房地产开发有限公司初步设计管理流程

房地产开发有限公司初步设计管理流程1.流程概况

2.流程图

3.工作程序

3.1.总工室进行初步设计的资料收集，主要包括：

3.1.1.总结各部门、专家对方案设计的审核意见；

3.1.2.项目开发中心提交政府部门对方案设计的批复意见；

3.1.3.总工室提供“地质初勘报告”及市政条件；

3.1.

4.成本控制中心提供初步设计限额指标；

3.1.5.营销策划中心明确单体户型要求，室内装饰建议；

3.1.6.物业公司提供材料设备选型建议、智能化建设建议；

3.1.7.总工室准备经审批的主要建材、设备标准。

3.2.总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导

致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，计划管理中心考核。

3.3.编制《初步设计任务书》

3.3.1.总工室根据设计资料编写《初步设计任务书》、初步设计阶段设计管理工作计划。

3.3.2.总工室组织相关部门和人员进行《初步设计任务书》评审。成本控制中心、总工室、

工程管理中心、营销策划中心、分管领导、总经理、集团外观委员会参与评审并形成决议。

3.3.3.各部门参与初步设计任务书的评审重点：

1)总工室：市政道路管线资料的正确性，各专业设计成果内容及深度要求，各节点设

计进度安排及中间图纸提交要求，结构设计成本控制节点及要求；

2)成本控制中心：设定项目分项成本概算要求、检查主要设备选型要求；

3)工程管理中心：检查主要设备选型要求；

4)营销策划中心：参与设备选型技术标准制定。

3.3.

4.未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。

3.3.5.未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。

3.3.6.总工室负责整理评审纪要，并填报《设计任务书会签表》，总工室、成本控制中心、

工程管理中心、营销策划中心以及分管领导参与会签，总经理审核、集团总裁审批后执行。总工室主任负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。

3.3.7.总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门

内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。

3.3.8.对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主

任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。

3.3.9.《初步设计任务书》审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行项目初步设计。

3.3.10.委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关

专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。

3.4.初步设计

3.4.1.设计单位根据《初步设计任务书》要求进行设计。

3.4.2.总工室安排设计中期交流，及时沟通解决设计过程的问题，关键事项形成记录。保

证按计划和设计要求深化完善设计，并负责对设计单位提交的设计成果的初审和签收。

3.4.3.总工室根据项目所在地政策需要，提供相关设计资料交项目开发中心进行规划、消

防、建设、人防、园林、环保、市政等政府部门征询意见工作。

3.4.4.因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，由计划管理中

心考核。

3.4.5.由于设计专业人员个人原因，未配合项目开发中心办理前期相关手续，视具体情况

对总工室主任及相关人员处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。

3.4.6.项目开发中心就设计资料与各相关政府部门保持联系沟通，获取的反馈信息填写《政

府评审意见表》提交给总工室，反馈给设计单位调整设计。

3.5.初步设计评审

3.5.1.公司内部评审

1)总工室组织营销策划中心、项目开发中心、成本控制中心、物业公司、工程管理中

心、分管领导参加评审。对初步设计从建筑、使用功能等方面进行审核。由于设计专业人员个人原因，各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现，遗漏一点扣罚50元，视情况严重程度可追扣罚50元-500元，计划管理中心考核。

2)成本控制中心针对初步设计输出相关经济技术指标进行设计概算。

3)对设计各阶段成果初稿及技术经济标准2天内未提供成本控制中心对总工室主任及

设计师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。

3.5.2.初步设计成果的评审

1)总工室：各专业设计人员进行检查，落实是否满足国家现行规范，是否满足消防、

国土、规划、环保部门的要求，是否满足公司的要求，（结构设计人员对初步设计进行结构计算，以评审结构合理性）；

2)成本控制中心：检查初步设计是否符合项目分项成本概算要求；

3)工程管理中心：检查主要设备选型；

4)项目开发中心：检查设计成果是否满足政府规划、消防、人防部门的要求并达到报

建深度（总工室协助）；

5)营销策划中心：确认各专业设计及户型、立面细部设计是否满足项目产品定位及风

格要求，确认各专业设计是否满足商家设计相关要求，检查细部设计中是否存在客户投诉的隐患；

6)物业公司：检查各专业及智能化设计是否满足使用者和管理者的要求。

3.5.3.总工室记录、整理总结审核决议，形成设计评审纪要，并填报《设计评审表》，相关

人员会签。

3.5.

4.总工室负责整理并向设计单位提交评审修改意见，设计单位根据评审意见对规划方

案进行调整完善。总工室负责评审决议在设计方案中的落实。

3.5.5.设计单位根据评审修改对初步设计进行调整修改。

3.5.6.设计方案调整，超过10天，每天扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设

计人员作50元/天的处扣罚。计划管理中心考核。

3.5.7.评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实，总工室未提出异议且

得到总经理批准，未落实一条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。计划管理中心考核。

3.6.初步设计成果确定

3.6.1.设计单位完成初步设计方案的调整并提交初步设计成果，由总工室审核签收。3.6.2.总工室填报《设计评审表》，总工室、成本控制中心、营销策划中心、工程管理中心、

物业公司、分管领导、总经理、集团外观委员会在《设计评审表》上会签，由集团总裁审批后定稿。

3.7.项目成本概算修正

3.7.1.成本控制中心负责设计概算修正。

3.8.初步设计报批

3.8.1.总工室将审批后的初步设计资料提交项目开发中心。

3.8.2.项目开发中心向有关政府部门提交初步设计文件并取得《政府评审意见表》。

3.9.初步设计交底

3.9.1.总工室负责组织向施工图设计单位进行设计交底。

3.9.2.对施工图设计单位确定后，2天内未能向施工图设计单位交底的，对总工室主任及

相关专业设计师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。

3.9.3.施工图设计单位承接设计交底，并准备施工图设计。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1.《设计任务书会签表》

5.2.《设计评审表》

5.3.《扩初设计任务书》

5.4.《政府评审意见表》

5.5.《扩初-设计图纸要点审核表》（模板）

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程 管理大纲 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

房地产开发工程管理大纲 第一部分房地产开发工程建设流程管理 施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即介入。 第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一. 围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作：

（1）配套部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应由配套部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与配套部、办公室等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排人员巡视，防止围蔽遭受恶意破坏或乱倒垃圾。 二. 申报临水临电 配套部申报临水临电时，应会同工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑评估首期交楼可能采用临时供电的需要。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成: 建设单位采购物资的质量证明 文件及报验文件

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关

合同文件。 开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。

(完整word版)建筑设计管理流程

1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。

4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。

工程施工管理流程

工程施工管理流程 1

2 工程施工管理流程

备注:流程相对应附表见附件 附表说明 1、项目部成立:由总工程师拟定项目经理,并与项目经理确认施工班组后, 由项目负责人填制进场施工人员名单报审; 2、开工报告单:如由业务部报备的,项目部无需填制本单; 3、工程号设立:由项目部填制施工范围及内容,主管部门签字后,报技术部 确认人工费估算,财务编制工程号报审签发; 4、工程材料计划申报:由技术部提供施工项目材料计划量,项目部和施工 承包方确认签字,报总经理办公室签审; 5、技术部承包协议:由技术部与施工承包方签订协议; 6、项目部施工计划:由项目部与施工承包方进行施工技术交底、安全三 级教育,并依施工进度申购材料; 7、材料验收:依流程提供的表格对材料进行验收,该表格作为材料请款时 不可缺少的附件依据; 8、施工及安全日志:其中施工日志必须记录各施工班组并分水、电、通 风系统施工人数;同时要求每周进行重点安全巡查; 9、工程进度款:项目工程进度款由各项目部依据甲方要求办理;施工承包 3

方进度款由项目部完成进度量套预算,同时附加施工形象进度表、质量检查表、安全检查表提交技术部审核走流程,办理时间为每月的25号~30号,逾期不予受理;同时公司于下月10日之前支付施工承包方的进度款项; 10、中间验收:施工项目进入完工阶段,由项目部和施工承包方组织内部验 收(承包工程验收单作为施工承包方不可缺少的竣工决算依据); 11、材料报备:工程完工后,进行现场材料剩余、报废、报损、退货等报备 工作,原则上材料的相关报备工作在施工中及时进行处理,针对工期短的工程可采取完工时报备; 12、竣工资料的整合:竣工资料含括但不限于以下相关资料:报档案馆的完 整内页资料一套、施工日志、安全日志、验收意见书,竣工图、编码图、编码表、编程程序、经甲方签收的移交清单、与甲方的竣工决算资料等与工程有关的资料。交行政部进行存档,省外的资料提交窗口为刘琼。 13、竣工决算:项目竣工决算由项目负责人完成,技术部协助;施工承包方的 竣工决算由项目部提交竣工决算资料及申请单,由各部门确认相关资料齐全后,由技术部完成决算工作;(原则上施工承包方的竣工决算与公司项目竣工决算同步,公司项目决算超过6个月还未完善,施工承包方决算将在农历年前决算完成); 14、工程回访:在工程保修期内,由项目部进行日常的回访及维护工作,施工 承包方配合项目部。工程回访时要求甲方在服务报告单上确认签字、盖章,并提交技术部存档。 4

27、初步设计管理制度

27、初步设计管理制度

27、初步设计管理制度 1．总则 1.1为了落实上级公司技投资有限公司（以下简称“上级公司”）“集团化、专业化、差异化”管理的要求，加强对建设项目初步设计审查的管理，特制定本制度。 1.2 本制度适用于公司建设项目。 2．引用标准及关联文件 《上级公司技投资有限公司控股投资建设项目初步设计审查管理暂行办法》（上级公司〔2013〕60号） 3．专用术语定义 3.1初步设计编制原则：依据批准的项目投资方案、可行性研究报告、项目核准或备案文件等编制的初步设计原则，作为委托设计单位进行初步设计的依据。 3.2 初步设计：是根据批准的可行性研究报告和初步设计编制原则进行详细论证后编制，是工程设计的重要组成部分，是安排投资计划、开展施工图设计、工程招投标和竣工验收的依据。 4．职责 4.1工程项目部对初步设计的工作及内容进行全过程的管理。 4.2计划财务部对初步设计概算进行审查。 4.3综合办公室负责初步设计招标及合同签订。 5．管理方法和要求 5.1初步设计文件的编制 5.1.1依据批准的《可行性研究报告》，通过调研和论证，选择行业技术领先、经济适用的建设项目作为设计标杆，编制《初步设计编制原则》并内审后，报上级公司审核。 5.1.2初步设计文件编制的基本要求 （1）初步设计编制要严格执行国家、行业规范标准和公司内部技术标准，

严格执行项目核准或备案确定的建设标准。遵循技术先进、安全可靠、经济适用、节能环保的原则。 （3）初步设计工作要按照国家有关部委、行业主管部门颁布的规定执行。在初步设计中，应对厂址、工艺路线、关键设备选型、主要专业方案、主体工程设施等做多方案比选，编制深度应达到《石油化工装置基础工程设计内容规定SHSG-033-2008》的要求。 （4）初步设计概算必须严格执行国家有关政策、制度和规定，完整地反映工程项目初步设计的内容，实事求是地按照现行建设工程概算定额以及工程所在地的建设条件进行编制，应达到规定的深度要求。 （5）初步设计文件由设计说明书、图纸、概算和有关附件组成。设计单位提交的初步设计文件要齐全、完整。文字说明、图纸要准确清晰，并经设计、校核、审核、审定各级签字、盖章后提交文件。 （6）初步设计文件应附有项目核准或备案文件和厂址选择、矿山资源、专利技术的批准文件，及规划、消防、环保、水保、供电、供水、土地、贷款承诺、自筹资金文件等行业主管部门的意见、协议。 5.1.3初步设计文件的编制 （1）依据上级公司批准的《初步设计编制原则》，编制初步设计招标文件，通过公开招标方式确定初步设计单位。编制主装置、污水处理工艺包招标文件，通过公开招标方式确定工艺包设计单位。 （2）协助、配合设计过程，提供设计基础资料，满足设计提资要求。 （3）对主要工艺路线、关键设备选型、主体工程设施等做多方案比选，组织设计交流会议，提供设计优化专业意见。 （4）提出初步设计的里程碑计划，关键节点控制要求，包括工艺包阶段及总体提交时间，初步设计编制时间，内审和评审日期，初步设计文件上报时间。审查设计单位的设计进度计划，按计划节点监控、督促设计进度。 （5）界定各个参与设计单位的工作任务、范围和职责，参加设计联络会议，协调各个参与单位的对接、交流、提资。 5.2初步设计审查内容要求及审查办法 5.2.1初步设计审查内容要求

初步设计管理流程

初步设计管理流程 1流程概述 1.1流程目的及适用范围 1.2定义 1.3流程关系 1.4责任部门

1.5输入及输出

2流程图

3流程操作指引 3.1对于采用小高层或高层建筑的项目，首先要进行建筑初步设计,包括基础方案、结构方案和设备方案等。 3.2初步设计准备 3.2.1规划技术中心在初步设计前负责收集以下相关资料： 1) 政府主管部门对方案设计的批复意见及市政咨询方案。 2) 勘察单位提交的《地质勘查报告》。 3）水文资料。 4) 经审批的主要材料/设备选型标准。 5) 成本部门提供初步设计限额指标。 6) 物业公司提供的物业管理建议。 3.3初步设计任务书的编制与评审 3.3.1规划技术中心负责编制《初步设计任务书》（详见《初步设计任务书（样本）》），并组织重大事项评审小组对《初步设计任务书》进行审批确认。 3.4初步设计 3.4.1招标采购部根据《建筑方案招标流程》的要求选择初步设计单位，并组织方案设计单位和初步设计单位进行技术交底，确保初步设计单位准确理解和把握方案的理念和风格。 3.4.2设计单位按《初步设计任务书》要求提交初步设计文件。 3.4.3规划技术中心组织设计单位汇报初步设计成果，由重大事项评审小组（包括各技术专业和外部专家）进行评审，评审内容包括： 1）对建筑、水、电、暖通等专业进行技术评审。 2）对结构进行技术评审：判断结构体系是否适用，支承构件的分布是否合理，建筑重心和结构形心偏位程度，自振频率，最大水平位移，沉降量计算值等是否符合规范，有没有优化的可能；其次检查荷载和件截面尽寸等输入数据是否过于保守，各种构件的强度，刚度和安全度是否匀称，构件的位置尺寸体量是否影响使用的舒适性和视觉效果，有没有优化的可能等，详见《结构设计优化管理规范》。 3）对照《方案设计阶段的成本建议》，进行造价成本评审。 详见《设计评审工作规范》、《初步设计评审规范》及《初步设计评审表》。 3.4.4规划技术中心收集评审意见，根据评审结果组织设计单位对实施方案进行方案优化，重点：是否符合规划建筑方案，结构、建筑方案的优化，重点是成本优化。 3.4.5规模较大的重要公建、组团景观项目需进行景观初步设计，并由规划技术中心

扩初及施工图设计管理流程

扩初及施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 日期 批准

一、流程图示

二、工作指引 2.1初步阶段设计资料准备 在建筑方案设计评审通过后，设计管理部主导完成建筑初步设计，负责收集相关资料及初步设计前 的准备工作、各部门配合，主要包括： 1)成本控制部：下达指导性目标成本及初设限额指标（下属公司成本控制部配合）； 2)工程管理部：提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由），委托完成《地质勘 探（详勘）报告》； 3)营销部：征询物业公司意见，提供物业系统设备建议。 4)前期部：提交各政府主管部门对方案设计审批意见，包括消防、人防、交通等在内的专业审查意 见；提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由）； 2.2《初步设计任务书》编制和设计单位选定 1）设计管理部根据以上资料编制《初步设计任务书》，经主管上级审核后，发送营销部、工程管理部、成本控制部进行会签。 2）设计管理部依据《设计供方选定管理流程》确定扩初设计单位。 2.3扩初设计与评审 1）设计单位按任务书及合同要求进行初步设计，设计期间由设计管理部组织相关管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部进行设计交流，或针对某项技术方案进行专题分析，必要时可 邀请集团相关专业人员参与，及时把握设计单位的设计思路与公司意图保持一致，并填写《设计 信息交流表》发至设计单位。 3）设计单位按要求提交设计成果后，设计管理部经过内部评审通过后组织评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、公司管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部参加设计评审； 评审会主要由设计单位的设计负责人介绍设计方案，并对评审人员的相关疑问做出阐释；参与评 审过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。 4）设计管理部督促设计单位根据评审会意见修订初步设计成果，修订后的方案由设计管理部主管上级决定是否再次组织讨论，直至总裁审批。 6）建筑初设/扩初方案评审通过后，下属公司组织施工图设计、工程部品深化等工作；前期部负责初设报审、消防/人防/园林/交通等报批。 7）此阶段集团相关中心工作：设计管理部对设计任务书及初设成果具有备案及要点抽查的权限；成本控制部组织咨询单位进行成本概算，按照《项目成本管理流程》规定，有权对异常情况向公司 领导汇报，经公司领导确认，可发出成本预警并要求下属公司整改。 2.4设计资料准备 设计管理部在初步扩初设计完成，进入施工图设计准备阶段，设计管理部负责收集相关资料及施工图设计前的准备工作、各部门配合，主要包括： 1）成本控制部：给出公司确认的《施工图设计阶段限额设计及成本控制建议》。

门窗工程施工管理流程规范操作。。。。

门窗工程施工管理流程 工程施工是公司工作的主要内容和核心工作，需要公司所有部门的密切配合。工程从设计、物资采购供应、制作、安装、资金调配、款项回收、完工交验、竣工结算到售后服务，主要以工程部为牵头部门，其它部门以工程部为核心，一切围绕工程施工提供服务。其主要工作环节包括：施工前准备、工程施工、工程收尾、工程完工交验、工程竣工结算、工程维修服务。 一、施工前准备 营销部召开中标（合同）交底会→工程部召开工程统筹会→技术部提交工程施工图、合同材料样板、色板供甲方审批确认→工程部进驻现场→技术部下发工程施工图并进行技术交底→工程部测尺并提交《制作尺寸表》→生产部设备改进及加工工艺调整 1、中标（合同）交底会 当工程中标或签订合同后，为更好地组织和安排工作，由公司营销总监组织召开中标（合同）交底会。其主要内容是：营销部对本工程中标过程及情况向各部门作汇报，说明合同主要内容，明确工期、进度、质量安全、工程款支付以及工程甲方的其它有关要求（包括投标过程中与甲方达成的非书面的相关要求和承诺），编制《合同交底表》。 2、工程统筹会 此会议由工程副总组织召开，其主要内容为安排工程项目部进场计划。包括：项目管理人员配置计划，施工队伍选拔计划，办公设备及场地安排计划，工程施工图、样板、色板报批计划，第一批材料采购、到场计划，制作尺寸提交计划，生产工艺改进安排计划，资金调配使用计划等。参会各部门根据计划内容发表意见，工程部汇总意见，按议定内容填写《工程统筹表》分发相关部门。

3、工程项目部进场 营销总监介绍工程部人员与工程甲方代表认识，按工程甲方要求的时间，安排工程项目部人员及施工队伍进场。项目部了解现场情况，编制工程施工进度计划，跟踪该工程相关的变更、洽商事宜等工作，并安排人员核查洞口、窗型等，做好施工前的准备工作。 4、提交工程施工图、合同材料样板、色板等供甲方确认 1）、技术部编制施工图纸，提交工程甲方审批并获得批准；报送材料样板、色板供工程甲方审批同意。 2）、工程部提供工地现场情况报告文件及甲方工程变更的相关文件。 3）、营销部提供在议标及合同签订过程中的技术变更资料。 4）、技术部编制合同材料样板、样窗加工作业表，交生产部组织制作，制作完成后由项目部报送工程甲方确认通过。 5）、技术部编制《材料明细表》，报工程甲方确认并通过。 色板确认过程：营销部或工程部到甲方领取材料色样，交采购部安排各供应商进行调色，调色样板制作好后转项目部报送甲方审批并通过。审批同意后的材料色板交技术部存档，采购部留存副件。签批过程由技术部全程跟踪，项目部、采购部、营销部协助。 5、技术交底会 当施工图、材料样板、色板均被甲方签批后，技术部召开技术交底会，会议内容以《技术交底表》的形式记录。 6、工程测尺 项目部依据技术部提供的施工图及工程甲方提供的技术文件核实洞口、窗型，测量制作尺寸，编制《制作尺寸表》。

方案及初步设计管理流程——方案及初步设计管理流程

方案及初步设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

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三、工作程序 3.1方案设计准备 在《产品定位报告》审定后，由规划设计部负责向以下部门收集相关资料： a)规划设计部：该类型产品标准条款，如有变更按《产品标准管理流程》规定提交《产 品标准条款执行变更表》；如具备初勘条件，组织选择勘察单位并出具《地质初勘报告》； 地震安全性评价，交通评估报告； b)研究发展部：审批确定的《产品定位报告》，定位的深化建议；楼栋编号建议； c)商业经营部：商业定位与配置要求； d)前期开发部：确定的规划条件，环境评估报告； e)工程管理部：大市政条件如热力、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接 口位置、接口高程等； f)客服中心/物业公司：提供《物业管理建议》，明确物业用房性质、位置和面积要求； g)成本管理中心：定位评审时确定的成本测算指标作为方案设计预控目标。 3.2《方案设计任务书》编制和评审 1）规划设计部根据以上资料编制《规划设计任务书》（参考《方案设计任务书模板》），并经规划设计部总经理审核后，发送研究发展部、经纪公司、商业经营部（项目具有商业建设时）、工程管理部、客服中心、项目部、项目总监。 2）以上部门和人员对任务书进行审查，填写《设计评审表》并在规定时间内向规划设计部反馈，规划设计部负责整理和分析各人员和部门的审查意见，对任务书进行修改完善。3）规划设计部组织以上部门和人员召开任务书评审会，各人员和部门对修改后的任务书进行讨论，并评审产品标准的使用落实情况，提出补充完善意见；当发生意见分歧时，由规划设计部总经理协调，项目总监负责决策。 4）规划设计部将评审确定后的任务书交规划设计部总经理审核，项目总监审批。 3.3方案设计与评审

房地产项目开发的整个流程

房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段 (一)开发商提出开发设想就是整个房地产项目开发的起点。 在市场经济体制条件下,开发设想就是房地产开发商最关键的一项工作,从这项工作起,整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想就是否准确地反映了市场的需要,将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势,确定不同地段的发展前景,把握不同项目的市场需求状况。 (二)可行性研究就是房地产项目开发的第二步,也就是非常关键的一步。 开发商提出了设想,但这种设想究竟有没有真正的市场前景,需要进行可行性研究。可行性研究就是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府就是否批准此项目立项,银行就是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究,就可能有两种结果:一就是可行性研究表明这个设想不可行,那么即使开发商不同意,这个项目开发的全过程实际上就结束了;二就是可行性研究表明这个设想可行,则不出意外,这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前,在我国忽视可行性研究,或者将可行性研究当成一种形式的风气,在房地产项目开发领域还相当浓厚,这造成了空置率居高不下等一系列恶果,需要政府认真对待。 (三)申请项目用地就是房地产开发的第三步,也就是正式启动项目开发的第一步。 土地就是所有建筑的基础,申请土地就是房地产开发正式启动的第一步。在我国,由于人多地少,土地资源成为极为稀缺的资源,对许多开发商来说,拿到土地才就是最关键的一步,有了土地就有了开发的全部条件,有土地就不愁项目赚不到钱。因此,在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来

规定可以有划拨与出让两种获得土地的方式,划拨土地太多,冲击了正常的土地市场的运行,目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地,绝大多数土地都就是通过出让获得。但在实际上,从原土地使用者(即原来占有国有土地的国有企事业单位)获得土地却就是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后,要到建设行政主管部门备案,领取《房地产开发项目手册》。 (四)项目设计就是房地产开发的第四步,也就是关系到项目就是否符合市场需要的重要一步。 根据项目的规模,设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说,一般要分成方案设计、初步设计与施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上,应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计就是初步设计基础上的更详细的设计,具有工程设备各构成部分的尺寸、布置与主要施工方法;并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前,需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件,以获得规划设计条件通知书(主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等)。房地产开发商根据规划设计通知书,委托有规划设计资格的单位完成方案设计,然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料,报经城市规划行政管理部门审查,确认符合规划要求后,核发《建设用地规划许可证》。方案设计得到批准后,即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查,确认其符合规划设计要点后,建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政

初步设计审批制度及流程

初步设计审批制度及流程 一、责任单位： 洪江市住房和城乡建设局建筑工程管理股 二、办理程序和时限 （一）填报建设项目初步设计审查申请表。 （二）提供建设项目立项批准文件。 （三）提供设计中标通知书、设计合同、勘察合同等原件。 （四）提供建设项目《规划设计要点》及规划部门批准的用地红线图。 （五）提供通过评审的控制性详细规划、建筑设计方案等。 （六）提供初步设计图纸（原件）及电子文件（含建筑平面图、立面图、剖面图、结构平面图、给排水管网布置图及建筑节能专项设计等）。 （七）提供工程勘察成果报告。 （八）提供环境影响评价报告、水土保持可行性研究报告等。 （九）领取初步设计审查申请表送交住建局工程股。 受理时限：资料齐全自受理之日起5日内作出决定。 三、初步设计审批服务流程图

招标审批制度及流程 一、责任单位： 洪江市建设工程招标投标管理办公室 二、办理程序和时限： （一）接受项目招标申请并备案。 （二）招标代理合同的审查、备案，5个工作日内完成。（三）招标公告的审查、备案，5个工作日内完成。（四）网上公告发布及报名，不少于5个工作日。 （五）招标文件的审查、备案，3个工作日内完成。（六）控制价、预算审查备案，3个工作日完成。 （七）开标、评标的监督，不少于20日。 （八）中标通知书的审查、备案，不少于10天。 （九）投诉处理，收到投诉后5日内进行审查并做出处理。 三、招标审批程序服务流程图

办理施工许可证制度及流程 一、责任单位： 洪江市住房和城乡建设局建筑工程管理股、政务中心 二、办理程序和时限： （一）领取《建筑工程施工许可证申请表》。 （二）提交《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、中标通知书和施工图设计文件审查备案表。 （三）填报建设工程施工合同审查备案表、建设工程监理合同审查备案表、签订四方监管协议，并将安全防护文明施工措施费打入专用账户，建设工程项目开工安全条件审查报告。 （四）施工企业提供资质证书、营业执照、安全生产许可证、项目建造师、专职安全员证（核对原件留复印件）。 （五）建设单位提供法人授权委托书和受委托人身份证复印件。 （六）项目人业人员办理工伤、意外伤害保险凭证。 （七）签订计划生育合同。 （八）提交民工工资保证金审核单。 （九）提交质监、安监、监理手续资料。 受理时限：资料齐全自受理之日起15日内作出决定。

房地产开发流程及五证办理流程

房地产开发流程及五证 办理流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

房地产开发流程及五证办理流程 原则上是：建设用地规划许可证——国有土地使用权证——建设工程规划许可证——建筑工程施工许可证（又称建筑工程开工证）——商品房预售许可证 详细查看下面： 一、建设用地规划许可证和国有土地使用证 1．选址意见书（审查用地性质、范围、面积是否符合城市整体规划）（30个工作日） 程序： （1）企业提供申请报告、规划申请表、总平面图、土地转让协议或国有土地使用证、企业营业执照和资质证书，报规划局用地处 （2）用地处转总工室审查 （3）报局业务会批准 （4）领取选址意见书 2．规划院实地测量，并处定位图，收取测量费 3．建设用地规划许可证（30个工作日） （1）企业持定位图、选址意见书、用地申请到用地处审查 （2）主管局长、主管局市长批准 （3）打交费单，领取用地规划许可证 4．国有土地使用证（60个工作日） （1）建设单位持用地申请、航测图、平面布置图、土地转让协议、建设用地规划许可证、土地转让双方的有关证件、委托书到土地局土地利用处 （2）土地评估 （3）土地局测量对现场测量，出定界图 （4）缴纳土地出让金和契税，领取国有土地使用证

二、建设工程规划许可证 1．市消防支队盖章（15个工作日） （1）持消防审批表、全套施工图到市消防支队建审科进行审批 （2）核发消防设计审核意见书、建设工程规划许可证申请表盖章 2．人防证明市人防办六十个工作日办理自建手续 3．房地产开发建设规模（30个工作日） 建设单位持单位申请、总平面图、资金证明到市房管局规划发展处办理 4．建设工程规划许可证（30个工作日） （1）建设单位持申请报告、建设工程规划申请表（消防盖章）、土地征、用地规划许可证、总平面图、全套施工图、四套航测图到市规划局建管处 （2）以上资料由总工室、局业务会审定后报处长、局长签字 （3）打交费单交费，领取建设规划许可证、放验线通知单 5．放线报告（15个工作日） 持放线通知和施工图、红线图到规划院测量队放线。 三、建设工程施工许可证（建委） 1．报建（1个工作日） 提供资料：建设工程规划许可证、用地规划许可证、土地证、报建申请表4份、红线图、施工图、规划总平面图 2．现场勘察（3个工作日） 3．组织招标 4．抗震审查 5．施工合同审查 6．交费，办理建设工程施工许可证（建设施工合同、勘察合同、设计合同、

工程设计 项目管理流程

世纪天恩项目管理网https://www.wendangku.net/doc/386087953.html, 世纪天恩项目管理网---专业项目管理咨询、培训、EPM 项目管理系统实施 https://www.wendangku.net/doc/386087953.html, 工程设计 项目管理流程 设计管理流程分为四个大的阶段（项目前期可研阶段、初设阶段、详细设计阶段、现场施工和开车阶段），和具体的工序任务，详见下图。 项目管理部：负责项目组组建，现场工作组组建、召开评审会、相关专业负责人、 专业设计人员的考核。 技术质量部：负责现场施工阶段的服务评价及工程回访 项目经理：负责实施和协调项目过程中的管理过程和重要事务，编制里项目程碑 计划。 各专业的设计人员：按照计划完成相应的设计工作。 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工会议 ? 签协作计划书 ? 内审、公司评审 ? 可研外审 ? 可研修改 ? 可研归档 ? 考核各专业负责人 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 签协作计划书 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 设计成品校审、会签? 与业主沟通及调整 ? 初步设计汇总 ? 内审、公司评审 ? 初设外审 ? 修改及概算调整 ? 初设归档 ? 完工报告 ? 考核各专业设计人员 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 校对审核、会签 ? 考核各专业负责人 ? 成立现场工作组 ? 现场服务策划 ? 设计交底 ? 设计变更发放及登记? 现场工作日志 ? 现场服务评价 ? 工程项目回访 ? 设计变更整理归档 ? 考核各专业负责人 ? 工程设计总结及归 档 任务列表 任务列表 任务列表 任务列表

装饰工程项目管理流程

装饰工程项目管理流程 装饰工程项目管理流程 工程设计阶段： 根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策划装饰构思与目标。按照国家、地区及行 业主管部门的工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。 具体工作内容包括： 招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位资质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定、中标合同的签订。通过合同对设计 单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设 计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果 能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨材料的质量 标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编 制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。 具体工作内容包括： 投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商 务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中标单位确定、中标合同的.签订、未中标单位保证金的退还。 施工阶段针对工程特点做出如下规定：

一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 1、工程概况(施工条件、施工重点、难点等)、施工总体规划、 实施目标(质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等) 2、工程管理机构的设置及管理人员名单 3、主要项目施工方案(包括临水临电方案)、工艺流程的选择 4、主要技术组织措施(安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、 环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等) 5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划(劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封 样及使用计划，自购材进场计划) 6、施工平面图(应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等) 7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺 《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖 章后提交甲方项目部及监理。 二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。 三、各施工单位必须建立能适应工程管理需要的管理机构 1、管理人员具有相应的任职资格和专业技术水平; 2、管理人员内部管理职能分工、任务分工明确，工作流程通畅; 3、管理人员责任心强、沟通能力强、执行能力强，能与甲方、 监理协同工作; 4、管理人员长驻现场随时解决施工中的问题;

工程施工管理指导流程完整版

工程施工管理指导流程 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

工程施工管理指导流程 工程施工管理指导流程细节 一、工程部在接到工程施工任务后，与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入，出图、并出勘察纪要，以备设计整改。 二、提交施工组织设计方案，进行内部交底，施工方案应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、工期质量材料保障措施，内部交底后确定工程解决方案。 三、对甲方进行施工技术交底，交底内容以设计思路为辅，施工方案为主，交底后编写可行的施工组织设计。 四、向监理报审施工组织设计，打开工报告，准备施工资料，施工资料包括： 1） 落实水、电、库房、办公场地 2）仓库管理须配备专职仓管员，仓管员须对施工中设备材料的进出仓做好登记、在设备开箱时对设备的外观、型号进行检查作好记录、设备材料堆放有续仓库内须做好防潮放火工作。 2）

施工队伍安全文明施工教育，施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 3） 设备材料报甲方认质，报监理材料审验。 4） 向公司提交人员、资金、材料计划。 五、工程实施阶段： 1）安全管理，对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施。 2）进度管理，合理安排工作计划，按工程整体进度表进行规划，月底前报下月进度计划，包括资金、材料、人员的使用，报本月完成工作量，加强现场协调。3）质量控制，按照规范检查工作，控制成本，现场变更及时得到甲方及监理确认。 4）同甲方、监理方定期进行现场例会，会后填写会议纪要4）施工资料及时整理积累，做好施工日志。5）催要阶段工程款。 六、组织工程自检，发现工程中存在的问题及时解决。 七、协同甲方、监理共同进行工程验收。 八、竣工资料整理，资料内部存档。 九、写工程总结报告

房地产开发有限公司初步设计管理流程

房地产开发有限公司初步设计管理流程1.流程概况

2.流程图

3.工作程序 3.1.总工室进行初步设计的资料收集，主要包括： 3.1.1.总结各部门、专家对方案设计的审核意见； 3.1.2.项目开发中心提交政府部门对方案设计的批复意见； 3.1.3.总工室提供“地质初勘报告”及市政条件； 3.1. 4.成本控制中心提供初步设计限额指标； 3.1.5.营销策划中心明确单体户型要求，室内装饰建议； 3.1.6.物业公司提供材料设备选型建议、智能化建设建议； 3.1.7.总工室准备经审批的主要建材、设备标准。 3.2.总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导 致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，计划管理中心考核。 3.3.编制《初步设计任务书》 3.3.1.总工室根据设计资料编写《初步设计任务书》、初步设计阶段设计管理工作计划。 3.3.2.总工室组织相关部门和人员进行《初步设计任务书》评审。成本控制中心、总工室、 工程管理中心、营销策划中心、分管领导、总经理、集团外观委员会参与评审并形成决议。 3.3.3.各部门参与初步设计任务书的评审重点： 1)总工室：市政道路管线资料的正确性，各专业设计成果内容及深度要求，各节点设 计进度安排及中间图纸提交要求，结构设计成本控制节点及要求； 2)成本控制中心：设定项目分项成本概算要求、检查主要设备选型要求；

3)工程管理中心：检查主要设备选型要求； 4)营销策划中心：参与设备选型技术标准制定。 3.3. 4.未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。 3.3.5.未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。 3.3.6.总工室负责整理评审纪要，并填报《设计任务书会签表》，总工室、成本控制中心、 工程管理中心、营销策划中心以及分管领导参与会签，总经理审核、集团总裁审批后执行。总工室主任负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。 3.3.7.总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门 内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。 3.3.8.对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主 任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。 3.3.9.《初步设计任务书》审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行项目初步设计。 3.3.10.委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关 专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。 3.4.初步设计 3.4.1.设计单位根据《初步设计任务书》要求进行设计。 3.4.2.总工室安排设计中期交流，及时沟通解决设计过程的问题，关键事项形成记录。保 证按计划和设计要求深化完善设计，并负责对设计单位提交的设计成果的初审和签收。 3.4.3.总工室根据项目所在地政策需要，提供相关设计资料交项目开发中心进行规划、消 防、建设、人防、园林、环保、市政等政府部门征询意见工作。

房地产项目开发流程(完整版)

房地产项目开发流程（完整版） 第一部分，房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。 第二部分，行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点； 2）规划总图审查及确定规划设计条件； 3）初步设计及施工图审查； 4）规划报建图审查； 5）施工报建； 6）建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项： 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。