国际工程劳务用工的属地化管理

国际工程劳务用工的属地化管理

2017-04-08

面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。

一、国际工程劳务用工的现状

对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。

（一）各国对外来劳务准入的限制

现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。

以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：

根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。

（二）国内劳务输出的实践问题

在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如：

（1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形；

（2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪；

（3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）；

（4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。

二、国际工程劳务用工的属地化管理

随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。

（一）何谓劳务用工的属地化管理

所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段：

第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。

第二阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。

（二）属地化管理为何必要

劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括：

第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。

第二，随着国内人口的减少和国外劳务市场的逐渐成熟，国内原本在劳务成本上的优势已被大幅削弱。同时，由于多数发展中国家对职业教育的重视，国外市场并不缺乏具备专业技能的相关人才。

第三，现阶段“走出去”和“一带一路”政策的实施推进国际工程行业的快速发展的国际市场的不断扩大，国内建筑企业面对从单纯承接个别项目开始转向在各国际主要语言区拓展建筑市场的境遇，而承包商如要完成市场的培育和拓展，并发展维系好下游材料及劳务的供应，纯粹依靠国内资源显然已无法满足当前的战略需要。

第四，实行属地化管理有利于克服工程所在国当地的市场壁垒、文化壁垒和信任障碍，构建合理的劳务用工体系。同时可以通过开放的平台，学习业内的先进管理模式，快速提高国内建筑企业的项目管理水平，实现企业的转型升级。

三、劳务用工属地化管理的重点及建议

国内承包企业在逐步实现劳务用工属地化管理的过程中，建议从以下几个方面进行把握：

（一）规范劳工聘用程序，建立合理用工体系

目前国内众多承包企业虽然已逐步采用劳务用工属地化的管理模式，但是属地化水平较低，且劳务用工体系不合理。即便是针对有人员聘用比例的项目，国内承包企业在选择当地人员时也多倾向于中低层劳务人员，包括较低水平的施工人员、纯劳动性质的行政及辅助人员、保洁人员等等，几乎仅仅是为达到政府或当地主管部门设定的准入限制，对于管理层和关键岗位，很少会聘用当地人员。从企业管理角度而言，将重点职位掌握在国内人员的手中确实无可厚非，这也与国内的外资企业的管理人员构架较为相像；不过从培育市场及储备资源的角度，这样的模式并不能完全满足企业发展的需要。

同样是从事海外工程的企业，日本或德国的建筑公司在承接项目时，大部分的建筑工人甚至技术性工人均会从当地聘用。由于整体水平落后，当地的劳务人员最初可能无法达到工程施工的技术要求，为确保施工质量，日德建筑公司一般会在当地建设技术培训学校，对聘用的劳务人员进行技术培训。而一般的工程项目，工期短则两三年，长则五年以上，在长期的工程实践中，劳务人员的技术水平及施工能力都在逐步上升，后期基本可以达到担任培训老师的水准。这样高水平的劳务人员就可以继续培训新聘用的施工人员，形成良性循环。而在建筑公司在当地承接新项目时，就可以直接使用这部分已经成熟的劳务人员，人工成本及时间成本均能够大大降低。

笔者认为，对于属地化劳务资源的选择应针对工程所在国国家采取符合该国国情、政策以及项目需要的方式灵活处理。如果希望在当地建立市场、且当地的政治经济形势都较为稳定的，不妨在承接第一个项目时即着手培养施工层面的当地劳务资源；在具备一定项目管理水平的前提下，可以适当提高在管理层和关键部门属地化人才的比例，发挥其先天在语言、文化和谈判等方面的优势。同时需要注意，对劳务资源的渠道选择和聘用程序也应遵守当地的相关法律法规和项目的相应管理制度。

（二）转变传统管理思想，推进属地化的深入

在当前属地化管理的发展趋势下，仍然用旧眼光看待劳务资源管理，用旧思维指导劳务资源及其他项目管理，必然导致企业在国际工程行业中行为被动、思想局限，与国内企业“走出去”和国家化的目标不相匹配，也会阻碍企业的持续发展。

笔者认为，国内承包企业要打开并建设国际市场，除了加强属地化劳务资源的配备外，应要转变并强化管理人员的属地化管理意识，逐步组建具备先进管理理念的项目团队，并拓展当地下游的材料商及分包商的储备，最终实现项目属地化管理的战略规划。

承包企业在多年的工程实践中，一般都会逐步建立起下游供应商的资源列表，哪些材料商的资信、技术实力、产品质量更佳，哪些分包商的管理能力、道德品质较差，根据多次的合作或者在建筑圈内的调查，国内承包企业必然了熟于心。而海外工程项目出于成本、海关、运输等考虑，也不可能所有设备及材料都和劳务人员一样从国内输入，大部分的材料均需在当地购买，诸如土方等分包项目也需与当地的分包商进行合作。而要拓展当地的建筑市场，国内承包商也需要在当地能有一套可以选择的优质材料商的清单，对于分包工程而言，一方面可以考察当地的分包单位是否合格，另一方面，国内承包商也可考虑与当地政府或企业进行合作经营，自行设立发展分包，形成自有的下游供应链。

（三）尊重当地文化习俗，构建良好工作氛围

国内某承包商在中东地区承接项目时，聘用了部分当地居民，由于当地多数居民信仰伊斯兰教，因此施工过程中，居民向承包商提出，希望承包商能够提供临时建筑供其进行礼拜。因为建设礼拜场地的成本较低、且施工人员确实存在需求，承包商即为其建设了一间临时场所。项目施工到一半的时候，当地发生了武装冲突，承包商不得不停工撤离。然而由于事发突然，大量的设备材料等无法全部妥善安置，承包商主要人员撤出后，项目上的当地居民将重要的设备、物资等进行了撤离及隐匿，冲突平息后，大部分设备及材料均完好无损。

文化差异以及宗教习俗的不同，国内承包企业“走出去”不可避免地会与当地雇员产生摩擦甚至冲突。缺乏对当地风俗习惯、宗教礼仪、传统文化的必然认识和尊重，也必然会引起当地雇员或民众的反对情绪，不利于项目正常的经营活动。而赠人玫瑰，手有余香，若尊重并维护当地的宗教文化习俗，承包商在国际项目中可能会如上述案例一样，得到当地居民的尊重与帮助。

笔者认为，深入了解并自觉尊重当地雇员的文化习俗和宗教信仰，实现文化上的相互包容是每一个国内承包企业“走出去”的一门必修课程。只有充分了解当地雇员的工作和生活所需，并在着装规定、饮食提供和场所配备上充分考虑当地习俗，才能营造良好的工作氛围，便于更好地推动各项工作开展。

（四）遵守当地法律法规，增强法律保护意识

力图“走出去”的国内建筑企业必须了解到，在对当地雇员的招聘解聘、薪酬福利、以及税收等问题上等都要受到项目所在国相关法律法规的限制，如果仍延续国内工程项目的管理思维模式，会导致用工和企业的管理制度和当地的法律法规有所抵触，甚至为企业带来许多劳资纠纷的法律风险。

国际项目所在国在劳动保障等有些方面较国内有着更为严格的法律标准，例如员工加班时间以及加班所涉及的工资问题。另外，不同国家在劳动保障方面的执行力度上也都有较大区别。笔者建议，企业在承接项目前，可借助专业资源，深入比较法律制度上的差别，分析项目管理制度上可能存在的法律风险，趋利避害，必将对劳务用工属地化管理的实施有所裨益。

四、结语

在国家“走出去”战略的深入推进，特别是“一带一路”政策的带动下，属地化管理已经成为国内建筑企业走向国际市场的重要途径，也是企业实现转型升级的重要任务之一。在积极探索国际工程市场的同时，应不断加深与当地市场的融合和属地化管理模式的应用，最终实现企业核心竞争力的提升。

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程 前言： 上世纪七十年代末，中国最早的工程承包企业走出国门；如今已有越来越多的中资企业加入国际工程承包的行列。据中国对外承包工程商会统计，2012 年我国对外承包工程完成营业额1166亿美元，同比增长12.7 %；新签合同额1565.3亿美元，同比增长10 %；截至2012 年底，我国对外承包工程累计完成营业额6556亿美元，签订合同额9981亿美元。 在拓展海外工程市场的过程中，项目信息的获得显得尤为重要，而肩负公司经营任务的一个重要组织机构——海外办事处，在其中发挥了重大作用。它不仅负责完成各项经营任务和生产任务，对于企业在当地的纵深发展、建立广泛的人际关系、属地化经营、公司在当地社会形象的建立和维护等方面，也体现了自身特殊的价值和贡献。例如某些大型海外工程的央企，在全球的办事处已经超过40家，海外代表处已经超过60家。其中超过78.2%的海外经营任务由办事处主导完成，66%的生产任务由海外办事处主导或配合完成。 本文主要分析了海外办事处的意义、操作流程和办事处的一般性工作内容，供大家参考。 一、意义 近年来，受全球经济形势低迷的影响，国内基础设施领域投资持续减少，各工程总承包企业、设计院、施工单位及设备生产厂家纷纷提出自身的海外发展战略，其中一个最重要的部分就是提高海外业务在公司经营性收入的比重。同时，国内各种市场体系完善，产能均出现了不同程度的过剩，也从客观上要求企业走出去，加大海外市场的开发力度。另外，国内公司的同质竞争严重，导致国内下游企业的利润率不断下降，而解决类似的问题较为快捷的方法就是直接和国外客户发生关系，建立一定的销售渠道。基于以上考虑，有大量的中国企业建立海外办事处，在竞争中取得了优势地位；后来者则更需要加快发展速度，进行强有力的办事处扩张。 海外办事处不同于企业在国内各个省会城市建立的办事处。国内办事处由于所处文化和环境基本相同，只需要负责一定的经营任务或开发工作，内容较为简单；而海外办事处由于目标所在国的经济、政治、文化和历史通常与中国大相径庭，首先要完善各种规章制度，做好各种沟通工作，建立一定的客户渠道，充分了解所在国包括税务、劳动保护、工程承包市场、未来国家发展战略等所有与工程承包项目相关的情况，工作量大。 具体来说，第一，由于海外办事处地处目标所在国，承担任务多，重、杂，需要办事处

我国社会保险实行属地化管理原则

我国社会保险实行属地化管理原则，现阶段劳务派遣员工缴纳社会保险一般在劳务派遣公司所在地的社保机构缴纳社会保险。如涉及跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，在劳务派遣公司所在地缴纳社会保险上存在三大问题： 1、为了降低缴纳社会保险费用，用工单位选择的劳务派遣公司大多存在其注册地经济发展水平低于用工单位所在地的经济发展水平。如在河北省注册的劳务派遣公司向北京市内用工单位进行劳务派遣。 2、劳务派遣公司所在地的社会保险对非本地户籍人员实行外来人员社会保险综合险。外来人员社会保险综合险本质在于保护本地人员的利益，非本地户籍人员无论在缴纳社会保险基数、金额以及之后享受社会保险待遇上远远低于本地人员，甚至法律明文规定的待遇也没有。如比较典型的上海市实施的外来人员社会保险综合险。 3、虽然随着《社会保险法》在2011年7月1日实施，个别省市实施的外来人员社会保险综合险应当依法废止。但跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣人员的社会保险仍然存在缴纳社会保险基数低、享受社会保险待遇低、选择进行医疗、生育、工伤治疗医院单一、不能全面享受或者受跨地区影响不能享受失业保险待遇等。 针对上述问题笔者认为：对跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，应当对社会保险属地化管理的范围进行扩大，应既包括劳务派遣公司所在地，也包括用工单位所在地。在《劳动合同法》第六十一条已明确规定：“劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。”基础上，按照《劳动合同法》第十四条规定：“劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项，按照劳动合同履行地的有关规定执行；用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的，从其约定。”对跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，劳务派遣公司应在用工单位所在地的社保机构缴纳社会保险；如劳务派遣员工实际居住地（经常居住地）与劳务派遣公司所在地相同或者在同一社会保险统筹地区内，劳务派遣公司所在地社会保险待遇高于用工单位所在地的，应在劳务派遣公司所在地的社保机构缴纳社会保险。 这样不仅让缴纳社会保险的工资基数与派遣员工的工资标准基本相一致，还能让劳务派遣员工全面享受社会保险待遇，也利于就地及时解决社会保险纠纷

国际工程市场属地化经营研究

国际工程市场属地化经营研究 摘要：该文通过对国际工程市场属地化经营的内外驱动因素和经营过程进行分析，充分表明在国际工程市场中属地化经营的必然性。以尼日利亚国际工程市场及中非建设尼铁现代化阿卡铁路项目为实例，探索国际工程属地化经营策略，对属地化经营提出合理性建议。 关键词：国际工程市场属地化经营策略 中国建筑企业在海外不断开疆拓土、建功立业，既是对经济全球化、大型企业经营国际化发展趋势的顺应，也是对国家"走出去"战略的具体落实。随着海外经营领域、市场份额的不断提升，海外工程实施模式也呈现多样化趋势，加强属地化经营日益成为中国建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 由于国际工程市场的复杂性和特殊性，要求中国建筑企业在国际工程项目经营管理中，积极采用属地化经营，充分利用当地的有利资源来服务于企业，通过企业的创新经营带动当地经济的发展，实现共赢，为企业在国际市场的长期可持续发展夯实基础。 1 国际工程属地化经营的必然性 国际工程市场有别于国内市场，如果照搬照套国内工程项目实施的经营管理模式，很难在国际市场中取得成功。中国建筑企业要想在海外市场站稳脚跟，提高企业在海外市场的竞争力，采用和探究适合企业自身发展的属地化经营策略必不可少。中国建筑企业应在充分利用当地有利资源，减少对国内资源的依赖，是实施海外工程项目属地化经营的必然条件，也是保证海外施工企业生存与持续发展的重要前提。 2 国际工程属地化经营的内在驱动因素 在逐渐融入国际工程市场的过程中，企业内部的经营管理模式已不能满足国际市场的发展要求，在寻求有效的经营管理的模式中，内在驱动是企业属地化经营的基础。 2.1 突破人力资源瓶颈

浅谈海外企业员工属地化管理

浅谈海外企业员工属地化管理 新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。 在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。 要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。 属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 首先了解一下员工属地化管理的优势： （1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多

国际工程市场开发的现状与分析

国际工程市场开发的现状与分析 一、导言 随着21世纪经济全球化进程的日益加快，各大国际工程公司都把自身的发展目光由近及远的投向了全球，把工程建设的触角伸到了世界五大洲的各个角落。凡是有可利用的资源之地，凡是有可攫取利润之际，各大利益群体都不予余力的在竞争中求得生存之道。而随着国际工程建设225强的不断做大做强，工艺包专利的高度垄断化，国际工程建设市场的集中化程度越来越高，市场开发呈现出了一种弱肉强食的局面。 在这种情况下，如何认清自身形势，站对方向，在夹缝中求生存，在逆境中求发展，是公司实现两翼齐飞的关键所在。 二、国际市场的现状 随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化，国际工程建设市场呈现出了以下几个特点： （一）国际工程建设的区域性 以我们所熟知的石油化工建设领域为例，石油化工建设市场呈现出了五大区块的特点。它主要是根据油气产地和就近加工为原则，以降低成本、提高收益为目标。跟据市场需求和国力发展所划分的。主要包括非洲地区（主要是北非和几内亚湾）、中东地区、中亚地区、美洲地区（主要是墨西哥湾地区）和亚太地区（主要是南亚和东南亚）。这五大区域都是目前国际工程建设的重点区域。 在这些区域中大多数都是发展中国家和欠发达国家（中东地区例

外），它们大多有丰富的油气资源，并已从中获利。而且急需取得更大的发展，因此有更加迫切的项目需求。而作为中东地区，丰富的油气资源是该地区的主要经济支柱，是社会发展的基础，并且其依赖程度有逐年提高的趋势。 （二）项目规模逐年扩大 从近几年国际工程市场的发展趋势看，项目立项逐渐从单一项目向项目群发展，项目规模逐年增加。因此任何一个单独的国际工程公司特别是中小型的国际工程公司要想单独承担一个项目的几率是越来越小的。那么现在国际工程建设市场的特点就是多家国际工程公司和众多的专业型公司组成联合体，充分发挥各自的优势，以联合体的模式去参与竞争，共担风险，共享成就。 这就要求利益的相关方都要有自己的独到之处，以便能充分的发挥自身优势，为自身在市场博弈中谋求立身之地。大的国际工程公司开始了兼并整合的过程，向做大做强的方向发展，而专业型公司则更倾向于向做专做精的方向发展，已取得独一无二的市场效果。 （三）项目融资能力的要求越来越高 目前很多的国际工程项目都要求总承包方要有很强的融资能力，去满足项目的资金需求。从项目所在地高度集中的五大区域来看，只有中东地区的项目资金来源可以得到保证。而其它四个区域的项目大多需要靠融资来解决，这就对总承包商的资金能力提出了很高的要求，而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。而化解风险的最好方法就是分解风险程度，利益共同体共担风险。这也就势必要求分

浅谈海外项目属地化管理

浅谈海外项目属地化管理 发表时间：2018-10-17T09:38:40.673Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：胡福芝 [导读] 摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。 浙江交工路桥建设有限公司浙江杭州 310051 摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。越来越多的国内施工企业走出国门，面对竞争日益激烈的国际工程市场，如何开源节流越来越成为项目管理中的重要问题。为切实降低项目经营成本，必须进一步加强属地化管理。 关键词：属地化管理；重要性；施工企业 一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性 （一）实现属地化经营管理，可以很好地实现员工本土化 因为人在企业发展中至关重要的作用，人力资源本土化成为属地化战略的第一步。在海外项目中聘用当地人员，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。而对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。因此引入一批知识水平高、工作能力强的当地员工，适当加以培养，委以重任，使之成为企业在当地发展的重要枢纽，提升其个人的被重视感，他们便会把国外企业看成自己的企业。一旦企业进进出出办事的当地人多，这样就很容易快速地融入当地社会。相反，中国人在外办事语言有障碍，感情存在差异，大多时候需要配备一个翻译，增加了人工成本，且往往容易把事情办得不尽人意，而交给当地人去办，就会得心应手，很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。境外企业尽可能聘用当地工人，国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。 （二）企业实现属地化管理，有利于融入当地社会，促进企业的良性循环发展 企业扎根当地为当地人提供了工作机会，促进了当地的经济发展。境外企业要想在当地实现可持续发展，属地化管理则是必然的趋势。一般来说一个中国企业在当地的中国人越多越会引起当地人的反感，且不利于企业融入当地社会，因为当地人认为中国人抢了他们的工作机会，在他们国家赚了他们的钱。我曾在南美洲的玻利维亚国家参加公路建设管理两年半，记得当地的法律明确规定，在玻外国企业的外国人数比例不能超过15%，如果超过，则移民局将对该企业进行罚款，且要求企业要么增加招聘当地人员，要么将中国人员进行遣返，这足以说明在当地很注重当地人就业保护的。企业采用当地人管理当地人员的模式，按照当地法律依法聘用当地人，健全当地员工福利体系，不仅使当地员工流动性减少，工作积极性提高，甚至当遇到项目部与当地政府或个人发生矛盾时，企业的当地员工会主动站出来帮忙协调。企业实现属地化管理，在当地依法经营，不仅可以为当地人民造福祉，容易融入当地社会，还会提高企业的信誉度和知名度，这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。 （三）企业实行属地化，能控制风险对外转移 企业实行属地化，可以有效的转移企业在当地的政治和不确定风险。中资企业在当地拥有大量的中国员工，就得时刻担心他们在当地的人身安全，偌大的群体安全增加了企业的管理难度，但是企业实行属地化，减少中国人的投入，增加当地人的招聘，这样不但可以在发生各种风险时将风险转移或分散，还可以减小来自于当地由于种种不确定带来的风险，同时减小对国内母体企业造成的冲击。万一当地发生政治或战争风险，可以及时关闭当地的企业，立即撤回本国人员，当地人可以暂时离岗在家里。2011年利比亚战争，造成3万多人在利比亚就业的中国员工等待中国政府派遣大量飞机、军舰来解救，当时还请了邻国的很多游轮来协助我们，在这种情况下，中国人的人身安全被提到首位，如果不切实解决，则给企业带来严重的负面影响，阻碍企业的发展。 （四）企业实行属地化，有利于企业发展 企业扎根在当地，通过当地人的管理，可以有效掌握当国各方资源，积极融入到当地的政府及金融部门，长期交往过程中，交流发展理念、经营目的、社会效益等有利于当国发展的事项，促进各方的合作，增加中资企业在当地金融部门的知名度、信用度，从而容易获得当地政府或相关部门的金融支持，达到发展壮大企业目的。 二、属地化战略实施效果不佳 虽然企业的属地化管理很重要，但是中国很多走出去的企业的属地化战略实施起来效果往往不尽人意，达不到预期目标。分析起来其原因主要是： （一）企业经营发展的理念和宗旨不清晰 现在很多跨国企业经营目标不明确，没有在当地长期扎根经营的意识和打算，经常采取“打一枪换一个地方”的方式。不仅如此，还对当地人没有足够的信任，不与当地员工打成一片，最终导致的结果往往是“来也匆匆，去也匆匆”。作为一个成熟的跨国企业来说，要树立在当地长期经营战略思想，应该做好迎接大发展的思想准备，不能光看眼前，要抓紧时机，充分研究所在国的市场规律和市场前景。同时也要研究所在国的发展历史，吸取经验和教训，把握一切可能的机遇，争取主动出击的条件，创造出较好的市场环境。所以企业规划好自身发展的理念和宗旨很重要。 （二）企业员工文化水平参差不齐，不尊重当地的风俗习惯 企业员工文化教育水平的高低决定着与当地员工在一起工作的是否融洽和谐。企业在当地发展要求中国的员工要慢慢适应当地的气候、人文环境，要慢慢学会当地的语言，尊重当地的风俗习惯，这就要求企业派遣的中方管理人员综合素质比较高，沟通能力、适应能力学习能力、技术能力均比较强，是一类综合性符合人才，假如中国的企业员工与所在国的相关人员连基本的交流都做不到，何谈与当地人一起工作处事，遑谈企业属地化。 （三）企业缺少与当地相关机构的人际沟通和关系疏通 一个企业在进驻一个国家和地区之前，首先要搜集该国的一些部门机构和相关官员的信息，然后制定相应的工作开展计划，成立有能力有素质的相关工作人员小组。在进驻该国之后，小组工作人员就要根据计划开展工作，主动与所在国部门机构和官员进行沟通。企业没有与当地政府机关、相关职能部门建立融洽的合作关系，缺少必要的交流与沟通，就不能谈属地化管理。如果企业在执行当地政策与规章等方面稍有疏漏，得不到当地政府、执法部门以及所雇佣的当地员工的谅解、合作与支持，严重时就会造成不可调和的矛盾。如果这种关系得不到改善和协调，就会造成中国企业与当地矛盾关系加剧，久而久之就会导致当地部门机构和政府对中国的企业失去信任。

关于公司员工属地化管理

关于公司员工属地化管理及出差的补充规定 一、目的 随着公司规模和经营范围的不断扩大，为规范公司异地工作有序开展，强化考勤、奖惩、薪酬福利及相关事宜统筹管理，特制定本规定。 二、属地化管理的界定 1、在当地招聘并以当地为办公地的员工（包括劳动合同与上海公司签署但在当地 招聘并工作的员工）； 2、负责规定区域业务管理、开发和维护并确定以该区域为主要办公地的员工； 3、长期（连续两个月以上）负责特定项目的开发、管理、维护、且每月在项目所 在地上服务的时间超过15天的员工； 二、属地化管理办法 1、属地化管理的员工在所属区域办公原则不享有住宿补助及餐费补助，但以下情 况除外： （1）负责特定项目维护的员工，其住宿由驻在地提供，如驻在地不提供住宿的，由公司负责解决并承担相关费用； （2）负责区域业务开发及管理的异地派驻员工，设定2周的过渡期，在过渡期内享受出差的待遇；2周后不管何种原因，统一按属地化管理； 2、实行属地化管理的员工因工作需要到派驻地以外区域按出差对待； 3、属地化管理人员（在驻地连续工作两个月以上但在当地招聘并以当地为办公地 的员工除外）可享受驻外假，2月一次，每次2天： (1)交通费报销标准：仅限于派出地与驻在地之间往返的汽车或火车车票,由于 特殊原因需乘坐飞机或需要驾车的，须提前申请并经过公司相关领导审批，否 则财务部门不予报销。 (2) 具体休假时间由本人申请经单位负责人及人事部批准。 四、属地化管理纪律 1、必须贯彻落实公司及派驻单位的经营理念，创造性地开展工作；

2、必须服从领导，执行决定，严格执行公司及派驻单位的各项规章制度； 3、必须遵守公司考勤制度、考核制度和奖惩制度等。 4、对违反公司规章制度及弄虚作假者，将按公司的规章制度进行处罚，情节严重者将予以开除。 五、附则 1、出差人员按公司员工手册中规定的出差管理规定执行； 2、本规定自公告之日起试行。 附：出差管理补充规定 出差人员的费用按照相关规定报销。特例：司机因本人业务出差的按普通出差处理，如因其他部门或人员申请用车出差的，其个人全部费用由用车部门或人员承担。

国际工程市场开发的实践和分析

第41卷第4期2013年4 月 Vol．41No．4 Apr．2013 国际工程市场开发的实践和分析 俞玮 （浙江省火电建设公司，杭州310016） 摘要：从国际工程市场开发的角度，结合所在公司的基础的业务团队组建和明确部门职能；国际工程业务的信息管理；国际工程市场开发、合同谈判和签约；策划、参与和协助国际工程项目的实施；国际工程的涉外事务办理等实践，分析总结了开展多项工作的一些经验教训。 关键词：国际工程；实践；分析 作者简介：俞玮（1967-），男，高级工程师，硕士，长期从事电建市场开发管理工作。 中图分类号：文献标志码：B文章编号：1001-9529（2013）04-0872-03 Practice and Analysis of International Engineering Market Development YU Wei （Zhejiang Thermal Power Construction Company，Hangzhou310016，China） Abstract：This paper introduces the practices of international engineering market development，including combining the corporate basic business team，defining sectional functions，managing international engineering business informa-tion，developing international engineering market，negotiating and signing contracts，planning，participating and as-sisting international engineering projects，as well as foreign affairs processing．Finally，some practical experiences and lessons are analyzed and generalized． Key words：international engineering；practice；analysis 加快实施“走出去”步伐，提高国际化经营水平，是电力建筑施工企业加快转变发展方式，促进业务结构转型升级，提升国际、国内竞争力的内在需求，也是实现公司长期可持续发展的重要支撑。打开国际市场，提高企业国际经营水平的重要性不言而喻。 1国际工程市场开发的实践 (1)根据国际业务的现状，积极实施国际工程市场开发 在积极收集、识别大量国际工程项目信息的基础上，公司对累计29个国际工程项目进行了跟踪开发。完成了波黑、肯尼亚、印尼等项目的正式投标，对其余项目均在积极跟踪开发当中。以上跟踪项目的地域涉及东南亚、西亚、东欧、北非、东非、南非等多个区域。 (2)逐步培育深入开发国别市场 在谨慎考虑内外部环境和条件的基础上，初步将印尼、埃及、南非3个国家设为公司国际工程深入开发国别市场，积极开展3个深入开发国家驻点分支机构的设立准备工作。目前，公司通过印尼合资公司为平台进行印尼市场开发；在埃及，与北京“中字号”公司采取联合体的方式，通过合资公司埃及分公司的实体化运作，深入开发埃及电力工程；在南非，公司与当地公司合作成立的合资公司已经完成注册，并已经通过南非国家电力公司的资格预审，进入了南非国家电力公司近5年输变电工程的合格供方招投标阶段。 (3)按照优势互补、强强联合的原则，努力培育国际工程业务开发战略合作伙伴 基于公司在设计、设备采购方面存在的薄弱环节，目前公司已经与多家国际工程设计、制造、总承包企业形成了正式的战略合作关系，并与国内外多个具有较好的国际业务实力的设计、设备制造、工程咨询企业初步达成了合作意向，多个国际工程项目的合作跟踪开发正在推进当中。 (4)积极开展国际工程市场开发业务团队的建设和相关业务培训活动 经过推荐、考察，一些具有较好专业素质和外语基础、从事国际工程业务意愿强烈的青年骨干

海外项目员工属地化管理探索

海外项目员工属地化管 理探索 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

海外项目员工属地化管理探索 摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。 关键词：海外项目；员工属地化 海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。 一、海外员工属地化理念 海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目

经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。 属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。 二、员工属地化管理的优势 员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。 （一）有利于降低项目人工成本。 在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美

秘鲁属地化管理工作思考

随着“走出去”战略及“一带一路”建设的不断深化和推进，我国对外承包工程业务从快速发展期进入高质量发展阶段，更加深入地与当地市场融合。笔者根据自身实际经验，对如何在秘鲁实施属地化管理进行探讨。 属地化管理的必要性分析 秘鲁乃至整个南美洲市场均为准高端市场，市场准入门槛高、市场营销难度大、项目履约要求高，在地域差异、语言文化、工程规范标准、HSE管理、社区沟通、劳工准入限制、市场营销和履约规则等方面均对中资企业提出了巨大的挑战。 一、中方人工成本的大幅上涨 随着中国农民工总量增长持续回落，从事建筑业的农民工数量呈下降态势，凸显了建筑业“民工荒”问题导致建筑业内劳动力成本大幅上涨的问题。而加强属地化管理策略可以有效规避中方劳动力成本增加风险。 二、劳工准入限制壁垒 美洲国家如秘鲁、厄瓜多尔、墨西哥、哥伦比亚、洪都拉斯、智利等几乎所有美洲国家对于外国劳工准入，均有不同程度的限制壁垒，尤其秘鲁对于劳务输入比例和投标

阶段工程专业人员的专业性要求有强制性规定。如投标时需要的专业工程人员（土建工程师、电气工程师、结构工程师等），若为非秘鲁籍，则必需获得秘鲁工程师协会的专业认证，且相关资历文件必需进行双认证和官方翻译才会被认可，而该流程往往需要至少2-3个月时间，无法满足招标时间的要求。 三、企业转型需求 近年来大量中国建筑企业在“走出去”战略和“一带一路”建设带领下，处于转型升级的关键时期，需要从工程承包企业向投资商转换。属地化经营则可以有效地推动企业转型进程，实现资本运作属地化，同时加深对当地市场需要的全面了解，促使工程承包企业向更高端方向发展。 四、降低和控制风险的有效措施 从合规的角度考虑，属地化经营可以有效地规避企业在市场营销和项目履约管理中的各类风险。借助属地化的法律管辖和保护，降低企业在当地的财税、法律等风险。 在秘鲁属地化建设的几大要素 要做到真正的属地化并达到实体化经营的目标，需要具备如下几要素。

国际工程劳务用工的属地化管理

国际工程劳务用工的属地化管理 2017-04-08 面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。 一、国际工程劳务用工的现状 对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。 （一）各国对外来劳务准入的限制 现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。 以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：

根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。 （二）国内劳务输出的实践问题 在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如： （1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形； （2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪； （3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）； （4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。 二、国际工程劳务用工的属地化管理 随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 （一）何谓劳务用工的属地化管理 所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段： 第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。 第二阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。 （二）属地化管理为何必要 劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括： 第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。

海外项目员工属地化管理探索及体会

海外员工属地化管理探索及体会 大庆油田工程建设有限公司土库曼项目部李中秋、赵亚楠 摘要：本文以土库曼斯坦项目部员工属地化管理为例，从海外员工属地化的优势、劣势、所面临的困难，以及为解决困难，在实践中摸索出的一些转变思想、健全管理，优化调整等方面的经验，来探讨海外项目员工属地化方面的一些问题。 关键词：员工属地化优劣势现实状况管理 在大庆油田公司“走出去”政策的推动下，大庆油田工程建设公司海外项目不断增加，海外市场不断扩大。工程建设公司在进军海外市场时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部作为工程建设公司最早开拓海外市场的队伍之一，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，本文以土库曼项目部员工属地化管理为例，探讨海外项目员工属地化管理的一些问题。 一、海外员工属地化理念 海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。

属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 二、土库曼项目员工属地化优劣势分析 员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，到达项目节约成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。下面以土库曼斯坦项目为例，探讨一下员工属地化的优劣势。 1、当地员工属地化的优势 （1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如：土库曼项目工程施工期间，项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工，这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。 （2）减少人员空缺，有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给

浅谈海外员工属地化管理

浅谈海外员工属地化管理 海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确认识和理解什么是海外员工属地化管理？对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展，具有十分重要的作用。下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一起来商榷。 新疆北新国际工程建设有限责任公司所定义的属地化管理是指公司在海外跨国经营的过程中，按照国际规范和当地国的法律法规，充分合理有效地利用当地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。 员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国

员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。 在海外工程项目经营管理的过程中实行员工属地化管理，其优点是：（1）能够有效地降低项目人工成本；（2）能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。其困难是：（1）文化差异大，短时间内难以融合；（2）当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。 鉴于上述特点，海外工程项目员工属地化管理的任务是： 1、加强组织领导，建立组织体系，形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队，保证员工属地化工作常态化。 2、建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化

国际工程劳务属地化

国际工程劳务属地化 王超（中国建筑技术集团有限公司） 摘要：中国企业在国际工程市场占据了一定地位，随着项目越来越多，国外工程在项目上作为总包进行管理的模式并不太成功，管理的方法如果不结合当地的实际情况改进的话，会给企业带来一定的损失。笔者根据自己再国外项目的施工和管理的经验，总结了在国外项目上劳务管理应该要注意的问题。 关键词：国际工程，项目管理，方法 Abstract:Chinese enterprises plays an important role in the international engineering market. With the increasing of businesses, their EPC management model is not very workable. If the management approach could not comply with the local physical conditions, losses could not be avoided. The writer summarize the points which need to pay attention to for overseas projects management according to his own construction and management experiences at overseas projects. Key words: International project, Projects management, methods 一、属地化管理。何谓属地化，用国外有经验的工程师来管理国外的工人来完成整个项目的施工，在这个管理的过程中给予他们技术性的帮助，现在巴基斯坦的各项目中，还是用国内管理承包的模式，大量的使用中国籍工人，虽然我们已经开始尝试使用当地的分包队伍，也有一部分工程是成功的靠当地的队伍来完成的，但管理的方式上我们还是在不断的摸索中，在巴基斯坦很多本地的工头，他们手握丰富的劳动力资源，但没有从事这种大型项目的管理经验以及管理技术，也有一些有经验的工程师，他们有能力来管理好老巴队伍，他们对国家施工方法更熟悉，对工人特有生活风俗习惯更了解，语言上比我们更有优势，我们完全可以聘请这些当地有经验的工程师来管理劳务队伍，笔者长期在巴基斯坦，以这个国家来说，施工工艺以及经济水平相对落后，那么我们需要去聘请技术管理经验丰富的工程师，不仅仅是对现场的管理，包括我们的材料部门，机电部门，质检部门，技术部门以及商务部门都应该有这样的员工。在属地化的过程中，还有一个质责明细化的过程，在我们开始用老巴的过程中，我们有没有相关的职责化分，我们有没有具体实施下来的规章制度，项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度，要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，避免效益流进外籍工人腰包。在结构上来说由于工程的特殊性以及工程有一定的技术难度，过程中的监控与监管是很重要的。建筑企业制止效益流失还是在管理的基本层面上，即每一个流程、每一个环节、每一个细节，抓住了这些，才能确保效益不流失。 二、劳务分包风险的评估。笔者在巴基斯坦一个项目曾管理过三个外籍劳务分包队伍，有这样的几点要注意;（1）在挑选、组建我们认为合格的劳务分包队伍时，我们应该有详细的劳务分包评估方法，不是什么样的队伍都可以来做这个工程，而必须是符合我们劳务管理要求的队伍，总包单位在选择外籍劳务公司时，都会存在一些潜在的风险。比如，考察队伍时，多数情况下是听别人介绍，或者凭借对劳务分包的认识，偶尔也去分包所在的施工项目考察，但国外项目有它的特殊性，往往我们可能了解的不够多。在对劳务分包招标时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。以总包方的技术能力支持分包方，在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的外籍分包队伍作为合作伙伴。但是由于巴基斯坦劳务市场的不成熟，大部分的劳务分包队伍没有他们固有的工人，也没有他们固有的管理人员，在临时拼凑的这样一个劳务队伍，管理人员管理水平低下，工人技术能力低下，就给我们管理、工期、质量带来很大的麻烦。（2）合同

浅谈人力资源属地化管理

浅谈人力资源属地化管理 随着国家“一带一路”政策的深入实施，国际工程行业迎来机遇与挑战，属地化发展是跨国公司需要面对的重要课题。如何有效实施属地化管理将直接影响到公司在海外市场上的可持续发展，因此，研究适合公司发展的人力资源属地化管理策略，认真做好员工属地化管理工作，才能促进海外事业健康快速发展，更好地实现跨国经营的目标。 一、人力资源属地化管理的内涵 首先，什么是属地化管理，属地化管理一般包含四个方面内容：生产经营属地化、人力资源属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。海外属地化管理水平既体现海外市场经营管理规范化程度，又可以促进跨国经营战略的顺利实施。其中，人力资源属地化管理是海外市场属地化管理的重要组成部分，也是海外市场经营管理的核心竞争力之一，不仅可以节约企业人工成本，提高经济效益，还有利于企业扩大海外市场规模，促进企业长期稳定发展，具体内容包括以下几个方面： 1.目标定位：围绕公司的发展战略，制定人力资源属地化管理的发展方向和工作目标。 2.组织结构：结合公司的业务实际，整合海外资源，建立既可确保公司政策统一性，又可使海外机构具有一定的独立性和灵活性的组织结构。 3.管理主体：在公司的统一指导和协调下，由各海外机构具体负责实施人力资源属地化管理工作。 4.员工管理：对于海外人力资源，利用多种方式和渠道引进国际化和当地优秀人才；对于公司外派员工，鼓励员工立足当地、长期稳定地服务海外机构。 5.薪酬制度：遵循对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，即采用差异化的薪酬管理策略，兼顾公平和效率，可以探索股权激励等长期激励政策。 6.企业文化：发挥文化的凝聚、激励、导向功能，将公司成熟的企业文化移植到海外机构，并与当地的文化习惯相融合，强化公司在当地的品牌形象。 人力资源属地化管理也不是一成不变的，公司可根据业务需要，采取适当的形式，既可以采取完全属地化的方式，比如通过企业并购，由原来的管理层继续实施对当地企业的管理；也可以采取有限属地化的方式，比如，在当地设立分支机构，骨干员工由公司外派，并实行海外岗位年限轮换制的形式。因此，要想成功实施人力资源属地化管理，既要借鉴优秀跨国公司已经成熟的属地化管理经验，同时，又要与公司发展阶段相结合，找到一条适合公司发