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《现代管理理论与方法》考试试题

《现代管理理论与方法》考试试题2009年《现代管理理论与方法》考试试题

学院:机械工程学院

专业: 工业工程

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2009年《现代管理理论与方法》考试试题一、简答题

1. 举例说明现代管理理论与经典管理理论的联系和区别,

答:

由泰罗发起的科学管理革命导致了经典管理理论的产生。经典管理理论的代表包含泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论和韦伯的组织设计理论三个相互联系又各自具有独立性的部分。

现代管理理论是建立在经典管理理论和行为科学理论的基础上兴起的理论。现代管理理论大体上由6个学派组成:社会系统学、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派和管理科学学派。

管理理论把车间工人、办公室总经理和组织系统结构作为研究对象。现代管联系:经典

理理论把经典管理理论所具有的宏观组织论和行为科学理论所具有的微观组织论统一起来，形成了具有综合意义的理论，从而克服了经典管理理论的局限性。经典管理理论的目的是解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供管理思想的指导和科学理论方法。而现代管理理论研究如何激

足人的需要，创造令人心情舒畅的工作环境上来。可以说经典管理理论是现励人的动机，满

代管理理论的基础，是现代管理理论出现的前期阶段。

区别:经典管理理论与现代管理理论对于管理中人的观点有很大不同。经典管理理论中，人是作为经济人来看待的。人在组织中只是一个组成部分，是作为组织盈利的一部分而进行研究的;在现代管理理论中，人是作为社会人来看待的。人在组织中作为管理的核心部分，需要对人的需求、心理以及感情作深入的研究。这是两个管理理论最核心的区别。现代管理理论克服了经典管理理论的狭隘性，把人当作一个个体来研究，并克服了行为管理理论过分重视人的情感的观念，将人的作用系统地整合到组织中去，从宏观和微观两方面研究人在组织中的作用。

2. 美国、日本及香港、台湾、中国在企业管理的应用模式上有什么区别,

答:简单的说，在企业管理的应用模式上美国重视计划、强调个体、喜欢拿来即用;日本则在人与组织匹配的企业文化上更胜一筹、且日本员工能长期在企业工作;香港则同欧洲相似强调严谨;中国大陆的特色体现在人际关系的处理与协调中。具体我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制两个方面对美、日、港、台及中国的企业管理应用模式进行比较。

(1) 公司的治理结构方面

美国企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。在美国大企业中CEO主要

平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。在日本公司CEO是没有这么大权力的。在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但日企业则不同，中国企业治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益。美国公司的董事会以外部董事为主，而日本公司几乎100%董事都是来自公司内部。日本企业比较重视利益群体的利益。中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。日本企业存在的问题是公司之间相互持股，银行可能持有本国很多大公司的股份，这样就会出现很多问题，日本在这方面的改革相当无力。日本公司的治理结构相对疲软。但是在人力资源方面，日本企业注重经理长期业绩表现，并且对人才尊重。

中国和香港地区公司治理结构的法律规则都规定股东会为公司的权力机构，享有最终的控制权，但对于股东会的具体规定有所差别。中国公司董事会的职权权力范围小、强度弱。香港地区对于董事会权力的规定更为广泛，更具有灵活性。中国的公司治理结构模式深受大陆法系的影响，是双层并列式的公司治理结构模式，即股东大会下设董事会和监事会，董事会和监事会是并列的公司机构，不存在隶属关系，由股东大会任免并对股东大会负责，其模式类似德国模式但又有所不同。而香港的公司治理结构的立法模式类似于英美的单层制，即由股东大会选任董事组成董事会负责公司的经营决策。董事会聘任常务董事或经理等高级职员负责具体的日常经营管理并由董事会对具体的经营管理活动进行监督，香港没有设立监事会的规定。但香港的公司治理结构模式与英、美模式也不尽相同，其公司治理监管模式不是外部监控型模式，而是一种家族监控型公司治理结构模式。家族企业是香港地区

经济形态的主流形式，家族企业实行内部人管理和经理人员高比例持股，双重激励

机制是家族企业的主要控制方式和行为特征。

从所有权结构来看，台湾大多数上市公司并未呈现出美国企业的所有权与控制

分离现象，或者更明确地说，应该是未达到一种明显地分离程度。而由上市公司董

事持股比率大都维持在 20,上下，绝大多数台湾上市公司的控制类型应该被归结为

‘少数控制’。

(2) 人力资源方面

在人力资源方面，美国强调CEO决策至高无上，一旦CEO被选拔后，董事会作

用相对减弱。CEO的理念、决策能力、领导视野是公司发展的主要决定因素，这很

容易使公司在发展中产生误差。不过，美国公司在人力资源管理方面强调专业化分

工和绩效评估体系，这种优胜劣汰的体系是值得学习的。与美国企业不同的是，日

本企业内部采取粗犷的分工体系，这种粗犷的分工可以调节人和人之间的关系，协

调组织内部的管理，使企业比较灵活应付所遇到的问题。日本企业人力资源普遍存

在着终身雇用制、合作型劳资关系、重视员工的培训、

激励机制的特点。美国企业人力资源管理模式则有以市场调节为主体、管理制

度化,规范化、对抗性的劳资关系、多种教育培训体制、激励机制的特点。台湾、

香港和中国企业的人力资源管理模式多为家族企业为主，除了融合了美日的一些人

力资源特点外，受中国传统文化影响，还有着人本精神、集体主义、道德软约束、

礼仪协调、和为贵的特征。 3. 当代企业管理或现代工业工程研究的发展趋势如何, 答:

(1) 企业管理的发展趋势

管理是组织实现目标的关键因素，是社会进步的重要力量，随着时间的推移和社会的发展进步，其本身也在不断地变化和发展。归纳起来，当代管理出现以下一些发展趋势:

a) 战略化趋势

现代中国企业已进入了由面向计划的传统管理到面向市场的战略经营时代，制定战略已在企业的经营管理中越来越显示出其突出的地位和作用。战略经营要求管理者必须审时度势，及时地做出反映。因此，具有迅速适应新变化的能力比周密的计划更加重要。而战略研究的成功与否，则取决于对客观事实的实际了解，分析能力和预测技术的发展使战略计划研究成为左右组织或企业成败的关键因素，因此从实际出发注重对长期计划和战略研究，必将成为管理中突出的热门课题。

b) 信息化趋势

随着以微型电脑、激光技术、新型材料、生物工程和新能源开发为中心的新科技革命的兴起与发展，生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变，在这种情况下，信息进入重要资源的行列。组织对信息管理的能力，将集中表现在不仅需要有强大的信息网络和信息收集能力，更为重要的是要有出色的信息分析、传递和利用的能力。对信息的管理就成了现代管理的一个突出特点。随着信息技术的推广应用和信息资源的不断开发利用，管理信息化正在往广度和深度发展，这导致信息管理在整个管理中地位的提升。信息管理渗透于和体现在各种管理，无论是政府管理还是企业管理的一切方面和全部过程。可以说，现代企业和组织若无信息管理，也就谈不上任何管理了。

c) 人性化趋势

传统管理和现代管理的一个重要区别，就是管理中心从物本管理到人本管理。在任何管理中，人是决定的因素。管理的这一特征，要求管理理论研究也要坚持以人为中心，把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。为此，管理都要以人为中

心，把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极作和创造性的工作放在首位。在管理方式上，现代管理更强调用柔的方法，尊重个人的价值和能力，通过激励、鼓励人，以感情调动职工积极性、主动性和创造性，最充分地调动所有员工的工作积极性，以实现人力资源的优

化及合理配置。

d) 弹性化趋势

80年代初，日本和美国的一些管理学者对日美几家著名企业的组织机构进行比较后指出，美国企业规模过大，组织机构过于复杂，企业内部各部门之间划分很细，部门间沟通少，管理集权程度高，灵活性差。而日本企业的组织结构相对简单，部门之间的横向联系多，各部门在经营上有很大的灵活性，许多企业可以根据生产和经营的需要，及时扩充或收缩某些业务部门，适应现代化地生产。这种组织具有较强的应变能力，机动灵活，形式多种多样，有较高的工作效率。这种富有弹性的组织是柔性组织。

社会正在发展的这种柔性组织是组织机构的一种发展趋势。虚拟公司就是其中的一种。这种正在发展中的新型公司由许多独立的公司、供给者、主顾、甚至是从前的竞争对手，通过信息技术联系起来的临时性网络。他们分享技术、分摊成本，互相进入共同的市场。它既没有组织机构，也没有领导层级，而是一种为利用某种特定的机遇而迅速联合起来的协作集团。一旦机遇来临，就采取行动;而一旦机遇不存在了，就解体。在一个虚拟公司内，取众家之长，各公司分摊费用、分享技术，共同来占领全球市场。

(2) 现代工业工程研究的发展趋势

为了适应现在的经营环境和条件的变化和要求，现代IE吸收了越来越多的新学科和高新技术，如信息科学、自动化技术、模拟技术和优化理论等。其发展趋势有以下几点:

a) 研究对象和应用范围扩大到系统整体

传统IE主要研究生产过程，仍属于微观范畴;而现代IE则扩展到包括研究开发、设计和销售服务在内的广义生产系统，并进而延伸到整个经营管理系统，已成为研究微观和宏观系统，追求系统整体优化和综合效益的工具。

b) 采用计算机和管理信息系统(MIS)为支撑

现代生产必须适应瞬息万变的市场需求。所以，现代IE以能够高速处理数据的计算机为手段，在生产系统设计中建立完善的信息网络，因而能够做到信息传递迅速，反馈及时。这是现代生产环境和市场条件下，提高生产率必不可少的条件和手段。

c) 重点转向集成(或综合)制造(IM)

研究在新环境中如何处理资源(人、物料、设备、信息)协调、控制的一系列问题，因而产生了像制造资源计划(MRP?)和准时制(JIT)那样的新管理技术。一些发达国家竞相推行新IE技术，获得了很大成功，从而把IE这门提高生产率的技术推进到一个新的水平和深度。

d) 突出研究生产率和质量

随着生产技术、组织和环境发生变化，现代IE针对现代制造技术和新出现的生产组织和

环境，把提高生产率、保证质量放在突出位置来研究生产率理论、测定方法和相关问题。其目的是更好的应用先进生产技术、发展现代制造系统，不断提高生产率和质量。

e) 探索有关新理论，发展新方法

为适应上述发展变化的需求，现代IE必须研究生产要素之间的新规律，为创造新的IE技术寻求理论依据。其中，最重要的是人和其他管理资源之间的关系，要解决在高效率设施条件下，人的适应性和提高生产率问题。

在生产技术方面，除上述集成制造之外，现代IE研究的另一个重点是采用同步工程或并行工程，它是一种新的管理思想和方法，即以用户需求为目标，使生产从研究开发到设计、制造(生产)、销售等各阶段协调配合，各类人员早期介入前期活动，同时进行有关工作(如在设计阶段即作生产准备)，缩短研制时间，提高效率，降低成本。

二、材料题

一、请收集有关海尔、本田和GE企业经营管理的案例材料，从现代工业工程的角度进行对

比分析。可自拟题目。分析国内一流企业与国外一流企业在经营管理上的差距(要求提

交整理出的案例材料，并自己做出分析、分析字数500字以上)。资料收集及分析可重点

考虑以下几个问题:

(1) 海尔的“五星级服务体系”实质是什么,

(2) 管理的实质是什么,中国企业家管理的主要问题是什么,

(3) GE模式在中国行得通吗,

(4) 丰田模式是一种运作有效还是一种核心竞争力的形式,

(5) 未来中国企业管理运作上的出路何在,

(6) 影响中国企业发展的主要管理技术在哪些,

答:

(1) 相关案例

案例一:丰田管理模式案例

作为中国汽车行业的龙头企业，一汽集团早在1978年和1981年，当时的长春第一汽车制造厂就邀请来华访问的丰田汽车公司副社长、丰田生产方式的创始人大野耐一专门介绍过丰田生产方式。丰田生产方式的权威学者日本筑波大学教授门田安弘博士也于1994年应第一汽车集团的邀请，历时两周给一汽集团讲解丰田生产方式以及关于汽车制造中成本管理和成本改善方面的内容。我国的企业早就有了引进、吸收和借鉴丰田生产方式的愿望和行动。

80年代初，长春第一汽车制造厂派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行了TPS，效果显著。

90年代初，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆,取得了降低在制品70,的佳绩。当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型改造、

产品结构调整之后的第三件大事来抓。

2002年4月，在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调查部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司，任务是指导一汽轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式。吸纳世界先进的管理经验，打造质量精良的轿车，是红旗做大做强自主品牌的战略基石。一汽轿车依托一汽集团国际化合作平台，两年前就已开始导入国际先进的生产管理方式“TPS”，即日本丰田公司生产管理模式，也称精益生产方式。随后不久，一汽轿车又通过与马自达的项目合作成功导入了马自达生产管理技术平台。发展自主品牌如同建设高楼大厦一样要从基础做起，走自主开发之

路更需要创新和执着。推行新的管理方式统一认识是关键:首先，一汽轿车提出学习丰田生产方式绝不是简单的拿来主义;其次，要脚踏实地，从0和1做起;再次，提出了不换思想就换人的管理理念。变革初期一汽轿车侧重从现场调查入手，以改善为基础，本着优中选优的思想，以标准化带动制造质量全面提高。2003年，以总装车间为例，全员劳动生产率提高幅度达111%;优化工艺后以焊装车间为例，员工每天人均减少走动距离 549 米，节约生产面积达535平方米，人员优化96人，车间减少在制品达1041件。“以0缺陷为质量目标”、“质量来源于每道工序”、“准时化、自动化”等TPS管理理念的陆续导入，历经一年半时间全员推行，如今一汽轿车把先进的管理方式和先进的技术平台紧密结合，形成了适应自身生产需求的一套管理模式，并在运行中得到持续改善，如今红旗轿车的生产率平均提高87%、产品缺陷率下降70%，通过有针对性地引进、消化、吸收，新的管理模式目前已经在生产组织、质量提高、物流配送、现场管理等方面成功运行，功效显著。

案例二:GE管理模式案例

当45岁的韦尔奇接任公司首席执行官时，美国正值经济衰退时期。利率高昂，美元坚挺，形势更加严峻，美国的失业率达到了“大萧条时期”以来的最高点。为了提高通用电气各项业务的业绩，这位新任首席执行官要求每个人都要“做到好上加好”，还起动了一系列变革，要在今后五年对公司进行彻底重组。

韦尔奇接任后，很快就为各项业务定立了“要么在业内数一数二，要么放弃”的标准。当被问及这个简单的理念是否代表通用电气的战略时，韦尔奇答道，“像通用电气这样的大公司，你不能就确立一个总体概念或是一个简单战略。”

但到1983年，韦尔奇把这个“第一或者第二”的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的“三元概念”。公司业务被分为核心业务(以“为提高生产力和品质进行再投资”为优先领域)、高科技业务(投资研发，力求“始终站在最前沿”)

和服务业务(要“招贤纳士，不断收购”)。关于他希望把通用电气发展成什么样，韦尔奇答道:从现在起的十年内，我希望通用电气成为大家心中独一无二、乐观向上、富有创新精神的企业……成为全球盈利最大、

高度多种经营的公司，公司的每条生产线都有着世界级的领导能力。

但是在经济衰退和全球(往往是日本)竞争对手的夹击下，通用电气的管理人员建立“第一或者第二”地位的工作甚为艰难，韦尔奇提出的“改革、出售或关闭”没有竞争力的业务的口号常常通向了后者。公司出售了数十项业务，其中包括中央空调、家用器具、采煤，最后就连通用电气著名的消费者电子产品业务也未能幸免。1981年至1990年间，通用电气卖掉了200多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。同一期间，公司收购逾370起，投资210多亿美元，大收购包括西屋公司的照明业务、雇主再保险公司、RCA、Kidder Peabody 和法国医疗成像技术公司、汤姆森公司/CGR。

在公司内部，韦尔奇坚决要把通用电气变得更为精简、灵活，结果，公司针对所有大型总部集团进行严格减员，其中最具标志性的是200名战略规划人员减员50%。韦尔奇继续铲除官僚主义，接着又取消了通用电气臃肿的战略规划系统——随之裁减了剩下的公司规划人

实时规划”，说明书是韦尔奇和14位主要员。取而代之的是围绕五页的战略说明书确立的“

的业务主管“关起门来”召开非正式会议讨论出来的。每项业务的说明书就当前市场动态、竞争对手近期重大活动、通用电气的商业对策、今后三年中最大的竞争威胁和这项公司业务规划的对策这五大问题给出了一页简单回答。

同样，预算工作也从根本上重新做了规定。一改原来记录着眼于内部与以往业绩进行比较，如今公司根据外部竞争标准来评估结果:譬如，销售额是否反映了市场份额的上升,利润是否表明与竞争对手相比有成本优势,

1985年，韦尔奇撤消了产业部门一级，即原战略控制的强大中心。韦尔奇把管理层次从9级减为4级，确保所有业务部门能直接向他报告。他说:过去，我们有部门经理、产业部门经理、分部门经理、单位经理、主管。我们要把这些头衔统统消灭……过去，我们从首席执行官到产业部门到集团再到业务部门。现在，我们要从首席执行官直接到业务部门。中间没有别的。

经过缩减规模、减员和撤消管理层次，1981年到1988年间，通用电气裁掉了59,290个正式职位和64,160个临时职位;资产剥离又裁掉了122,700个职位。即使收购补充了人力资源，通用电气的雇员人数还是从1980年的404,000人减为1984年的330,000人，再到1989年的292,000人。1981年至1985年间，总收入增幅不大，从272亿美元增至292亿美元，而经营利润却从16亿美元激增至24亿美元。这为后五年销售额和收益的大幅增长奠定了基础。

案例三:海尔管理模式案例

“满足用户的潜在需求”是“海尔国际星级服务”的宗旨所在。在这一宗旨的指导下，海尔集团于1990年投资800万元建立海尔售后服务中心。售后服务中心制定了一套详尽、严格的服务原则，包括:(1)售前、售后提供详尽的咨询;(2)任何时候都为顾客送货到家;

(3)根据用户指定的时间、空间给予最方便的安装;(4)上门调试，示范性指导使用;(5)售后跟踪，终身上门服务;(6)出现问题24小时之内答复，使用户绝无后顾之忧。

为了遵循这些原则，海尔人付出了很多。1995年3月，青岛一位老人买了台海尔空调，搭乘出租车回家。当老人回家找人搬运时，出租车司机却将空调拉跑了。海尔空调总公司闻讯后，决定免费赠送老人一台空调，并派人上门安装。老人空调被盗事件本来与生产厂家无关，但海尔人却认为是自己的销售环节还不够完善。为此，海尔总公司在海尔星级服务中增添了“无搬动”的内容。用户在购买海尔空调以后，一切事情均由销售人员代办，消费者所需的只是等待开机试用空调，使消费者真正变成“上帝”。

为了实现“国际星级服务”，海尔人制定了著名的售后服务“一、二、三、四”模式。

一个结果——服务满意。

二条理念——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。

服务投诉率小于10%，服务遗漏率小于10%，服务不满意率小于10%。三个控制——

四个不漏——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门。

为了落实“一二三四”服务模式，海尔公司规定上门维修人员在顾客家中洁净的地板上铺上一条专用布，完工后自带抹布将维修时留下的污渍擦拭干净;如果客户的冰箱需要拉回中心修理，那么顾客马上会得到一台周转冰箱使用。与此同时，海尔对所有服务人员的规定却是如此不近人情:上门维修不许抽烟、喝酒、吃饭、接受礼品，后来干脆规定连用户的水也不准喝。于是有了海尔人自带矿泉水上门维修的情景。

(2) 案例分析

a) 丰田公司企业模式分析

丰田生产方式是从实践中发展起来的，它不仅仅是一套生产管理技术、制度，更是一种企业哲学、理念和文化。丰田公司拥有令人羡慕的经营业绩、门类齐全的产品系列、高质量的产品以及高素质的员工、遍布世界各地的庞大的经营网络。这一切成绩的取得，是多少代丰田员工共同努力的结果，背后推动丰田员工皆尽全力，追求完美的不竭动力就是丰田公司优秀的企业文化。丰田生产模式是丰田公司创造的先进生产技术，而在长期的环境积累之下，形成了丰田公司先进的企业文化，也造就了丰田公司的核心竞争力。

无论是从日本丰田公司自身的发展历程,还是从国内外世界著名汽车企业推行丰田生产方式的实践效果来看,丰田生产方式的确是一部国际通用的企业教科书,它的观念、思路和方法不分国界、行业和经济发展差异，它对制造业具有普遍的指导意义。特别是JIT与MRPII、TOC等理论相结合，在企业管理中表现出了比较理想的效果。

丰田公司凭借TPS在行业中取得了领先，但TPS毕竟是产生于日本，源自于日本丰田公

司，虽然它的理念、方法和工具非常先进，但这些都是在日本丰田公司特有环境背景下产生发展起来的，对于日本丰田以外的企业环境是否适合或者在运用过程中是否有效，并且不背离TPS的原旨,这些问题是所有致力于推行TPS生产方式的企业需要认真思考的。站在巨人的肩膀上发展是后来者快速进步的有效途径，学习和借鉴丰田公司先进生产方式是我国汽车行业追赶世界先进水平的必然选择。

b) 通用公司企业模式分析

通用公司在开展多元化企业战略的同时，将企业目标“行业第一或第二”也摆在了首要位置上。韦尔奇大刀阔斧的对公司体制进行了改革。这种改革保证了企业管理结构的精简与高效。韦尔奇的改革将通用公司改革为扁平化的组织形式，减少

了冗余的管理层次，将通用电气变得更为精简、灵活。并且作出了果断的企业定位，将企业定位为行业先锋，果断地消除不符合企业定位的产品，集中能力在规模较大、有竞争优势的产品上，贯彻公司文化定位，将通用塑造成为世界一流企业行列。

c) 海尔与国际一流企业管理上的差距

海尔推行的“五星级服务体系”实质就是走多元化经营的道路。海尔将服务看多是产品的延伸，将服务理念作为一种具有竞争力的产品，并努力在服务领域做到国际一流水平。这也是效仿GE的多元化企业模式。

GE多元化成功的背后是韦尔奇GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是海尔道路而不是GE道路。

按照海尔张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段:第一阶段是1984,1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用;第二阶段是1991,1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整;第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的，因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地是从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。海尔目前显然在进行着以多元化战略来谋求企业增长。

这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路:第一，谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的NOKIA一样;第二是像

GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤消;第三是海尔对各种业务进行分析，从一

些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。

海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗,世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免,也许海尔说，GE不就成功了吗,不错，GE是成功了，但GE成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排。众所周知GE是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二，GE的做法有三点: 首先，GE于20世纪70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势及竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。

其次，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”，这一系统有两大功能:第一个功能是它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;第二个功能是它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

最后，GE在20世纪80年代提出了四大战略:全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10,上升到40,以上。六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元。服务战略是第六圈，使GE的70,收入来自于服务。而电

子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50,。

所以，GE模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大。GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。

海尔也许正在做这方面的努力，海尔注意力应当放在另一个更为基本的问题上，那就是海尔的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。只有具有好的雨雾管理系统与良好的企业管理组织形式，才可能成功的借鉴GE的多元化发展模式，从而创造出属于自己的发展模式出来。

d) 未来中国企业管理运作的出路

中国企业的管理如果要想顺利解决中国特色企业出路的问题，从而解决中国特色企业管理的出路问题，首先应当营建真正的中国式企业文化，从管理者做起，坚持正当管理，摆脱

“囚徒困境”式的困扰;其次，结合自己的实际情况利用其他国家的先进管理理论与方法。

企业的出路固然需要精心的策划，不能坐视别的企业怎样做自己必须采取行动，以对政策取向做出及时反应，抓住“商机”;更需要从企业的生长规律出发，坚持正当管理的准则，“已所不欲，无施于人”，避免两败俱伤，在共赢中站稳自己的脚跟为了企业的持续发展，我们必须假定不同企业的管理者既使像分别关押的

囚徒那样，也能保持自己的理性，能够认识到彼此既有竞争关系，更有共同的利益，在存异求同中应对环境的挑战而且管理者不可能被分别“关押”，既使对竞合者管理行为的正当不能够充分确信，也可以加强信息沟通，阐明通过正当管理应对环境挑战的道理，从而为各自所在的企业找到一条最佳出路，实现共赢。

在企业管理中，必须树立适时而变，战略的管理思想，因为同一件事情在不同的地点，不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结果不但没有成功，反倒使企业陷入

因此，企业要根据时代的变迁，环境的改变，对象的改变，随时调整自己的步署，这困境。

样使自己始终如一，保持领先优势。

e) 中国企业发展的主要管理技术及趋势

中国企业发展的主要管理技术有三个方面的技术。第一，信息管理技术。信息管理技术是企业推行现代化管理的必备工具。许多先进的管理理念都需要通过先进的信息技术才能得以实行。在这样一个信息化的时代，拥有先进并适合企业现状的信息技术是企业发展的必然趋势。第二，创新管理技术。创新是企业发展的动力。没有先进的创新管理机制，企业就不能适应快速的市场需求变化，不能造就企业的竞争优势，会很快在市场上面临淘汰的命运。第三，人才管理技术。人才是现今企业竞争的核心，只有拥有先进的人才管理技术，更好的招募并利用人才，才能使企业具有发展的核心竞争力，使企业在竞争中立于不败之地。三、工具应用题假设某中型制造企业请你就该公司员工凝聚力的问题提出解决方案，请用现代工业工程中常用的逻辑树方法，拟出分析的思路，指出解决问题的途径。

答:逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务

有关。每想到一点，就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。

分析思路如下:

运用逻辑树方法将影响该公司员工凝聚力的问题层次列出，具体如下图:

外部威胁小

员工不满意领导人的风格

凝聚力不够

团队的规模大

内部因素

团队与个人目标不关联

目标未完成

奖励方式不合理

解决方案如下:

(1) 外部威胁

当团队遇到威胁时，无论团队内部曾经发生过或正在发生什么问题、困难、矛盾，这时团队成员会暂时放弃前嫌，一致应对外来威胁。通常外来威胁越高、造成的影响越大、压力越大，团队所表现出的凝聚力也会越强。当然如果团队成员感到团队根本没有办法应付外来威胁和压力时，就不愿意再去努力了。所以在外部威胁减弱时高层管理者应适当营造一定的外部威胁论来激励员工。

(2) 内部因素

影响企业凝聚力的主要因素一般是内部因素。

a) 员工不满意领导人的领导风格

领导是团队行为的一种导向和核心，采取什么样的领导方式直接影响到凝聚力的高低。在民主的领导方式之下团队成员愿意表达自己的意见和参与决策，这时积极性高、凝聚力比较强;而在专制、独裁、武断的领导方式下，下属参与的机会比较少，员工的满意度相应比较低，牢骚满腹，会后私下攻击性的言论也相应增多，凝聚力也会较低;但在放任型的领导方式下，团队成员就像一盘散沙，人心涣散，谈不上集体主义，也谈不上团队的规则，这时更谈不上凝聚力。所以，团队领导尽力营造一种民主的领导方式。

b) 团队的规模大

规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会增大;大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅，容易人浮于事、互相扯皮、不负责任、办事拖拉;团队的规模越大产生小团队的可能性就越大，小山头、小派系这时可能就会出现。此时团队的人数应该在10到15个人之间较好。

c) 团队的目标与个人目标不关联

团队目标如果跟个人的目标一致，有吸引力、号召力，这时团队成员就愿意合作完成任

务，凝聚力会增强;反过来如果个人目标和团队目标不关联，个人的想法是多挣钱，团队的目标是获得荣誉，这时合作就会少，感情趋于冷淡，凝聚力也就降低。

通过一系列的激励措施使团队目标与员工的个人目标进行关联。

d) 奖励方式不合理

个人奖励和集体奖励有不同的作用:集体奖励会增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割;个人奖励可能会增强团队成员间的