【组织发展】组织变革管理实务

组织行为学论文 企业组织变革与发展战略的关系

企业组织变革与发展战略的关系 摘要 企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。 文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。 关键词：发展战略；组织变革；组织结构 引言 自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。 一、组织变革与企业战略的关系 随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。 （一）组织变革相关理论及含义 1.组织变革的理论 早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

第十三章 组织变革与发展

第十三章组织变革与发展 第一部分：本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.克服组织变革阻力的策略 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通， 使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识， 消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革 影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个 人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

组织变革文献综述

组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业

组织变革与发展

组织变革与发展

2.组织变革与发展 一．组织变革概述 1.组织变革的含义 组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。 ①变革是组织实施动态平衡的手段。 ②变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。 ③管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 2.组织变革的原因 ⑴外部条件的变化-①劳动力性质变化； -②技术水平提高； -③资源的变化； -④市场的冲击； -⑤宏观社会经济环境变化。 ⑵内部条组织成员的工作态度、工作期

件的变化望、个人价值观念等方面的变化与 组织目标、组织结构、权力系统不 相适应。 外部因素的变化一般会引起组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。 3.组织变革的内容 ①结构变革：改变组织命令链结构、部门划分、岗位职权关系、协调机制、集权与分权程度、工作职责等； ②技术变革：改变组织正在使用的工作过程、生产方法和设备、信息系统及研发模式等。 ③人员变革：改变员工的工作观念、认知、员工态度、行为模式与领导技能等。 二．组织变革模型与理论 1.组织变革的权变模型P240-241 理论提出者：纳德勒、图曼斯

①组织是一个开放的系统； ②有两类组织结构模式供采用：稳定、机械式的组织模式；灵活、有机式的组织模式； ③变革的类型：结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革； ④变革的方式：改良式变革、激进式变革、计划式变革。 2.组织变革的程序理论 勒温的三步骤 组织变革程序 ①解冻；②变革；③冻结。 卡斯特的六步 骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。 唐纳斯的八步认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的内容

组织发展与变革以某公司变革为例

设计（论文）内容及要求： 设计内容： 图书馆查找资料，了解组织变革与发展的基本概念。同时，通过实例查找， 选取一个较为合适的实例进行分析研究，在此基础上撰写出论文，论文主要包括以下内容： 1背景和组织结构现状，通过对公司背景的描述，熟悉组织的结构现状； 2宏观环境分析，通过从公司所处的自然环境，技术环境和社会文化环境等 进行分析； 3中、微观环境分析，通过运用SWOT分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析； 4组织变革与发展的举措，列举公司变革的所采取的措施，并对其取得效果 进行描述。 要求： （1）按照毕业论文任务书的要求，在指导老师的指导和帮助下，结合实际情况，按期、认真完成论文； （2）查阅相关的资料和书籍，对组织的变革和发展的概念进行深入的研究， 了解组织变革有可能遇到的阻力，了解组织变革与发展的举措等。 指导教师： 年月日

南华大学高等教育自学考试助学班毕业设计（论文）开题报告 设计（论文）题目组织发展与变革 设计（论文）题目来源自选 设计（论文）题目类型理论研究类起止时间2010.9~2011.4 一、设计（论文）依据及研究意义： 依据：企业组织发展和变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。依据组织组织和发展的模式，合理的选择 变革方式，从而提高组织的效能。 意义：每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和 发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在 的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。 设计（论文）主要研究的内容、预期目标：（技术方案、路线） 内容： 1引言背景和组织结构现状，通过对公司背景的描述，熟悉组织的结构现状； 2宏观环境分析，通过从公司所处的自然环境，技术环境和社会文化环境等 进行分析； 3中、微观环境分析，通过运用SWOT分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析； 4组织变革与发展的举措，列举公司变革的所采取的措施，并对其取得效果 进行描述。 预期目标： 在老师的指导下独立的完成本次毕业论文，并巩固自己的专业知识，完成任务书中的各项研究内容，为今后走上工作岗位打下基础； （1）按照毕业论文任务书的要求，在指导老师的指导和帮助下，结合实际情况，按期、认真完成论文；

组织变革(论文)

组织变革管理 【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。 一、组织变革的定义 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 二、组织变革的模式 有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

论述组织变革的动因及意义

目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素

组织变革发展分析

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。”

1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战

组织变革与发展

组织变革与发展 目录 前言P1 一、诊断的关系P3-P4 二、资料搜集的方法 问卷调查P4 访谈 P4-P5 观察法P5 无干扰测量法 P5-P6 三、案例的探讨 案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9

四、总结P9 前言 在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标： 1从征兆中显露的问题为何？ 2解决问题必须做何种变革？ 3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？

我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。 组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。 一、诊断的关系 在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。 资料搜集与回馈循环 规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪 在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正 式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有 可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。 1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾

组织行为学组织变革与组织发展一

组织行为学- 组织变革与组织发展（一） （总分：100.00 ，做题时间：90 分钟） 一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00） 二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00） 1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___ （分数： 1.00 ） A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈 B. 变革的速度更快，周期更长 C. 变革的范围更广，数量更多√ D. 变革的内容更彻底，效果更显著 解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。（2）变革的范围更广、数量更多。（3）变革的内容更深刻、更彻底。 2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ） A. 依赖性心理 B. 保守性心理√ C. 习惯性心理 D. 求稳性心理 解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。 3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___ （分数： 1.00 ） A. 降低变革压力的强度 B. 降低变革阻力的强度或稳定性√ C. 增大变革阻力的强度 D. 变变革的压力为变革的阻力 解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_ （分数： 1.00 ） A. 安全性心理 B. 保守性心理 C. 求全性心理 D. 求稳性心理√ 解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。求稳性也是指心理上的惰性。这种惰性主要表现在顽强的守旧心理定势，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念，新方法格格不入。

组织变革与发展

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转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革 组织设计

行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（P.178图6-1） 过程 卢因模式（PP.178-179） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing）

组织行为学论文企业组织变革与发展战略的关系

组织行为学论文企业组织 变革与发展战略的关系 Final approval draft on November 22, 2020

企业组织变革与发展战略的关系 摘要 企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。 文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。 关键词：发展战略；组织变革；组织结构 引言 自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。 一、组织变革与企业战略的关系 随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。 （一）组织变革相关理论及含义 1.组织变革的理论 早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论

组织变革与发展

第十一章组织变革与发展 任何组织都是随着内外环境变化而变化的。组织设计与权力配置结束，并不意味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。 第一节组织变革的理论 一、组织的生命周期 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳(Greiner)认为一个组织的生 命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。 第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期，组织的规模较小，组织关 系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决 策、指挥，组织效率非常高。但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管 理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 第二为聚合阶段。这是组织的快速发展时期。在经历了创业阶段并成功地 克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。创业者经过磨炼成为具有管理技能 的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时，为了明确在创业 阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。在这种 管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管

已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。 弟_r一覃组玖叟罩与及辰 第三为规范化阶段。这是组织发展相对稳定的时期。这时组织已具有一定 规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分 权及自主管理，各部门、单位各自为政，本位主义盛行，相互协调及监控困难，使整个组织产生了“失控危机”。 第四为成熟阶段。为了应付“失控危机”，组织又适度回收权力，将许多原属中下层管理者的决策权又重新收回至组织高层。但是，由于分权的好处已为大 多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度集权的管理方式已不再可能。 于是，往往采用加强规划、建立信息系统，注重横向协调和配合等措施来解决管理中出现的各种问题，以保证组织的正常运行。在组织形式上，成立委员会或采用矩阵式组织，既发挥部门的积极性，又有利于组织运行的监控。这样一来，组织就必须拟订更多的规章制度。这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成 了妨碍效率的官样文章，从而产生“官僚主义危机”。 第五为成熟后的阶段。这一阶段的组织，其发展前景既可以通过组织变革 获得再发展，也可以趋向更稳定和成熟，也可以由于不适应内外环境的变化而走向衰亡。这时，组织必须注重文化的培养，强调合作精神，增加组织的弹性，不断采取新的变革措施以适应组织发展的需要。 当然，组织的发展并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同发展时期应采用不同的管理方式，任何组织要生存和发展都需要变革，只有变

组织与创新——组织变革与发展

组织与创新（提纲） 上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织

上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利?西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”

组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路

有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 ? 静 态 ? 环 境的变化

文章公司组织变革的思路与方向(版)

组织变革的思路与方向(2012年) 袁冰昂 一、架构检讨 2011年的xx公司的组织架构，是承袭于2008年“大部体制、扩权强部”的核心理念而设计的，是将职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中，由一个模拟事业部统一管理的组织形态，是适应市场需要、应对全球金融危机自上而下而产生组织变革。她在一定时期内完善行政运行机制，落实了“问责制”，在市场孕育和发展中，承载了不可估量的作用。 但随着花园酒店的发展，市场的更迭及全球经济形势的变化，“大部体制”已显现其时代的弊端与局限性，在当下重点表现为“权力监督难、责任落实难、资源配置难、运行协调难、人员分流难”等症状。为解决“多难局面”，通过过程管控、加强监管机构间的协调配合、整合成立新的综合性监管机构是当下的必要措施。因而，新一轮的“组织变革”势在必行，其中结构性变化首当其中。 （一）从编制上看组织架构异常（节选） 数据引用“2012年5月份人力资源部部门人力结构表”(以上不含技术工种) ◆操作层 从表上看出，餐饮部缺编25人，梦剧院超编26人。仅以中餐为例，据调查大厅服务员11人。导致结果：服务断层、投诉居高不下。 ◆督导层 按照业内，酒店的管理幅度，部长级按1：7配置，餐饮部多出6人，梦剧院缺编12人。导致结果：督导人员配置不合理，资源无形的瓜分在部门中。 ◆经营管理层 按照业内，酒店的管理幅度，中层管理按1：5配置，餐饮部按目前的运营模式，经理级多出12人，梦剧院多出10人。导致结果：结构倒置，管理交叉，职能重叠，权责不统一。 ◆同样，市场营销部、餐饮销售、梦剧院商务部，其实质是市场销售功能，导致职能重

叠，叠加了赠送权，加大销售成本。 以上架构属于“菱形架构”。出现腰部过粗、动作缓慢；脚步过细、根基不稳；中层资源过剩、发展空间狭窄，违反了责权对等原则和合理管理幅度原则。 究其原因是管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成了为解决矛盾增加管理层次。 而现代组织架构的需要管理明确、职责权对等、有效管理幅度、执行和监督分设原则。便于高效、科学的管理。 （二）从客诉上看架构弊端的显现 引用“2012年3月30顾客体验报告” ◆服务意识服务意识包括礼貌礼节、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率、安全和清洁卫生。酒店是一种生产商品、销售商品的行业，最重要的就是生产的产品必须符合客人需求。结果：缺少服务意识，等于没有服务。 ◆培训没到位，只是具体的服务而没有再做系统的培训。结果：满意度下降。 ◆硬件缺陷硬件的完善不能弥补软件（服务人员）的缺陷。结果：服务效率低下。 ◆标准欠缺，服务标准不明确导致服务意识明确，服务标准是管理的依据、检查的依据、培训的依据。结果：服务标准不统一或者无服务标准，以至于管理的混乱。 （三）从财务上探讨架构成本执行

组织变革与发展

第八章组织变革与发展 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．解释组织变革的作用与目标； 2．描述未来组织的特征； 3．阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响； 4．阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 5．说明组织变革的内容。 长虹新帅赵勇施展空调新政 四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。” 经理人“集体空降” 长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。 知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。 赵勇谋划放权 外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过