企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究

企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究

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张正堂

(南京大学商学院　210093)【摘要】薪酬差距和组织绩效关系的研究大多采取同期的截面数据。本文认为薪酬差距的激励效果具有滞后性,进而提出了高层管理团队内部薪酬差距、高管团队/员工的薪酬差距对组织未来绩效影响的理论假说,并以我国上市公司为样本进行实证研究。实证分析的结果发现:高管团队薪酬差距对组织未来绩效ROA 有负向的影响,但是技术复杂性、企业人数和高管团队薪酬差距的交互作用对未来绩效ROA 有正向的影响;高管/员工薪酬差距对组织未来绩效ROA 没有显著的影响,但是,技术复杂性、企业人数和高管/员工薪酬差距的交互作用对未来绩效ROA 有正向的影响,而当企业最终控制人类型为国有股份时,高管/员工薪酬差距和组织未来绩效之间表现出负向的关系。论文最后对研究结论和局限性进行了讨论,并提出了未来研究建议。

【关键词】薪酬差距未来绩效行为理论上市公司

一、导言

企业内部的薪酬差距是薪酬系统设计与管理中的重要议题。传统的计划经济体制下,企业内部平均主义倾向的薪酬设计造成了薪酬分配的不公平,降低了企业员工积极性而带来了企业经营的低效率。随着我国企业改革的深入,企业内部薪酬差距也在逐渐拉大。以高管与员工的薪酬差距为例,与原来体制下相比,高管与员工的薪酬差距明显拉大:原来1～5倍占74199%,现在只占52139%;而8倍以上的比例从原来的不到10%,增长为现在的24153%(林泽炎,2004)。国有企业内部的薪酬差距更是公众普遍关心的一个问题。国资委披露,央企负责人与员工平均薪酬差距2002年为12倍,而2003年为1316倍,这种差距在逐渐拉大;大部分行业的央企负责人平均薪酬水平比员工都高出10倍左右,其中,地产行业央企负责人与员工的收入差距最大,为2716倍,轻工行业2316倍,冶金行业1918倍,通讯行业1815倍等。但是,薪酬差距的拉大又引发了人们新的争议:薪酬差距太大合理吗?会不会引起新的不公平?以至于企

业内部的薪酬差距再次引起了政府的关注。

①企业内部薪酬差距的大小是我国企业、政府和媒体非常关注的话题,但是相当长的时间里,在组织薪酬研究中却很少被提及,特别是对薪酬差距大小所产生的激励效应进行实证研究更少。事实上,西方学者关于企业内部薪酬差距对员工态度和组织绩效的影响关系也存在着激烈的争论,由此形成两种基本的观3①本文是国家自然科学基金项目(项目号:70672017),教育部人文社会科学研究项目(项目号:07J630010),并受到南京大学国家985二期“经济转型与发展”创新基地子课题“经济转型与发展中的人力资源研究”和南京大学人文社会科学重点研究基地重大项目“团队薪酬结构设计及其激励效用研究”的资助。

时任国资委主任李荣融2004年底曾指出,要处理好收入分配中的各种关系,合理把握央企负责人的薪酬与职工工资的比例关系,防止差距过大。国资委前副主任李毅中更是明确指出,“中央企业负责人的收入不能简单与国际大公司、非国有企业攀比,这种差距不能再扩大了。”有关数据参见《市场报》,2005年04月22日第八版。

点:竞赛理论(Tourna ment Theory)认为加大薪酬差距可以改善态度、创造绩效(Lazear和Rosen, 1981),而行为理论则强调合作创造绩效,认为薪酬差距在一定程度上不利于合作,从而影响组织或团队绩效,并且每种观点都得到相应实证研究的支持(张正堂、李欣,2007)。那么,我国企业内部薪酬差距对组织绩效会产生什么样的影响?林浚清等(2003)发现我国上市公司高管团队内部薪酬差距符合竞赛理论的预测,但是并没有考察薪酬差距的效应。张正堂、李欣(2007)基于竞赛理论和行为理论两种理论得出高层管理团队核心成员之间的薪酬差距与企业绩效之间关系的竞争性假说,并采用绝对薪酬差距和相对薪酬差距两个指标来衡量高层管理团队核心成员之间的薪酬差距。结果发现,两个薪酬差距都对企业绩效有负向的影响关系,符合行为理论的预期。张正堂(2007)又采用两种绝对薪酬差距的衡量方法,探讨整个高管团队的薪酬差距与企业绩效之间的关系,研究结果仍然发现,高管团队薪酬差距对于企业绩效的影响是负向的,而技术复杂性、企业规模和薪酬差距的交互项对公司绩效有正向影响。不过,在这两项研究中,研究者仅仅探讨了高管团队内部的薪酬差距(无论是核心成员之间还是整个团队之间)的效应,而且考察的薪酬差距和公司绩效是同期的。但是,在更多情况下薪酬结果对个体行为和组织绩效产生的影响具有滞后性。仅仅考察薪酬差距与当期企业绩效的关系并没有充分考虑薪酬方案的制定、薪酬结果的形成、薪酬结果的效应三者之间的时间差异,不能完全反映薪酬制度所产生的激励效果。因此,本文所关心的问题是:企业内部薪酬差距,包括高层管理团队内部薪酬差距、高管团队与普通员工之间的薪酬差距,会对企业后续的绩效产生什么样的影响?与以往研究(张正堂、李欣,2007;张正堂,2007)不同的是,本研究关注的薪酬差距体现在高管团队内部以及高管团队与普通员工之间,而且讨论的是薪酬差距对企业未来绩效的影响,即T年形成的薪酬差距对于T+1年企业业绩的影响作用。

二、理论背景与研究假说

薪酬差距是企业薪酬结构的重要方面。行为理论认为跨层级的薪酬差距是影响企业社会心理和政治环境的一种重要部分,对于组织成员是自私地追求个人利益还是通过协作实现组织目标具有非常重要的影响。不过,行为学理论对此解释的视角有所差别,概括起来包括以下四个方面:第一,相对剥削理论认为,员工会将个人薪酬同组织中较高层级人员的薪酬作比较,如果低层级员工感觉到他们没有得到应该得到的薪酬,就会有被剥削的感觉,从而会导致怠工、罢工等负面行为,也会导致员工对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降现象的产生。而且,薪酬差距很容易衡量,能力差别却很难衡量,雇员更容易对他们得到了什么而不是贡献了什么做出判断,因此,即使薪酬差距由生产率的不同造成,也有可能招致不满(Co w2 herd和Levine,1992)。第二,组织政治理论认为,非CE O高管团队成员在激励中一般面临以下选择:①他们总体努力水平的选择;②将他们的总体努力在利己和协作两个极端之间的分配选择;③他们的政治行为选择(M ilgr o m和Roberts,1988)。薪酬差距会影响行为主体的每一个选择。大的薪酬差距会增加下属的努力水平(选择①),但是他们是通过减少协作的努力、增加利己的努力来实现的(选择②),同时还会增加从事政治阴谋的可能性(选择③)。因此,当团队工作变得重要时,政治行为对于合作破坏的危险超过了更高努力水平带来的收益,为促进有效协作应该相对减小员工间薪酬差距。第三,分配偏好理论认为,薪酬应在薪酬设定者和获得者之间的互动中决定,在以下条件下,即使个体绩效存在明显差异,也应该采用相对均等的薪酬:①当维持社会和睦很重要时;②当个人边际贡献难以测算时;③当团队成员之间的竞争会导致在相互依赖的工作中玩弄政治阴谋时;④当团队协作变得重要时(Leventhal等,1980)。因此薪酬应以“不给领取薪酬的人带来不满”为依据进行设定(Greenberg,1987),原因是“这种不满会给薪酬设定者带来非常严重的负面后果。它可能必须承受来自不满者的指责和压力———这种指责毋庸置疑会影响薪酬设定者的权威和身份”(Leventhal等,1980)。第四,社会比较理论是Festinger(1954)基于公平理论提出的,强调人们很在意和周围的人发生比较,来评价自己收入的合理性。后来OπReilly等(1988)用它来解释高管人员的薪酬水平,发现总经理的薪酬和董事会之间形成比较关系,强调更少的竞争奖金和更小的薪酬差距,薪酬分配更趋于平均,鼓励员工之间进行更多协作,追求企业业绩。

虽然这四个理论解释的理由不同,但是都认为较小的薪酬差距会促进团队协作,降低员工破坏竞争者或者破坏薪酬制定者权威的可能性。行为理论的观点得到了一些实证研究的支持。Co wherd和Levine(1992)发现薪酬的公平知觉对低层员工的影响更大;不公平的薪酬将产生人际间负面的情绪,伤害组织间的感情联

系,进而降低彼此合作的意愿;组织内大幅度的薪酬差距,也会通过晋升竞争的增加而危害到组织的凝聚力;公平的薪酬与产品品质呈现正相关。Pfeffer和Langt on(1993)以大专院校全体教员为研究样本,发现在学术研究部门工资差距越大,个人的满意度和研究生产率就越低,教员之间在研究上的合作可能性就越小。当工资更多地基于经验和学术生产率时,对于那些更坚定于学术研究的人,工资差距对满意度的负向影响在减小。但是,对于那些收入相对较低的人员而言,这种负面影响则是变大的。Greenberg(1993)以实验室研究指出被低付(under paid)薪酬的员工会产生挫败和愤怒的感受,这很可能使员工通过市场偷盗的行为以弥补他们心中不公平的感受。因此,这些结论与行为理论预期相同,均强调薪酬差距首先带来相应的员工或者管理人员的工作态度的变化,比如工作满意度和工作积极性降低,进而影响个人和组织绩效。

但是需要注意的是,这种薪酬差距效应的产生是需要一个过程。从理论上看,企业管理工作主要是决策、计划和人力资源开发,与一般劳动和技术工作相比,管理工作的时效更长,其效益具有滞后性。管理方案或制度的成效可能要经过若干年后才能显现出来。过去的研究中也对管理工作的这种滞后效应特征进行了分析(姚凯、王东民,1999)。而从实践上,并结合大多数上市公司的实际情况,可以发现,绝大多数的公司都是在T年底(甚至更早的时间里)确定了T+1年公司高管的薪酬方案,其中包括基薪、绩效薪酬与绩效指标。这一薪酬方案在T+1年开始实施,经过1年的企业经营后,T+1年底会根据企业实际运行的绩效结果对公司高管的薪酬进行最终核算,确定本年度各高管的最终薪酬,也就形成了T+1年的薪酬差距。这一薪酬差距的形成会影响公司高管的心理感受和下一年度即T+2年的管理行为。也就是说,从时间点的差异上看,T年底确定了下一年度的薪酬方案,T+1年形成了薪酬水平的结果和薪酬差距,对T+2年的管理行为产生影响。因此从薪酬效应的滞后性角度来看,我们认为:假说1:高层管理团队内部薪酬差距对企业未来绩效有负向影响。

假说2:高层管理团队与员工间薪酬差距对企业未来绩效有负向的影响。

那么,企业内部薪酬差距对于企业未来绩效的影响是否会受到其他因素的调节呢?M ilgr o m和Roberts (1988)、Levine(1991)的研究发现,在需要很强相互合作的组织中,组织业绩依赖于共同努力,过大的报酬差距会不利于组织合作,影响组织业绩。Pfeffer和Langt on(1993)发现社会交互作用调节了薪酬差距和生产率之间的关系。这些研究强调了协作需要对薪酬差距效应的影响。因而Jones和H ill(1988)认为那些更大规模的、更分散经营的,或者通过技术或高管团队结构来追求公司总体经济性的企业特别依赖于高管团队的协作。在这些企业里,高管团队之间较大的薪酬差距可能是有害的,因为决策制定中的协作需要和相对剥削、政治破坏的较大可能发生是相互冲突的。因此,从薪酬效应的滞后性角度来看,我们认为:假说3:协作需要对高管团队薪酬差距和组织未来绩效关系具有调节效应。协作需要高将增强管理层间的薪酬差距和组织未来绩效之间的负向关系。

由于大多数上市公司的前身是国有企业。在国有企业中,收入分配平均主义的色彩会更重,相应地,政府对于国有企业中高管与员工的收入差距会有一定的限制。比如,北京市国资委规定其企业高管和员工之间的收入差距不能超过12倍。国资委前副主任李毅中更是明确指出,“中央企业负责人的收入不能简单与国际大公司、非国有企业攀比,这种差距不能再扩大了。”(《市场报》2005年4月22日)。国有企业上市后,这种氛围和制度的限制会得到削弱,但是以前的影响仍然会存在。因此,上市公司最终控制人类型(国有还是非国有)会调节管理层/员工间的薪酬差距对组织未来绩效的影响。对于国有性质上市公司而言,管理层/员工间薪酬差距较小反而可以促进组织未来绩效:

假说4:公司最终控制人类型对高管团队/员工薪酬差距和组织未来绩效关系具有调节效应。公司最终控制人类型为国有将增强高管团队/员工间的薪酬差距和组织未来绩效之间的负向关系。

企业的技术复杂性可能会影响管理层/员工间薪酬差距和组织未来绩效之间的关系。如果企业技术较为复杂,势必企业内部的技术人员、研发人员比重会较高,员工整体素质客观上会要求降低管理层与员工之间的薪酬差距。因此,对于技术复杂性较高的企业而言,管理层/员工间薪酬差距较小反而可以促进组织未来绩效。

假说5:企业技术复杂性对高管团队/员工薪酬差距和组织未来绩效关系具有调节效应。技术复杂性高将增强高管团队/员工间的薪酬差距和组织未来绩效之间的负向关系。

企业规模大小,特别是企业员工数量可能会影响管理层/员工间薪酬差距和组织未来绩效之间的关系。

当企业规模较大、员工数量较大时,企业内部层级较多,高层管理者的职位特征在总体上比较小规模的企业要求高得多,严格得多。这种复杂化在许多方面表现出来,例如,技术和系统间的关系增多;产品的多样化;销售渠道和最终客户数量的增加等。规模大的企业要解决的管理问题多,需要更多的专业化部门。同时随着员工人数的增加和事业部门的增加,为了有效地控制,需要增加新的等级层次以避免管理幅度过宽。在大型企业中,由于问题、决策和经营行为的绝对量要大得多,其职责就要相应地复杂得多,而进行决策也要困难得多。管理复杂性的增加、管理层级的增加势必会增加高管团队和普通员工之间的薪酬差距。因此,对于企业规模较大的企业而言,管理层/员工间薪酬差距较大反而可能促进组织未来绩效。

假说6:企业规模(员工数量)对高管团队/员工薪酬差距和组织未来绩效关系具有调节效应。企业规模(员工数量)大将减少高管团队/员工间的薪酬差距和组织未来绩效之间的负向关系。

三、研究设计

1.样本选择与资料来源

本文的研究总样本为沪深两市的上市公司,年度为2001到2005年(由于考察薪酬差距的滞后影响,因此绩效变量涉及年度为2001年到2006年)。样本选择的标准为:①排除金融业的公司;②排除没有披露总经理薪酬水平具体数值的公司;③排除高管薪酬差距为零和负值(即总经理薪酬等于或低于其他高管人员薪酬水平)的公司;④排除高管层与员工薪酬差距为零和负值(即高管群体薪酬水平低于普通员工)的公司;⑤剔除总经理薪酬低于15000元的公司。最后仅获得有效样本235家。部分数据来源于CSMAR 数据库,另有部分数据来自于各上市公司年报,由研究者自己摘取整理而获得。

2.变量的测量

因变量为公司后续绩效,采用T +1年度的总资产收益率(ROA )衡量。自变量为T 年度企业内部薪酬差距。对于薪酬差距的衡量可以采取绝对差距(即两者薪酬差额的自然对数)和相对差距(即两者薪酬的比值)两种方法(Ha mbrick and Siegel,1997),数值越大表示薪酬差距越大。因此,薪酬差距的测量就形成了以下四个指标:②

高管团队相对薪酬差距(T M TG A P 1)=总经理薪酬/管理团队平均薪酬

高管团队绝对薪酬差距(T M TG A P 2)=L n (总经理薪酬-管理团队平均薪酬)

高管团队与普通员工之间相对薪酬差距(M EG A P 1)=管理团队平均薪酬/员工平均薪酬

高管团队与普通员工之间绝对薪酬差距(M EG A P 2)=L n (管理团队平均薪酬-员工平均薪酬)其中,员工平均薪酬E M PCOM =(X 1+X 2-X 3)/N ,其中X 1表示支付给职工以及为职工支付的现金,X 2表示T 年末应付工资总额,X 3表示T 年初应付工资总额,N 表示上市公司T 年员工总数。

根据之前的研究(Henders on 和Fredricks on,2001;张正堂、李欣,2007;张正堂,2007),高管团队协作需要的测量主要采用企业多元化经营业务单元数、财务风险、技术复杂性、企业规模来测量。其中,多元化经营业务单元数(BUSNUM )是以中国国民经济行业分类标准(S I C )为依据,按四位产业计算得出公司经营业务数目;公司财务风险(FR I SK )采用系统风险系数β衡量;技术复杂性(TECH )采用企业技术人员(包括研发人员)占员工总数的比重进行测量;企业规模(LNHUM )采用公司当年员工总数的自然对数值来衡量。企业最终控制人类型(CON T )为虚拟变量(国有性质时取值为1,非国有性质时为0)。

为了排除企业前期绩效、企业规模对未来绩效的影响,我们选择T 年公司绩效、T +1年公司规模作为控制变量,考虑到此处公司规模作为未来绩效的控制变量,因而以销售额(SAL ES T +1)、资产总额(ASS ETS T +1)的自然对数作为其衡量变量。

四、实证分析

表1显示了主要研究变量的平均值、标准差以及Pears on 相关系数。采用层级回归方法对假说进行检验,对于每个方程的回归分析分为三个步骤(即三个模型),依次加入控制变量、薪酬差距、薪酬差距与调节变量的交互项进入方程,结果如表2和3所示。表2和表3分别揭示了两种相对薪酬差距、两种绝对

②其中薪酬包括公布信息中的年度所有现金收入,不考虑股票权利。

薪酬差距对企业未来绩效的影响。分析中,发现衡量企业资产和企业销售额之间具有共线性,因此,只选择了企业资产作为控制变量。

表1各变量的平均值、标准差和Pearson相关系数

Mean S.D1234567891011

1.ROA T+101010110

2.ROA0103010616033

3.T MTG AP111550164-1103-1083

4.T MTG AP291591155-1083-108516133

5.MEG AP13142219110181066109212633

6.MEG AP2101180199109111811831573315133

7.BUS NU M319021261009-1101079120310471193

8.FR I SK01990161-1071-1071020-1077-100610171072

9.TECH011601141040-10051015111010811140-10091019

10.LNHU M7163111510811183-1055-10441037-101310231020-14733

11.LN

(ASSETS

T+1)

20199018910471223310471213-101312533-10131041-119316733

12.LN

(S ALES T+1)

201071121113112433-101412133-104412033-1016-1003-122331733318733 注:3P<105(双尾检验);33P<101(双尾检验)。

表2相对薪酬差距与企业未来绩效的关系

预测变量

ROAT+1

Model1Model2Model3

ROA161833316053331582333 LN(ASSETS t+1)-1087-1069-1049 T MTG AP1-10263-10213

MEG AP110321091 T MTG AP1×BUS NUM1016

T MTG AP1×FR I SK-1057

T MTG AP1×TECH102433

T MTG AP1×LNHUM11983

MEG AP1×TECH10243

MEG AP1×CONT-11423

MEG AP1×LNHUM10363 R2134613671410

F501893332119233814033

△R210213104333 注:3P<105,33P<101,333P<1001

表3绝对薪酬差距与企业未来绩效的关系

预测变量

ROAT+1

Model4Model5Model6

ROA162833316223331605333 LN(ASSETS t+1)-1087-1064-1061 T MTG AP2-10453-10383 MEG AP210101103 T MTG AP2×BUS NUM1017 T MTG AP2×FR I SK-1019 T MTG AP2×TECH10273

续表预测变量

ROAT +1Model 4Model 5Model 6T MTG AP2×LNHUM

117833MEG AP2×TECH

10713MEG AP2×CONT

-11533MEG AP2×LNHUM

10323R 2

136613851413F 5018933

2119433811533△R 2

1019310283

注:3,P <105;33,P <101;333,P <1001从模型3和6的拟合结果可以看出,无论是绝对薪酬差距还是相对薪酬差距,高管团队薪酬差距对组织未来绩效ROA 具有显著的负向影响,而管理层与员工的薪酬差距对于组织未来绩效ROA 具有正向的影响,但是并不显著。因此,假说1得到了支持,而假说2没有得到支持。研究还发现:(1)高管薪酬差距和企业技术复杂性的交互项、高管薪酬差距和企业规模的交互项对ROA t +1有正向的显著影响,表示企业技术复杂性越高、企业规模越大,高管薪酬差距对ROA t +1有正向的显著影响。这表明企业技术复杂性、企业规模对于高管团队薪酬差距和企业未来绩效ROA 具有调节效应,当企业技术复杂性增加、企业规模增大时,高管薪酬差距的拉大对于组织未来绩效有正向的影响。不过,高管协作需要的其他衡量变量如多元业务数量、企业风险的调节效应并没有得到支持。因此,对于以企业技术复杂性、企业规模为测量指标的高管协作需要而言,假说3得到支持。(2)高管/员工薪酬差距和国有性质的控制人类型的交互项对ROA t +1有负向影响,表示当企业最终控制人类型为国有性质时,高管/员工薪酬差距对ROA t +1有负向影响。也就是说,当企业最终控制人类型为国有时会使得高管团队与员工薪酬差距和组织未来绩效之间表现出的负向关系。因此,假说4得到了支持。(3)高管/员工薪酬差距和企业技术复杂性的交互项、高管/员工薪酬差距和企业规模的交互项对ROA t +1有正向显著的影响。也就是,当企业技术复杂性增加、企业规模增大时,高管/员工薪酬差距的拉大对于组织未来绩效有正向的影响,因而假说5和6并没有得到支持。

五、结论与讨论

本文目的是研究企业内部薪酬差距对企业绩效的滞后影响。与过去研究不同在于:其一,在研究中在测量企业内部薪酬差距时选择了两种不同的比较对象,即高管团队成员之间、高管团队与普通员工;其二,讨论薪酬差距对组织未来绩效的影响。研究发现,薪酬差距的滞后效应是存在的。而且,企业内部不同群体之间的薪酬差距对ROA 的滞后影响方向是不同的:高管团队之间的薪酬差距对组织未来绩效ROA 具有负向影响,而管理层与员工的薪酬差距对组织未来绩效ROA 的影响是不显著的。研究还对可能影响薪酬差距和组织未来绩效之间关系的调节变量进行了分析。结果表明:第一,企业技术复杂性、企业规模和高管团队薪酬差距、管理层/员工间薪酬差距交互项对企业未来绩效具有正向影响,符合竞赛理论的预期。这表明当企业技术复杂性较高、企业规模较大时,拉开高管团队的薪酬差距、高管/员工薪酬差距有助于企业未来绩效ROA 的提升;第二,企业最终控制人类型和管理层/员工间薪酬差距的交互项对企业未来绩效具有负向影响,这表明当企业最终控制人类型为国有性质时,拉大高管/员工薪酬差距,对组织未来绩效ROA 有负向的影响。

如前文所说,关于企业内部薪酬差距对组织绩效的影响存在两种基本的观点:竞赛理论(Lazear 和Rosen,1981)认为薪酬差距对组织绩效有正向影响,而行为理论则相反。本项研究的结果表明了现实管理现象的复杂性。总体而言,行为理论更适应我国企业高管团队之间的比较,即一般情景下作为特殊的团队,高管成员之间的薪酬差距不适应过大,但是当企业技术变得复杂、企业规模变大时,高管团队之间的薪酬差距也需要适当拉大,反而有助于推动企业未来绩效;而对于高管团队和普通员工而言,总体上,高管/员工薪酬差距对组织未来绩效并没有表现出显著的影响,调节效应的研究也表明,对于不同情景下的企业存在着一定的差异性。显然,过去国有企业中“不患寡而患不均”的思想还在影响着企业的经营,因此对于最终控制人类型为国有股份的企业,并不太适合把高管/员工之间的薪酬差距拉开太大。而对于

企业规模大、技术复杂性高的企业,适当拉大高管/员工的薪酬差距则是可取的。本研究表明,对于企业内部不同群体之间薪酬差距的设计需要区别对待,而且还需要考虑具体的企业情景。总体上,企业高管团队可能更强调压缩薪酬差距,强化团队合作,体现出“集体主义”。对于企业高管和员工而言,当企业人数规模较大、技术复杂性较高时,适当拉大薪酬差距有助于促进企业的未来发展,但是对于最终控制人类型为国有的企业情况则相反,需要适当压缩高管与员工的薪酬差距。

本研究受到年报数据的限制:由于公布总经理薪酬数据的上市公司较少,使得尽管我们收集了四年的数据,但是研究样本还是较少;薪酬差距对组织绩效的影响缺乏中介机制的分析;此外对于薪酬的衡量仅仅包括了现金收入,而没有包括福利和股权收入。这些局限性在一定程度上会对研究结果有影响,也是未来研究需要考虑的问题。因此,未来的研究应当深入企业调研,获取更为直接的一手数据,以揭示薪酬差距对组织绩效的影响机理,特别地这种关系可能是非线性的。

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如何建立薪酬和绩效体系

如何建立薪酬和绩效体系？ 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是： 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；公司根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 2 、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围； 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点，此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题： 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年，新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从2004年开始，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间8小时计算），而放之全国与江浙、广东的同行

薪酬福利及绩效考核管理系统规章制度

薪酬福利及绩效考核管理制度 一、总则 (一)体现岗位市场价格与公司创造价值的统一，实现公司与个人共赢，特制定本制度。 (二)薪酬是指公司以货币形式支付给员工的各种劳动报酬及相关收入。薪酬管理遵循以下原则： 1.坚持效率优先、兼顾公平，维护公司和员工的合法权益。 2.坚持公平、公正的原则。员工薪酬分配综合考虑员工的业务技能、工作责任大小、劳动强度、 工作环境及服务期限等各方面因素，力求做到考核分配公平，考核定级公正。 3.坚持“以责定岗，以岗定薪，岗变薪变”的原则。 4.坚持激励与约束相统一，薪酬与公司经营业绩和劳动成果相挂钩，促进公司可持续发展。 5.合理控制公司人力资源成本（费用），推进收入分配规范化、制度化和市场化。 6.公司薪酬实行年薪相结合的制式，由劳资双方在签订劳动合同时协商确定，在合同期限内原 则上不予变动；但员工薪酬调整达到年薪标准后，从调整申请获批后的下个月开始按年薪制 相关标准实行。 (三)本办法适用于公司所有员工（不适用于试用期员工与岗位外包员工）。 (四)公司薪酬福利实行协商制与职级制相结合，通过劳动合同进行约定，每个人对自己的薪酬福利保 密且不能打听其他同事的薪酬福利，一经发现，将有可能向下调整300～2000元或1～3级工资或直接终止劳动合同。 (五)劳动合同的签订年限为1-5年，第一次签订劳动合同原则上不能超过3年(公司特殊人才除外)，应 届毕业生第一次合同只允许签订一年期劳动合同，第二次劳动合同签订期限原则上不超过5年。 二、员工薪酬构成 (一)员工薪酬构成：公司员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资（年终奖）、津（补）贴等四 部分构成。基本工资是指金额相对固定的薪金，随着职位层级的变化而变化；岗位工资是指根据员工任职的岗位及其职责所对应的工资，岗异薪动；绩效工资是指公司分年/月度按一定的标准进行考核评定后支付给员工相对浮动的薪金。津（补）贴是指公司按国家规定和公司实际情况支付给员工的各项补助性收入，主要包括午餐补贴、交通补贴、驻外项目伙食补贴、项目补贴、节日补贴等。相关工资及补贴标准见附表。 (二)年薪制薪酬构成说明 1.原则上公司高层、特殊引进人才与年度薪金总额超过8万元的员工实行年薪制。特殊人才是 指根据公司业务发展需要聘请的专家、学者、顾问及各类紧缺人才。公司面向社会公开招聘的特殊人才的薪酬，由公司根据人才市场及行业薪酬情况，与受聘方通过协商方式确定。 2.年薪发放分月度与年度二部分，基本工资与岗位工资按月度发放，绩效工资（占比为薪酬总 额的20%～50%）按年度进行考核并发放；其中月度部分以月工资的形式支付,年度部分在下一年

国企内部薪酬差距激励了谁_黎文靖

国企内部薪酬差距激励了谁？ * 黎文靖 胡玉明 内容提要：本文利用我国制造行业国有上市公司2003年至2010年的数据，考察了国企高管和职工内部薪酬差距对高管和职工的不同激励效应。结果表明国企内部薪酬差距与企业业绩正相关，并且与企业的日常经营业绩正相关。但内部薪酬差距越大，企业投资越无效率；同时管理层权力与薪酬差距正相关。以上两个证据表明内部薪酬差距可能并不激励高管，内部薪酬差距在一定程度上反映了管理层权力。而薪酬差距越大，企业的全要素生产率越高，并且薪酬差距与全要素生产率的正向关系仅在薪酬差距较低样本中显著。本文的经验证据表明，国企内部薪酬差距较小时更多地激励了职工，薪酬差距较大时对职工无正向激励效应。在内部薪酬差距可能体现为管理层权力的结果时，对高管的激励效果不明显。 关键词：内部薪酬差距 管理层权力 企业业绩 投资效率 全要素生产率 * 黎文靖、胡玉明，暨南大学管理学院，邮政编码：510632，电子信箱：tliwenjing@jnu．edu．cn 。本文受国家自然科学基金重点 项目（71032006）、 青年项目（70802024）、教育部人文社科研究规划基金项目（10YJA790127）和暨南大学2012年科研培育与创新基金项目（12JNQM004）的资助，谨致谢意。感谢财政部会计领军人才学术类三期学员2012年厦门集训时提供的宝贵意见，衷心感谢审稿人细致的评论和建议， 当然，文责自负。一、引言 改革开放以来，对国有企业的改革是一个向企业放权让利、打破平均主义、强调效率优先的过程， 其中薪酬制度改革是重要的一环。薪酬制度改革的重点有两个：一是将薪酬与企业（工作）业绩挂钩；二是拉大薪酬差距，以期对国企高管和职工产生正向的激励效应。2003年11月，由国资委发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将国企高管的薪酬与企业业绩挂钩，一方面激励国企高管重视企业业绩，创造更多的利润，另一方面也导致了国企高管薪酬与职工薪酬的差距逐步拉大。2007年， 国有商业银行高管薪酬过高，如招商银行行长马蔚华的薪酬为963.1万元，中信银行行长陈小宪的薪酬为648.6万元，引发了社会的巨大争议。2008年爆发的全球性金融危机，使得社会各界关注并思考企业高管的巨额薪酬，质疑过大的薪酬差距。为了约束国企高管“天价”薪酬，控制高管与职工薪酬差距过大带来的负面影响，2009年9月16日，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（以下简称“限薪令”），规定国企高管年薪不得超出职工平均工资的20倍。 国企薪酬制度改革的反复，在一定程度上反映了监管部门和实务界对于国企薪酬、尤其是内部薪酬差距的激励作用尚未形成统一的认识。关于企业内部薪酬差距的激励效应，存在两种竞争性的理论解释，即锦标赛理论（Lazear ＆Rosen ，1981；Rosen ，1986）和社会比较理论（Carpenter ＆Sanders ，2004；Cowherd ＆Levine ，1992；Williams ，1995；Williams et al．，2006）。基于我国的薪酬差距研究，一部分研究关注高管团队内部的薪酬差距与业绩的关系（陈振、张鸣，2006；林浚清等，2003；张正堂，2008），另外一部分研究则关注高管与职工之间的薪酬差距的理论解释与经济后果 5 2 1

薪酬绩效激励体系建设内容

规范人力资源激励机制，提升公司核心竞争力 ——致****公司领导 一．对****项目需求的理解 在公司业务高速发展的形势下，对人力资源管理的要求逐步提高。而现有人力资源激励机制规范性不足，导致薪酬和绩效考核方面难以保证内部公平性和外部竞争性，存在着不利于稳定员工队伍、激励关键人才等潜在问题，同时也耗费管理层许多精力用于内部协调，影响了公司运作效率。 针对****的发展要求，####初步提出了以下咨询方案解决思路，希望对贵公司有所帮助。 二．三套咨询方案及其咨询模块组合 ####初步了解到，****现有的薪酬体系和绩效考核体系存在着以下主要问题： 1．薪酬体系：为新员工定薪和为老员工调薪没有客观的制度依据；不同序列职位的薪酬标准、固浮比例针对性不足 2．绩效体系：考核指标体系科学性、依据性不足，难以保证考核的公平性 ####利用人力资源管理四个咨询模块的不同组合，形成以下三套方案，三套方案均可以解决****目前存在的问题，但各方案所需条件和解决问题的重点不同，****可以根据自身的具体情况选择其中一套方案实施。

三．三套方案的工作内容、成果、意义及时间安排

四．三套方案操作方面的比较分析

五、附录：成果文档图样及内容说明 1．《基准职位说明书》 对每个基准职位清晰描述职位基本信息、职位目标、职位职责和任务、任职资格、工作环境条件、工作设备、职位责任、职位权利等内容。2．《基准职位级别矩阵》 基准职位级别矩阵是将所有基准职位经过评估后按照对于企业的相对重要性来排序，将企业内部的基准职位分别归于一定的等级之中。 3．《薪酬管理手册》 薪酬管理手册包括薪酬管理总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、浮动薪酬设计及分析、薪酬体系调整、薪酬维护及沟通等内容。 4．《薪酬结构与水平设计报告》 薪酬架构及水平设计报告包括薪酬回归模型、薪等细分图方案、固定及浮动薪酬列表、薪酬成本分析与控制方案、浮动薪酬设计方案等内容。5．《部门关键业绩指标库》 部门关键业绩指标库是将公司战略目标分解到各部门，作为职位（个人）指标的依据，一般包括财务指标、运营指标、组织类指标三大类。6．《基准职位的业绩合同设计》 业绩合同主要内容包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关键业绩指标包括财务类、营运类、组织类指标。对每一项指标

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

销售部薪资及绩效考核管理制度

销售部薪资及绩效考核管理制度 一、目的 1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。 2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 二、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。 1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。 三、范围 适用于公司销售部所有人员。 四、销售部组织架构

五、薪酬模式 1、总体收入＝基本工资+绩效奖金+津贴补助。 2、实际收入＝总收入-扣除项目。 3、绩效奖金＝销售奖金+绩效工资。 4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。 5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。 六、薪酬模式说明 1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。 5、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 （一）基本工资 基本工资＝基础工资+岗位工资+工龄工资。

高管团队内部薪酬差距及其影响因素研究

高管团队内部薪酬差距及其影响因素研究在公司治理中,一套合理的薪酬制度能有效激励员工尤其是企业高管,促进企业健康发展。经过三十多年改革开放,中国现代企业制度的基本框架虽已建立,但高管薪酬制度仍存在诸多问题,出现了高管极端高薪、巨额在职消费等异象,相比非垄断行业,这些现象在垄断行业中显得尤为突出。这使得高管薪酬问题,尤其是垄断行业的高管薪酬问题备受关注。高管薪酬是公司治理研究领域的重要议题,而薪酬差距则是高管薪酬研究中的重要内容。 锦标赛理论、社会公平理论均认为高管薪酬差距会对高管的努力和忠实程度产生影响,进而影响企业发展。在这些理论的引导下,近年来我国对薪酬差距的研究不断增多,但大多数研究只关注薪酬差距对公司业绩和公司价值的影响,对薪酬差距影响因素的研究并不多,且鲜有与之相关的行业对比研究。因此,本文的研究目的在于,用比较思维和实证研究方法,对比研究不同行业的高管团队薪酬差距及其影响因素,以厘清高管团队内部薪酬差距的现状,明晰产生薪酬差距的具体原因。本文主要内容分为五部分。 第一部分为导论,主要介绍文章的研究背景、研究意义、文章预期贡献、研究方法以及研究框架。第二部分为文章的理论基础,梳理高管团队薪酬差距的三个基础理论——管理层权力理论、锦标赛理论和行为理论,结合理论分析其对中国国情的适用性,并进行文献综述,为研究提供理论依据。第三部分为大样本描述,从年度、地区、行业三个角度进行大样本分析,描述公司高管团队内部薪酬差距的变化情况和现状。第四部分为研究设计。 本文依据薪酬差距的三个基础理论和现有研究成果,从公司基本特征、公司治理、公司绩效三个层面提出假设,构建多元回归模型,将样本分为垄断行业和非垄断行业两组样本,对比分析不同行业高管团队内部薪酬差距的影响因素。第五部分为研究结论,总结本文主要结论,提出相关政策建议,表明文章局限和未来研究方向。本文的主要研究结论是不同性质行业的高管团队内部薪酬差距的影响因素存在较大差异。具体而言：(1)对垄断企业的高管团队内部薪酬差距有显著正向影响的因素有四个,分别为：公司规模、高管团队规模、股权性质、企业价值；有显著负向影响的因素只有两个,分别为：监事会规模、股权集中度；没有显著影响的因素有七个,分别为公司所在地区、上市年限、资本结构、两职兼任情况、

薪酬福利专员绩效考核指标设计

薪酬福利专员绩效考核指标设计 考核项目 1、薪酬计 划与控制 管理考核指标计算方法目标值权重 15% 10%评价标准考核主体考核资料来源考核周期月度/季度考核得分1、薪酬总量控制 有效性 2、奖金福利发放 办法与公司激励 目标一致性 1、薪酬数据统计 准确性 2、员工工资表编 制准确度 2、薪酬统 3、工资奖金计算 计与发放错误人次 4、员工工资发放 及时性 5、员工工资发放

出错次数 1、核定各项保险 3、社会保基数的准确性 险管理2、办理各项保险 手续的及时性 1、沟通能力 4、工作能 2、学习能力 力 1、个人考勤制定和提出切实可行计划与方 ××% 案，保证薪酬总量控制有效性 部门经理对奖金发放办法及福利 ××% 发放办法提出异议次数 是否准确计算公司员工当期薪酬 相关数据 所编制的工资表出现错误次数××% ××%每超出预算××%，减××分；低于××%，得0分 人力资人力资部门部长对奖金发放办法及福利发放办法提出异议源部部源部长次数控制在×次以内，每超出1次，减×分考核期内薪酬统计准确性达

100%，出现1次错误，减××分出现1次错误，减××分；出现××次，该项得分为0。 人力资人力资每出现1次，减××分；超过××次得0分。 源部部源部长每出现1次，扣××分；超过××次得0分出现1次发放错误，减××分出现1次核定错误，减××分；出现××次，该项得分为0人力资人力资源部部源部每出现1次，扣××分；超过××次得0分 长因未能及时沟通而导致工作失误的，减××分 人力资人力资确保胜任岗位工作，否则减××分 源部部源部长每有1次早退、旷工等情况，减××分；出现××人力资次早退、旷工等情况，该项得分为0分源部部人力资15% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 5% 5% 5% 出现工资、奖金计算错误人次数 ××% 未及时发放工资次数

上市公司高层管理人员薪酬管理制度

上市公司高层管理人员薪酬管理制度 摘要：高层管理人员的薪酬管理是现代企业一个十分重要的话题，随着社会经济的发展，我国上市的经营管理取得了长足的发展，但是上市公司的薪酬管理水平与国际先进水平还有较大的差距。本文主要研究上市公司高层管理薪酬管理制度，首先，本文将先阐述高管人员的薪酬管理的理论基础，理论是实践的根基。其次将描述我国高管人员薪酬管理的现状，现状是描述问题的关键。然后，将会对我国现状中出现的问题进行一个较为详细的分析，最后，文章将试图对我国这种现状存在的问题提出一点建议，后三个个部分将是文章的主体部分。 关键词：薪酬管理高管人员上市公司 一、上市公司高管人员薪酬研究的理论基础 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工的报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的动态博弈过程。 一是人力资本理论。 “西方经济学认为资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力（健康状况）等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，随着国民收入明显的增加，人力资本投资也必然影响薪酬收入 二是委托代理理论。 由于高管人员掌握大量的市场信息和私人信息，而这些信息恰恰是股东所不能掌握，至少是不完全掌握的。此时，委托人不可能使用强制合同来迫使代理人选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同使代理人选择委托人希望的行动。在某种程度上，它能把有些外在约束变为内在控制，变他律为自律。事实上，控制与激励在实践中也是相辅相成的，有效的控制与激励相互配合就会产生积极的管理效果。如果缺乏利益制衡，大多数人将会缺乏积极性。所以，只要利益制衡力度还不够，就必须有权力制衡和责任约束，否则将会存在普遍的不负责任。鉴于此，在公司治理结构中，除了激励机制外，还要有控制机制，两者应相互联系、相互补充、相互作用、相辅相成。 二、上市公司高管人员薪酬管理的现状 建立一个科学有效的高管薪酬管理体系和完善的激励约束机制，不仅可以激发高管人员的积极性和创造性，为股东和企业创造更多的价值和财富，而且可以帮助高管人员实现自身人力资本价值。(一）高管薪酬继续增长 无论是从年薪总额来看，还是从持股市值来看；无论是从绝对值来看，还是从平均值来看，上市公司

人力资源管理绩效薪酬管理模式

职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状

表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、

高管内部薪酬差距、股权集中度与盈余管理

高管内部薪酬差距、股权集中度与盈余管理我国上市公司数量随着证券市场的逐步完善和发展不断增多,由于日益激烈的市场竞争、不良的公司治理等原因,包括盈余管理在内的很多问题慢慢暴露,成为阻碍上市公司发展的严重瓶颈。盈余管理主要是对会计利润、财务报表进行操纵,其动机主要包括资本市场动机和契约动机,方式更是多种多样,主要有变更会计方法、会计政策的选择等。盈余管理对上市公司的发展影响重大,而高管薪酬和股权结构作为公司治理的重要内容,研究其对盈余管理的影响对上市公司采取措施有效降低盈余管理行为是比较有意义的。高管薪酬就是高管为公司提供服务而获得的各种形式的报酬和补偿,而高管薪酬差距是关于高管薪酬公平性的问题,高管薪酬差距包括内部差距和外部差距。 锦标赛理论认为,随着高管内部薪酬差距加大,会在企业内部形成良性竞争机制,高管会通过正当途径努力工作提高公司业绩,减少盈余管理。根据公平理论,比起普通员工,高管拥有更高的地位和更强的能力,所以更加关注公平性问题,高管获得不公平的感知时会直接影响他们工作的动机和行为。本文研究之一就是关于高管内部薪酬差距对企业盈余管理水平的影响。股权集中度作为股权结构的量化指标,是公司治理的核心问题之一。 股权比较分散时,股权相对制衡,单一股东难以产生实质性影响,所有股东对高管进行监督的积极性高,监督效果比较好,高管进行盈余管理的空间比较小;而股权高度集中时,中小股东主要是以获得资本利得为目的的短线投资,广大中小股东监督的积极性减弱,此时主要靠大股东进行监督,鉴于对监督成本的考虑,实际上大股东监督效果也会降低,因此随着股权集中度提高,对高管的监督减弱,管理层可能有了更大的空间进行盈余管理。本文的研究之二就是股权集中度对盈余管理的影响。在以上两个研究之后,考虑到我国股权集中度比较高的治理结构,本文还就高管内部薪酬差距是否会抑制股权集中度对盈余管理的影响程度方面进行了研究。在指标选取上,将前三高管薪酬平均值与其他高管薪酬平均值之间的差额取自然对数作为高管内部薪酬差距的衡量指标;将第一大股东持股比例作为股权集中度的衡量指标,并利用修正的琼斯模型计算得出操控性应计利润,以操控性应计利润作为盈余管理的衡量指标。 本文选取2008-2014年沪深A股上市公司为样本,研究发现,高管内部薪酬差

绩效考核和薪酬福利制度

第四章绩效考核制度 一、总则 第一条公司员工考评目的 1．通过对员工在一定时期内担任职务共做所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。 2．保障组织有效运行 3．给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条考评用途 1．合理调整和配置员工； 2．职务升降； 3．提薪、奖励； 4．教育培训、自我开发、职业生涯管理。 第三条考评原则 1．以绩效为导向原则； 2．定性和定量考评相结合原则； 3．公平、公正、公开原则； 4．多角度考评原则； 5．及时反馈原则。 二、考评对象和考评周期 第四条公司全体员工均参加考评 第五条考评分为月度考评、季度考评和年度考评 1．月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果和工资直接挂钩。 2．季度考核：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核结果和下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。 3．年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面的综合考评，年度考评作为晋升、淘汰以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考评。

三、考评机构、考评时间与考评程序 第六条考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述处理和总结等工作。员工轮流主持 第七条考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月十日内完成；年考评于次年一月二十日内完成。 第八条考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。 第九条月度考评程序：被考评人员在规定时间内填写《月度考评表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报人力资源部。 第十条季度考评程序 1．季度初制定季度目标计划 (1)被考核人于季度首月五日前，对照本岗位职位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。 (2)直接上级就季度主要工作任务、考评指标、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。 (3)考评双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2.员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照《职位说明书》和其对应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。 3．评价： (1)直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。 (2)直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评分意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考评部分内容。

如何构建合理的薪酬体系

如何构建合理的薪酬体系-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

如何构建合理的薪酬体系 如何构建合理的薪酬体系（一） ----基于能力的薪酬体系 文：爱博仁 总述： 在诸多的薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系目前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。 在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相对的稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。 企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。 用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图） 为职位付薪 员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资。 为绩效付薪 直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计件工资制。 为能力付薪 以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。

为市场付薪 以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 二、基于能力的薪酬体系的优势 1.提供更加宽广的职业发展路径 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有塔式多层级组织结构的企业，国为这类企业能够为员工提供足够多的晋升机侩，但对于扁平化的组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足的岗位保证员工的纵向晋升，而构建于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于员工的职业发展路径。 2.支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更加丰富和深入，也需要员工更多地参与到决策和管理中来，而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好分内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整绩效。因此在扁平化组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力，同时员工也能认识到，自身的发展是由自己控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。 4.构建学习型组织，保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。 三、如何构建基于能力的薪酬体系

高管层内部薪酬差距研究综述

高管层内部薪酬差距研究综述 高层管理人员的薪酬契约被视为解决公司内部代理问题的重要机制。高管层内部薪酬差距属于高管薪酬结构研究中的重要问题。主要回顾了该研究领域的理论发展脉络和重要研究结论，并试图从管理层权力理论的角度来解释薪酬差距产生的原因及合理性。对已有薪酬差距的研究做出重要的理论扩展，具有重要的理论意义。 标签：高管薪酬差距；管理层权力；锦标赛理论；行为理论 0 引言 高层管理人员的薪酬契约被视为解决公司内部代理问题的重要机制。作为一种制度安排，它为激励的方式和程度提供了重要依据，而激励的效果会直接影响到代理问题的缓解程度，这是公司治理研究所重点关注的问题。本文所涉及的高管薪酬差距研究属于高管薪酬结构研究中的重要部分，因此我们主要对这部分的理论及文献进行回顾。考虑到本文还试图从管理层权力视角来解释薪酬差距产生的原因，对于这部分文献，本文也一并进行简要概述。 1 高管薪酬差距理论及文献回顾 关于高管薪酬差距的研究，源于人们难以对高管在晋升前后的巨大薪酬差异做出令人信服的解释。但是，如果将代理人晋升前后的薪酬差距被视为竞争者赢得竞赛所获得的奖金，该现象就得到了一个较为合理的解释。这个假说源于Rosen（1986）提出的锦标赛理论（Tournament Theory），该理论认为当委托人对代理人的监控成本较高且不可信时，将代理人边际产出作为其薪酬决定的要素就变得不太可行。这个问题的存在会导致委托人设计出一套随着员工职位升高，薪酬差距逐渐增大的薪酬结构，这样可以有效地降低监控成本及监控的必要性，使得员工在组织内能进行有效率的竞争。这就为委托人和代理人的利益一致提供了强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。与该理论相对立的一种理论是行为理论。行为理论主要强调合作创造绩效，认为跨层级的薪酬差距是影响企业社会心理和政治环境的一种重要部分。行为理论认为较小的薪酬差距会提高合作，因此较小的薪酬差距会提高公司绩效。 与以上两种理论相关的经验研究主要包括三个方面。其一，对影响薪酬差距的因素进行分析。其二，检验组织内部薪酬差距与组织业绩之间的关系。其三，对组织薪酬差距与组织业绩之间相关关系敏感性的研究。 对于第一个方面的研究，国内外学者主要以锦标赛理论作为基础，考察了晋升可能性、参与竞赛的竞争者人数以及公司销售规模等因素对于薪酬差距的影响。Leonard（1990）研究发现，当晋升的可能性变小时，报酬差距就会加大。Bognanno（2001）研究得出，CEO与副职报酬之差的对数与副职人数、副职受教育年限、公司销售规模、公司员工人数之间呈显著的正相关关系。林浚清、黄

构建科学合理的经营业绩考核和分配体系

第一方面，国有企业激励约束机制的建立 国有企业激励约束机制主要包含经营业绩考核和薪酬分配两方面内容。从国资委层面讲，经营业绩和薪酬分配是紧密相关的两项工作，薪酬分配以经营业绩为基础，经营业绩决定着薪酬的分配，两者的统一构成国资监管的主要内容，是建立激励约束机制的核心内容。从企业层面讲，业绩考核和薪酬管理是企业经营活动的主要内容，是构成企业管理工作的核心内容。那么，介绍这两项工作本来应该结合起来讲，但为了便于更具体的讲解这两项工作，今天我就分两部分分别介绍其主要内容。 一是经营业绩考核体系 1、经营业绩考核基本情况 党的十六届三中全会《决定》明确指出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”2003年5月27日国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》，对建立国有资产经营业绩考核制度作出了明确具体的规定。这些都为建立经营业绩考核体系提供了理论和法律依据。

我市国有企业的经营业绩考核工作，随着我市国有资产监督管理新体制的确立而发展，经过市国资委和监管企业的共同努力，逐步走上了完善规范的轨道。从2005年开始的经营业绩考核和薪酬管理工作，由重点企业试点起步，目前已扩展到全部正常运行的监管企业，基本实现了全面业绩考核和全面薪酬管理，出资人监管进一步到位。从考核体系来看，正在逐步完善，一是实施分类考核。对正常运行的企业，把利润总额和净资产收益率作为考核地基本指标，极大地促进了企业经济效益和资产运营效率地提高，实现了国有资产地保值增值；对停产和以资产租赁为主的企业，重点考核资产保全和维护企业稳定，较好地保证了国有企业职工队伍的稳定，个访、群访事件明显减少。二是科学设定考核指标。我们精心挑选分类指标，设置了供企业选择的反映盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长及企业管理绩效等五个方面的备选指标，并按照“同一行业、统一指标”地原则，确定12个备选分类指标。按照企业的不同性质，每个企业选择3个左右指标进行考核，科学有效地反映企业的综合能力。三是增设专项考核。在改革改制、结构调整、招商引资、企业管理、党建廉政等方面，我们针对性地采取年度专项考核，并设立额外贡献奖励，有效推动了各项工作的全面开展。四是坚持以人为本，强调保护职工的基本权益。从2009年开始，我们对所有业绩责任单位都增加了职工工资兑现率和

绩效考核和薪酬福利制度

绩效考核和薪酬福利制度 第四章绩效考核制度 一、总则 第一条公司员工考评目的 1.通过对员工在一定时期内担任职务共做所表现出来的能力、努力程 度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向。 2.保障组织有效运行 3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管 理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条考评用途 1.合理调整和配置员工; 2.职务升降; 3.提薪、奖励; 4.教育培训、自我开发、职业生涯管理。 第三条考评原则 1.以绩效为导向原则;

2.定性和定量考评相结合原则; 3.公平、公正、公开原则; 4.多角度考评原则; 5.及时反馈原则。 二、考评对象和考评周期 第四条公司全体员工均参加考评 第五条考评分为月度考评、季度考评和年度考评 1.月度考评:月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果和工资直接挂钩。 2.季度考核:季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核结果和下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。 3.年度考核:年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面的综合考评,年度考评作为晋升、淘汰以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考评。 三、考评机构、考评时间与考评程序 第六条考评机构:公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构,考评委员会构成:总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述处理和总结等工作。员工轮流主持

高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构

2003年第4期高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构 林浚清　黄祖辉　孙永祥 (浙江大学管理学院　310029)(中国银河证券绍兴营业部　312000) 内容提要:公司高管团队内薪酬差距主要指CE O薪酬水平同其他高层管理人员之间 的薪酬数额的差别。本文对我国上市公司内高层管理人员薪酬差距和公司未来绩效之间 关系进行了检验,发现二者之间具有显著的正向关系,大薪酬差距可以提升公司绩效。该 结果支持薪酬激励的锦标赛理论而不是行为理论。本文还发现,影响我国公司薪酬差距 的主要因素不是公司外部市场环境因素和企业自身经营运作上的特点,而是公司治理结 构。本文认为,我国上市公司应适当提高薪酬差距以维持足够的锦标赛激励能量,而提高 薪酬差距的主要出路在于进行治理结构改革。 关键词:薪酬差距　公司绩效　治理结构 大量外文文献研究了高级管理层的货币补偿水平,但只有少量文献研究了公司高层管理团队内(Top management team,TMT)的薪酬差距问题(Siege和Hambrick1996)。一个公司高管团队成员之间的薪酬差距的主要衡量指标是CEO薪酬水平同其他高层管理人员之间的薪酬数额的差别。本文试图对我国上市公司高管团队内部的CE O薪酬差距问题做出研究,其目的是检验我国上市公司薪酬差距和公司绩效之间的关系,进而分析薪酬差距形成的影响因素,检验行为理论和锦标赛理论在我国上市公司的适用性,并最终做出结论性评价。 一、理论分析 西方学者从不同角度解释和评价了薪酬差距,比较有代表性的两种理论是行为理论和锦标赛理论。 1.锦标赛理论 经济学家认为薪酬和晋升能够对代理人努力产生强激励作用,同时还可以减少偷懒和搭便车行为(Jensen和Meckling,1976)。锦标赛理论运用博弈论的方法研究了委托代理关系,对薪酬差距进行了直接研究,并对现实生活中的薪酬差距现象作了深入的诠释(Rosen,1986)。在现实生活中,薪酬差距较大的现象普遍存在,正如Lazear和Rosen(1981)所言:“一旦某人从副总经理晋升为总经理,他的薪酬水平可能会在一天之内成倍增加。我们很难说(是由于)这个人的能力在一天内就翻番了。”标准经济学理论认为薪酬水平由边际产出决定,因此很难在传统边际分析的框架内对这种现象做出解释。但是,如果将代理人看作是晋升竞争中的比赛者,在这个顺序竞争的锦标赛(sequential elimination tournament)中,赢家将获得全部奖金,该现象就得到了合理的解释。 锦标赛理论认为,当监控是可信的而且成本低廉时,可以根据代理人的边际产出确定其薪酬,从而获得最优努力水平。由于委托人可以通过简单的比较代理人的边际贡献来做出晋升决策,晋升决策变得相对简单。然而,由于监控难度因企业而异(Jensen和Meckling,1976),调查成本可能很高而且不一定可信,因此会导致代理人有强烈的偷懒激励,将管理者边际产出作为薪酬决定要素变得不太可行,并且确定晋升中的最佳候选人变得极为困难。这些问题的存在会导致委托人选择锦标赛激励。在监控困难的条件下,同基于边际产出的激励合同相比,锦标赛具有三个潜在的好处。 31