：“我们受到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。” 王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A.对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；B.在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C.对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺； D.包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天； E.将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师； F.与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。 王雷还向总经理说明了他个人对企业盈利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点功夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在50万件以内，不过总产量也许会跌到1900万件。他估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取

管理学作业三答案

作业三 一、单项选择题 C ）。 1.关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（ A.两者的权力都源自职位 B.领导者的权力源自职位 C. 管理者的权力源自职位 D.管理者的权力源自自身 2.某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示： 那么，用决策树法选出的最优方案是（ A ）方案。 A.甲 B.乙 C.丙 D.甲和乙 3.“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C） A.泰罗 B.法约尔 C.西蒙 D.韦伯 4.战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行 动纲领。这就是战略管理的（ C ）特征。 5.“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（D）理论的观点。 A.需要层次 B.双因素 C.公平 D.成就需要 6.在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（ D ）。 A.直线制结构 B.直线职能制结构 C.职能制结构 D.矩阵制结构 7.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示： 单位：万元 则，用后悔值法选取的最优方案为（B）。 A.甲 B.乙 C.丙 D.甲和丙 8.计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（D）。 A.执行计划 B.检查计划 C.选择计划 D.制定计划 9.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组 合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（B）。 A.竞争战略分析 B.SWOT分析 C.BCG 矩阵分析 D.行业寿命周期法分析 10.处理冲突策略中最有效的方法是（ D ） A.建立联络小组 B.强制解决 C.协调解决 D.解决问题

管理学案例分析作业

管理学案例—作业部分 案例一 美国老板与希腊员工的对话 美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15天过后， 美国老板：你的报告呢？ 希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。） 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 案例分析 （1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。尤其是在不同文化背景、不同传统习惯的地区和国家，沟通的方式、内涵会有很大的差别。（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上

是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。 （3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。 （4）希腊员工既然选择了在美国老板身边工作，就应该在平时多了解一下美国公司的管理模式、制度，以及美国管理者的工作风格、管理方式，正所谓知己知彼，才能百战不殆。要想更好的在公司里面生存，这些信息是必须要了解的。 案例二 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作

管理学基础作业-案例分析

对案例一（罗杰·彭斯克与底特律柴油机公司）的分析 问题1. 针对本案例，分析管理在组织发展中的作用。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。将不同的个体团结在一起，以有限的资源实现尽可能高的组织目标，以更好地满足每一个个体的需求。 组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。按照罗宾斯的理论，管理职能的充分发挥体现在管理者角色运用中，表现在人际关系、信息传递和决策制定三个方面。 在这个案例中，彭斯克用科学的方法对底特律柴油公司进行管理，这里我们可以对他的一系列举措逐一进行分析： 彭斯克的举措： 1.实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。这是给企业重新定位，寻求发展机会，面对环境和组织变革制定“改进方案”，属于决策制定和计划。确立目标、制订行动方案，这是着眼于有限资源的合理配置。定位是确立能够为群体所接受和认同的共同的价值观和发展目标，突现本组织与其他组织的区别，这是一个组织得以存在的基础。 2.定期与工会领导人会晤，发起一系列全体工人都参与的小组会议让雇员搞清企业经营到底是怎么回事。这属于传递信息方面，管理职能通过管理者的信息活动和内、外部沟通来实现，沟通有关部门与人员信息联系。有效的沟通凝聚了人心，使原来的一盘散沙变得团结一致，管理者与操作者也能相互理解，不再站在对立面上而是齐心协力，这就提高了工作积极性，间接提高了效率。 3.引入面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划。激励：调动员工的能动性，使组织充满

创造力。组织的主体是人，它的运作依赖于人、其功能也是为了满足人的需要，致力于创造一种激发每一个员工主动力和创造力的良好气氛，是组织最大限度地发挥其功能的关键。 4.削减公司近1/4的白领工作人员和砍掉一些部门。去掉不必要的人员和部门，这与彭斯克一开始对底特律柴油公司的定位是一致的，目的是为了使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。 5.向下层管理者和工人广泛授权使决策制定得更快。权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立。给下层管理者和工人授权，就提高了决策制定的效率，减少了信息传递浪费的时间，在一定程度地提高了工作的效率。 总结：管理在组织发展中的作用主要有如下几条： 1. 计划工作：对未来活动进行的一种预先的谋划内容: 研究活动条件决策编制计划，确立目标、制订行动方案。——着眼于有限资源的合理配置； 2. 组织工作：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容:设计组织结构人员配备。组织运行组织监督。组织设计、人员配备、权力配置。——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 3. 领导工作：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。指导、协调、激励。——致力于积极性的调动和方向的把握； 4.控制工作：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。检查和监督。——着力于纠偏 问题2.底特律柴油公司应如何加强员工管理？ 1.营造积极向上的工作氛围，提高员工的工作积极性与凝聚力。调动员工的能动性，使组织充满创造力。比如说可以在工作范围内贴一些标语鼓励员工；经常开座谈会了解员工的想法，

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

管理学经典案例分析

《管理学》精品课Management 案例1 前进中的海尔 1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haｉer，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！ 海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额:２000年实现全球营业额４０6亿元,2002年实现全球营业额7１0亿元，2００3年实现全球营业额802亿元,而１984年只有３４8万元,20００年是1９84年的116００多倍;利税：１9８4年资不抵债,2000年实现利税３0亿元，自１995年以来，累计为国家上缴税收5２亿元;职工人数：２0０0年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．５倍；品牌价值:2000年海尔品牌价值达到30０亿元，是1995年第一次评估时的7.８倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1９84年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了3800０多个营销网点,产品已销往世界上１60多个国家和地区,2０0０年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。 从1９84年至今的2０年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。 一、企业管理 海尔定律(斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球,受到来自市场

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,

管理学案例分析作业本周四晚交

领导职能案例分析 作业本周四晚上交。 案例三微软公司存在领导问题吗？ 公司的问题据统计，微软以每年30％的利润增长，平均每个雇员的收入水平在25．7万美元(而普通公司员工的收入水平为1 7万美元)，公司有220亿美元的可流动现金，股票价值总额有4140亿美元。可以说，微软是近30年最成功的企业。 随着微软规模的不断扩大(现有311000名雇员)，管理系统变得缓慢而官僚化，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。举例来说，某人建议公司制定一个简单的软件密码，此密码可使微软用户免费获得电子邮件服务，然后可迅速与微软的MSN网址连接。设计密码本身并不难，用不了30分钟就可以制定并通过检测。但是，因为微软坚持要使那些涉及此决策的人都达成共识，这个提议经过3个多月、10次会议才得到通过。其次，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和183种产品(Windows NT是为高端工作站及服务器设计的。Windows 95和98是为PC机设计的，Window CE是为计算器件设计的)的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软似乎要往50个不同的方向发展,就是微软公司的雇员也不确定到底微软要向何处走!使人觉得讽刺的是，微软的广告标语是：“今天你想要往何处去?”很明显，连微软的人自己也不知道。第三，微软几乎所有的决定，大到软件的基本特性、小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。 问题： 1．根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题? 2．微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题? 3．你有什么改进方法?

案例四不同的领导方式 A．公司是一家大规模的汽车配件生产集团。最近，某咨询公司对该公司的三个重要业务部门的部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、林德对他所负责部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确地反馈。林德当遇到小问题时，就放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属工作人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。 林德认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复的工作。林德认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据林德说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、霍西认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的下属员工做一些小事，如给员工几张在某地举行的音乐会的人场券。他认为，每张门票不会花费很多，但对员工和他的家人来说其意义却远远超过所耗费的成本，通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定，通过这种方式表达对员工的关系，会让员工产生对公司的归属感，感到上级对自己的关心，其产生的作用会远远超过单纯的物质刺激。 霍西说，他每天都要到厂房去一趟，与至少20％的员工交谈，了解他们的想法和要求。霍西不愿意强人所难，他认为林德的管理方式过于死板，林德的员工也许并都那么满意，但除了忍耐别无他法。霍西说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大多数都是由于生产压力造成的、他的想法是以一个友好、宽松、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产效率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，井坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

管理学案例分析与作业

个案分析查克·斯通曼的一天 查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是作20分钟原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5：28！从家里开车到上班地点只需15分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉产品，以私有商标卖给60家～70家大型超级市场连锁店。 一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没报多大希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。 查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理，在后来的12年中，他逐级晋升——高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及堪萨斯城工厂的经理助理。1991年，他被提升担任了现在的职务。如图所示的简化的组织图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。 查克今天早上的心情特别好，最后的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。 查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3：30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂TQM 计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事。查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法的情况报告，工厂刚接受过安全检查。 查克到达工厂时是5：45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克的第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天

管理学十个经典案例分析

1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战

经典管理学案例分析

经典管理学案例分析 ——移动与联通的经典对决 10级工商管理1班陈浩楷 中国移动和中国联通是中国移动市场的两家主要运营商，由于二者进入市场的时间不同，在业务经营、网络规模、经营特点等许多方面存在明显的差异。究竟谁能成为电信产业的老大啦？现在我就向大家对比两家各方面的实力。 中国移动： 属于国有控股企业。 中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司 中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国联通： 属于国有控股企业。 原中国联通成立于1994年7月19日。 中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。 中国联通在中国大陆31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，控股公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企业。截至2008年底，资产规模达到5266.6亿元人民币，员工总数46.3万人。 分析： 由上所见，中国移动的实力比中国联通要强。但是原中国联通成立时间比中国移动要早，而且，原中国联通与中国网通合并后，实力应该更上一层楼，但是，事实却恰恰相反，究竟是为什么呢？ 原来，中国联通进入市场较中国移动晚，从各方面的市场占有率比较可知，中国联通的综合竞争实力明显不如中国移动，在短期内也无法与中国移动形成抗衡。 中国移动、联通竞聘高级管理人员：

管理学案例答案

电子商务101、102、103班《管理学》作业1参考答案 1.案例讨论： 20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2 亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 请用衡量管理好坏的标准来评价上述事件。 答：（1）衡量管理好坏的标准有两项： 效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常是指正确地做事，即不浪费资源。效果：通常指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 （2）上述事件是：有效果，无效率。 2．论述：为什么说管理是一种科学又是一种艺术试结合实际谈谈你的看法。 答：（1）管理作为一门特别的学科，意味着它有自己的基本问题、客观规律和特殊方法，有自己的一套知识体系，因此管理是一种科学。 （2）管理的艺术性是指管理活动的实践性和创造性。管理活动的实践性和创造性是说管理者在管理中运用的各种知识、理论和方法并不能为他提供解决各种问题的标准答案。 （3）管理过程是科学与艺术的统一，是理性与非理性因素的完美统一。 3．论述：大学校长是一名管理者，请分别用管理职能、管理角色、管理技能的相关观点阐述大学校长的管理者角色。 答：（1）管理者的四项管理职能是：计划，定义组织目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；组织，安排工作以实现组织目标的职能；领导，同别人一起或者通过别人去完成组织目标，指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制，对活动进行监控以确保其按计划完成。 大学校长的主要管理职能是：计划工作包括明晰大学发展目标，制定具体战略以实现大学发展目标，制定各种发展计划和协调各部门活动；组织工作包括安排各项工作以实现大学发展目标；领导工作包括同管理人员和全体师生一起去完成大学发展目标，指导和激励全体师生发挥潜能，并解决各种利益冲突；控制工作包括对管理活动或教学活动进行监控以确保其按