组织结构复习题

组织结构复习题

1．企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系

2．企业组织结构设计的影响因素有：1、企业制度2、3、企业外部环境和经营战略4、企业技术与人员素质5、企业规模

3．个人业主制和合伙制企业组织体系比较简单而公司制则比较复杂企业外部环境包括一般环境与具体环境

4．企业的一般外部环境包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系具体外部环境包括竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者和政府机构环境的不稳定性有两个指标，即环境的复杂性和稳定性

5．决定组织制度的首要因素是企业制度对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况

6．在低度不确定环境中的企业如某些专业化生产的包装容器的企业。在中低度不确定环境中的企业如生产加工食品的企业。中高度不确定性环境的特点是影响因素虽不很多，但变化快，对企业行动有反作用在高度不确定环境中的企业如计算机制造业、家用电器和时装生产企业

7．对环境不稳定的分类，低度不稳定是指简单+稳定中低度不稳定是指复杂+稳定中高度不稳定是指简单+不稳定高度不稳定是指复杂+不稳定8．对环境不确定采取的组织设计对策有：1、相应地增加职能部门和职位数目以加强企业的对外联系职能和信息输入输出。2加强企业管理中的协调和综合职能3、增加组织结构的柔性4、强化计划职能和对环境的预测

9．从企业组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度，可以将组织结构分为刚性和柔性结构两种基本类型。

10．随着环境不确定程度的提高，组织内的综合职能从无到有，越来越多计划职能的作用也逐渐加强从以业务为向导到有一些计划再到以计划为向导和强化计划和预测职能

11．1962年，美国的钱德勒提出了组织结构因战略而异的观点。战略对组织结构的影响主要表现在：1单一经营战略和多种经营战略2、不同的战略中心3、保守型战略和风险型战略

12．同单一经营战略相适应的组织结构是集权职能制多种经营按其与主业经营范围的紧密程度分为：副产品型、相关型、非相关型、相连型按其与主业在广度和深度的发展方向分为纵向、横向、多向多元化

13．副产品型多种经营的组织结构是集权职能制相关型多种经营的组织结构是分权事业部制非相关型组织结构是彻底分权的母公司制相连型多种经营的组织结构是混合型组织结构

14．相关型多种经营有两种，即利用同类技术特长和现有销售渠道扩大生产经营范围。相连型多种经营是指技术上有联系的纵向多元化非相关型在生产技术和经营管理上都有很大差别。

15．企业的组织结构因战略中心的不同，常有质量型、开发型、营销型、生产型等类型。因企业对待竞争的方式和态度不同，分保守型、风险型、分析型等类型。宜采取集权职能制的是保守型宜采用分权事业部制的是风险型16．按企业级技术水平的高低，可分为单件小批生产、大量大批生产、连续生产三种技术类型。宜采用柔性组织结构的是单件小批生产和连续生产型企业。宜采用刚性组织结构的是大量大批生产型企业。

17．企业的技术可分为企业级或组织级和部门级技术。

18．划分部门级技术类型的依据有：任务的多样性和活动的可分解性依此可将部门技术划分为四种类型：1和2为事务性和技能性工作。3和4为工程技术性和非事务性工作

19．任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料或规章中没有规定的新事件的发生频率活动的可分解性是指生产或活动是否可分解为具体的工作阶段和工作步骤

20．事务性工作的特点是多样性低、分解性高如流水线作业人员或打字员、绘图员技能性工作的特点是多样性和可分解性都低如高级手工艺品制作和人事工作

21．工程技术性工作的特点是多样性和可分解性都很高如工程技术工作和会计工作非事务性工作的特点是多样性高、可分解性低如应用型科研工作、高层领导工作、战略决策的研究工作

22．可分解性低的工作的目标重点是质量而可分解性高的工作的目标重点是效率对事务性工作可采取刚性的组织结构，对技能性和工程技术性的工作采取偏柔性的组织结构

23．不同规模的企业，其组织结构的差别主要有：1结构的复杂性2、决策分权化的程度3、正规化程度4、人员结构

24．企业规模大，则分权程度高专业人员比率较高中高层行政领导人员比重低

25．企业的发展可分为四个阶段，即：创业、集合、正规化、精细阶段。在精细阶段，经常采用矩阵结构的组织形式。

26．企业在创业阶段出现的危机是领导危机解决方法是聘请领导。集合阶段出现的危机是自主危机解决方法是实行分权。正规化阶段出现的危机文牍主义危机解决方法是加强协调与配合，实行柔性管理

27．影响管理幅度的因素主要有：1、工作性质2和3为工作能力、授权程度4、协调控制体系完备程度5、空间分布

28．工作性质的差异性包括工作的重要性、变化性、下属人员工作的相似性管理幅度的设计方法有：1、经验统计法2、变量测定法后者的优点是它全面考虑了影响特定企业管理幅度的因素

29．管理层次可分为基层、中层、高层基层管理者主要承担控制职能。中层管理者主要起承上启下的职能。高层管理者主要起决策的职能

30．管理幅度与管理层次的关系：1、二者成反比2、不同的管理层次上其管理幅度也不同影响管理层次的因素除管理幅度外，还有1、2为组织规模、内部沟通3、4为组织变革、组织效率

31．如果组织变革速度慢，表明企业政策措施稳定则管理层次可减少管理层次太少或太多，都会使组织效率下降因此组织效率也影响管理层次。

32．职权是职务范围内的管理权限企业组织结构设计的核心内容就是职权33．组织职权的分类按其所履行的职责分有：经营决策权、生产指挥权、监督权、咨询权按照职权关系划分有：直线职权、参谋职权和职能职权按照具体工作中的分工协作关系分类有：决定、提案、建议、确认、协助、协商权以及接受协商、接受通知、接受报告权

34．按照专业内容分类，可以分为：物资采购与供应、生产、技术、销售、财务、人事等方面的职权。这种分法可以使职权具体化而且有利于区分重要职权与一般职权用来指导企业集权与分权的安排

35．授权即规定职权授权的实质是职权的流动职权流动的方向总是向下的。授权并不意味着授责

36．授权的意义表现在以下几点：1、明确组织成员之间的关系2、使经理能够腾出时间3、为下级提供培养和锻炼的机会。4、能够提高经营决策的效率5、能够提高企业组织成员的士气

37．合理授权的基本原则：1、2统一指挥、视能授权原则。3、4逐级授权、适度授权原则。5、6职权明确、权责相称原则。7－9适当控制、例外管理、职权绝对性原则

38．职权绝对性原则是指上级可以收回授给下级的权力4－6、6－8、

39．影响集权和分权的因素有：1－3决策的重要性、政策的一致性要求、企业规模4－5企业文化、主管人员的数量和水平6控制技术和手段是否完善7－8组织的动态特征、环境影响

40．政策一致性有利于企业组织的作业标准化、绩效可比化、员工待遇公平如果有完善的控制手段，则适于分权环境变化快适于分权外部环境恶化时常常促使企业集权

41．企业的和会组织是指由集体来讨论、提出建议、作出决策的一种组织形式。委员会与其他组织形式区别是：委员会以集体活动为特点，其他形式以个体活动为特点

42．委员会组织的优点是：1、集体决策使决策更有可靠性和准确性2、3加强协调、决策易被接受4、分散权力，避免决策失误5、6强化局部职权、培养人员

43．委员会组织的缺点是：1、费时费钱2、行动迟缓3、妥协解决4、责任模糊

44．委员会制与个人负责制的实质区别是职权在同一管理层次上的分配个人负责制的优点是权力集中、行动迅速、效率较高、责任明确其缺点是决策不周、专制和滥用职权

45．委员会制在决策方面具有明显优势，个人负责制在执行效率方面占有绝对优势。具体管理实务中，重大决策实行委员会制而执行则实行个人负责制46．要成功地运作委员会组织，应重视以下问题：1权限和职责范围的规定2、规模的确定，小型5-6人，大型15-16人。3、委员的选任要注意其品质、学识、能力4、主席的挑选要服从组织的任务。5、议题应是企业发展方向、长远规划、方针政策、主要计划的制定与控制等问题。6、决议的执行应有相应的检查办法

47．公司组织机构的运作基础是公司财产权能的分离公司组织机构各部分的相互关系中最重要的是董事会与总经理的关系。组织机构运作的实质是保证公司的经营决策与执行和对公司经营活动的监督与控制

48．公司财产权能的分离通常称之为所有权与经营权的分离在自然经济和单一业主企业制度下，所有权是完整统一的但在单一业主企业制度下，承包、委托、租赁、信贷经营等经营形式也表现出一定的两权分离，这是两权分离的初级形式

49．企业财产权分离的高级形式是指公司的财产权能分离即公司原始所有权、法人产权、经营权三权分离。它具有三个特点：1、它是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。2、法人财产权是独立产权。3、法人产权的分离是用法律规范的，具有彻底性

50．原始所有权又称终级所有权，主要表现为股权这种权限主要包括：1、对股票或其他股份凭证的所有权和处分权2、公司决策参与权3、公司收益分配权

51．公司法人产权是指法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权、转让权这是一种派生所有权，是所有权的经济行为表现为对公司财产的实际控制权

52．法人产权与经营权的分离是指只具有经济意义的法人所有权与经营权的分离。法人产权在董事会手中。而经营权在经理手中同。经营权不包括收益权

53．原始所有权的载体是股东大会法人财产的代表是董事会公司的执行机构是经理人员

54．公司产权关系与组织机构相对应，财产管理权由股东大会行使。经营决策权由董事会行使。指挥权由执行机构行使。监督权由监事会行使。

55．美国产权制度的最大特点是个人产权的高度分散化日本产权制度的特点是法人相互持股董事会成员有两种类型，即内部与外部董事其区别是他们是否来自于公司管理层

56．按内部董事在公司内所占比例来分，有：1、全部为内部董事的董事会特点是协调容易，效率高。2、多数为内部董事的董事会特点是有专业知识和技能的人协助决策。3、多数为外部董事的董事会特点是可有效地对管理部门进行监督，缺点是外部董事对公司了解不够，时间不足

57．按董事会与经理的关系，可将董事会分为：1、看守型其特点是不过问，只以人事任免进行控制。2、包办型特点是董事会直接发号施令，易与经理冲突。3分工型其特点是分工明确，但权力界线模糊

58．看守型董事会在外部董事占多数的董事会中常见。包办型董事会在内部董事占多数的董事会中常见。分工型董事则是一种按公司法和公司章程运作的理想模式。

59．董事会任命经理的法定程序是股东大会任命董事会，董事会任命经理实际的任命过程往往是：1、股东大会选择外部董事2、外部董事选择总经理。3、总经理选择内部董事4、股东大会任命内外部董事组成的董事会。5、董事会正式任命总经理和经理班子

60．董事会对经理的监督要注意：1、确定监督的范围2、要掌握科学的监督方法3、要注意经理对董事会的反控制

61．对经理的监督范围有两类：1、指标监督。2、行为监督。

62．经理们的实力来源于：1、经营管理能力的差别。2、时间和信息量上的差别：3、拥有的管理班子的差别。4、直接指挥的下属

63．公司组织机构决策的特点有：1、战略性2、非程序性又称一次性决策。

3、风险性

64．公司组织机构决策的执行有五种模式：1、指令型2、转化型3－4、合作型、文化型5、增长型

65．指令型执行决策的特点是：有较强的集中指挥转化型的特点是：重视运用组织结构、激励手段、控制系统来促进战略实施。合作型的特点是：调动中高层管理人员的积极性与创造性文化型的特点是把合作型的参与扩大到了低层

66．增长型决策执行模式的特点是：组织机构的决策是从下而上地产生的适合于环境确定性较大的决策执行模式是转化型其缺点是对组织机构成员要求很高

67．公司组织机构监控的内容有：1、财务监控。2、管理监控。3、审计监控。

68．管理监控的范围包括除会计监控外的所有监控内容。审计监控是用来检查、评价会计监控、管理监控健全、有效的重要手段。

69．公司组织机构监控的方法主要有：1、计划监控法。2、3为授权、组织监控法。4、5为程序、人员监控法。

70．授权监控是指大公司将部分监控职权授予下级管理部门计划监控是一种预先控制的手段组织监控是建立一定的专门监控组织来实施监控职能。程序监控法又称标准化监控

71．人员监控法是通过对管理人员和员工提供帮助、强化协调等办法，使他们从关心本部门的局部利益转到关心执行组织机构的决策上去72．使用人员监控法的关键是：1、下属对组织机构及其决策的理解和支持2、正确地使用杰出的管理人才3、最大程度地调动职工积极性

73．公司组织机构又被称为公司法人治理结构狭义的公司治理仞指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，是通过公司治理结构进行的内部治理，目的是保证股东利益不受经营者的损害

74．公司外部治理是指通过公司外部竞争的市场体系来实现的治理。外部治理主要是借助于来自经营者劳动市场、产品市场和股票市场等的压力。侧重于外部治理的国家有英、美侧重于内部治理的国家有日、德

75．现代信息技术使企业组织结构变化的总趋势是由传统的层级制模式向扁平化、柔性化、分立化、网络化发展。组织结构柔性化是指不设置固定的和正式的组织结构，而代之以临时性的、以任务为导向的团队式组织

76．20世纪八九十年代，出现了一些新的组织结构如虚拟公司、团队结构、无界限组织另外还有网络制结构和女性化结构等模式。

77．虚拟公司又被称为战略联盟无界限组织的界限是指指挥链的界限以及组织与它的供货商、顾客之间的界限。无界限组织让控制幅度无限大78．无界限组织的特点是：1、通过建立跨层级小组、决策参与制和全方位业绩评价体系在一定程度上消除组织纵向结构上的界限。2用跨职能小组代替职能部门不同职能领域人员轮换,减少横向界限。3、实行家中上班制度4、通过战略联盟和组织－顾客之间的联系渠道打破组织与环境之间的界限

79．团队结构的特点是：1、把决策权分散到工作小组的层次上形成一个中间层细小的结构。2、团队成员既是专家，又是通才3、在小公司里，团队可以覆盖整个组织而在大公司里，可作为整个组织的结构模式，按传统的层级制组织起来

80．在大公司里，采用团队组织结构既有团队组织形式的灵活性，又有层级制的效率。

81．企业组织结构的分立化趋势是指从一个大公司里再分离出几个小的分子公司将公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系。它与划小经营核算单位的区别是以市场的关系来联接公司总部与分子公司的关系

82．组织结构的分立化有两种方式，即：横向与纵向分立。前者是按照产品的不同种类进行分立，后者是按照产品的不同生产阶段进行分立。

83．法人相互持股模式的特点有：法人持股的目的是为了控制和渗透，形成企业之间稳定的关系网2、法人持股具有相互交叉、环形渗透的特点。3股东的影响力常常互相抵消4、不同的大股东互有默契、互不干涉。5有利于经营者

全权独立经营决策的形成和强化6、对经营者的约束很少。7、股东大会流于形式

84．高度分散的产权模式的特点有：1、股东人数众多，个别股东不可能控制公司2、小股东更关心股票价格，关注短期收益。3、所有者对经营者的直接控制和影响较小4、经理人员在企业经营中处于中心地位。5、经理人员兼任董事的比例接近法律上限，即50%。6、组织机构运作基本上由经理层一手操纵。

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

企业战略与组织结构治理.

（二）企业战略与组织结构治理1．企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是企业生存与发展的核心问题。当前国内企业高层领导方面，往往容易存在两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略……对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。2．组织结构治理，关系到企业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而《CEO失败的原因》[3]则犀利地指出，大约70％的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原

组织结构化试题

组织结构化试题 本试题满分150，限时60分钟。 一、填空题（每空1分，共计34分 1.组织结构的必要性和重要性是随着___________和___________而不断提高。 2.组织设计是以为核心的组织系统的整体设计工作。 3.管理层次受到_________和__________的影响。它与组织规模成_____比，在组织规模已定的条件下，它与管 理幅度成_____比。 4.组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即 ________________，而非________________。 5.组织的经营环境按照对组织的影响程度不同可以分成_____________和___________，其中___________主要 作用于对组织实现其目标具有直接影响的部门。 6.“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是__________________________________。 7.环境的复杂性提高，使得组织的复杂程度也随之_____________，组织的集权化程度也必然_______________。 8.我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的___________技术和主要对物质生产过程进行协调和控制 的_______________技术。 9.伍德沃德把企业生产组织的形式分成________________、________________和___________。 10.信息技术的发展使得组织结构呈现_____________的趋势。 11.管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面，________分工的结果是部门的设置，________分工，是责任 分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。 12.组织设计中经常运用的部门划分的标准是：____________、____________和_________。 13.职能部门化是根据业务活动的______________来设立管理部门。 14.随着通讯条件的改善，______________方面的理由取代交通和沟通的困难成为区域部门化的主要理由。 15.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是_________；横向的是为完成某项专门 任务(如新产品开发)而组成的_____________。 16.定义为影响力的权力主要包括三种类型：____________、_________与___________。 17.作为赋予管理系统中某一职位的权力，制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干 的权力，以及决定_____________的权力。 18.决策的代价越大，分权的程度就越。 二、选择题（可多选，每题2分，共计64分） 1．事业部制的优点主要有________________。 A.提高了管理的灵活性和适应性 B.有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。 C.便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证 产品质量，降低产品成本。 D. 具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性 2．影响有效管理幅度的因素主要有________________。 A.管理者和被管理者的工作内容； B.管理者和被管理者的工作能力； C.管理者和被管理者工作环境； D.管理者和被管理者工作报酬； E.管理者和被管理者工作条件

组织结构考题2013.1.24

组织结构练习题 （一）单项选择题：（共10题，每题2分） 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为。 A、组织 B、组织设计 C、组织结构 D、部门设计 2、.按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是。 A.直线型结构 B.职能型结构 C.事业部型结构 D.矩阵型结构 3、是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 A、组织 B、组织设计 C、部门设计 D、组织结构 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的。 A、复杂性 B、规范性 C、集权性 D、分权性 5、直线型组织结构一般只适用于。 A．需要按职能专业化管理的小型组织 B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 C．需要按职能专业化管理的中型组织 D．需要按职能专业化管理的大型组织 6、在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是。 A.多维立体组织结构 B.事业部制组织结构 C.职能型组织结构 D.矩阵组织结构 7、的本质是：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事。 A、制度分权 B、授权 C、职权 D、集权 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。 A、组织的层级化 B、组织层级 C、管理层级 D、管理幅度 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为。 A、职权 B、分权 C、权力 D、授权 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称为。 A、职权 B、权力 C、授权 D、分权 （二）多项选择题：（共5 题，每题4分） 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述：。 A、复杂性 B、统一性 C、规范性 D、集权性 2、组织结构的基本类型：。 A.直线型 B.直线职能型 C.事业部制 D.矩阵制 E网络型 3、组织设计应遵循的原则有。 A、统一指挥原则 B、管理幅度原则 C、权责对等原则

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

战略流程与组织

战略、流程和组织（作者： 水藏玺）在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。 战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。 战略决定做什么，流程研究怎么做。 从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。 下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的： 1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。 许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。 通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/ 服务，提供哪些方面的产品/ 服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。 也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。 2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔波特教授曾经讲 过，作为一般企业的基本战略主要有三种： 低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

组织结构复习题

组织结构复习题 1．企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系 2．企业组织结构设计的影响因素有：1、企业制度2、3、企业外部环境和经营战略4、企业技术与人员素质5、企业规模 3．个人业主制和合伙制企业组织体系比较简单而公司制则比较复杂企业外部环境包括一般环境与具体环境 4．企业的一般外部环境包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系具体外部环境包括竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者和政府机构环境的不稳定性有两个指标，即环境的复杂性和稳定性 5．决定组织制度的首要因素是企业制度对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况 6．在低度不确定环境中的企业如某些专业化生产的包装容器的企业。在中低度不确定环境中的企业如生产加工食品的企业。中高度不确定性环境的特点是影响因素虽不很多，但变化快，对企业行动有反作用在高度不确定环境中的企业如计算机制造业、家用电器和时装生产企业 7．对环境不稳定的分类，低度不稳定是指简单+稳定中低度不稳定是指复杂+稳定中高度不稳定是指简单+不稳定高度不稳定是指复杂+不稳定8．对环境不确定采取的组织设计对策有：1、相应地增加职能部门和职位数目以加强企业的对外联系职能和信息输入输出。2加强企业管理中的协调和综合职能3、增加组织结构的柔性4、强化计划职能和对环境的预测

9．从企业组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度，可以将组织结构分为刚性和柔性结构两种基本类型。 10．随着环境不确定程度的提高，组织内的综合职能从无到有，越来越多计划职能的作用也逐渐加强从以业务为向导到有一些计划再到以计划为向导和强化计划和预测职能 11．1962年，美国的钱德勒提出了组织结构因战略而异的观点。战略对组织结构的影响主要表现在：1单一经营战略和多种经营战略2、不同的战略中心3、保守型战略和风险型战略 12．同单一经营战略相适应的组织结构是集权职能制多种经营按其与主业经营范围的紧密程度分为：副产品型、相关型、非相关型、相连型按其与主业在广度和深度的发展方向分为纵向、横向、多向多元化 13．副产品型多种经营的组织结构是集权职能制相关型多种经营的组织结构是分权事业部制非相关型组织结构是彻底分权的母公司制相连型多种经营的组织结构是混合型组织结构 14．相关型多种经营有两种，即利用同类技术特长和现有销售渠道扩大生产经营范围。相连型多种经营是指技术上有联系的纵向多元化非相关型在生产技术和经营管理上都有很大差别。 15．企业的组织结构因战略中心的不同，常有质量型、开发型、营销型、生产型等类型。因企业对待竞争的方式和态度不同，分保守型、风险型、分析型等类型。宜采取集权职能制的是保守型宜采用分权事业部制的是风险型16．按企业级技术水平的高低，可分为单件小批生产、大量大批生产、连续生产三种技术类型。宜采用柔性组织结构的是单件小批生产和连续生产型企业。宜采用刚性组织结构的是大量大批生产型企业。

小米式组织架构案例分析

20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。

2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精简高效、稳定与适应相结合的部门结构。

人力资源规划与组织结构试题以及复习资料

第一章人力资源规划 辅导练习 一、选择题 (一)单选题D 、2．C 、3．A 、4．A 、5．D 、6．B 、7．C 、8．C 、9．B 1．( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体． A．多维立体组织结构B．模拟分权组织结构 C子公司与母公司D．企业集团 2．不属于狭义人力资源规划内容的是( )． A．人员晋升计划B．人员补充计划 C．劳动力市场计划D．人员配备规划 3．( )在很大程度上决定着企业的管理模式． A．企业的行业特征B．企业文化 C．企业的发展战略D．企业人力资源管理系统 4．以下企业人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是( )． A．德尔菲预测技术B．回归分析方法 C．定员定额分析法D．转换比率法 5．下列属于人力资源内部供给预测的方法有( )． A．上级估算法B．德尔菲法 C．岗位分析法D．管理人员接替模型 6．某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0.01．运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )．A．50人B．100人 C．150人D．200人 7．( )不属于定员定额分析法． A．工作定额分析法B．岗位定员法 C．人员比率法D．比例定员法 8．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )． A．技职校毕业生B．复员转业人员 C．城镇失业人员D．大中院校应届毕业 9．( )导致人浮于事，生产或工作效率下降． A．人力资源供求平衡B．人力资源供大于求 C；人力资源供不应求D．人力资源供求失衡 (二)多选题 1．关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是( )． A．组织理论被称为大组织理论 B．组织设计理论被称为小组织理论 C．组织理论与组织设计理论外延相同 D．组织理论包括组织设计理论 E．组织理论与组织设计理论外延不同 2．组织设计的基本原则包括( )． A．任务与目标原则B．专业分工和协作原则

郑州翰威特企业管理咨询有限公司简介

郑州翰威特企业管理咨询有限公司 公司地址：农业路72号国际企业中心22楼2207室 电话：0371- 56683939 61928888 传真：67613830 网址：https://www.wendangku.net/doc/35540741.html, 邮箱：henanhreec@https://www.wendangku.net/doc/35540741.html,

企业简介 郑州翰威特企业管理咨询有限公司是河南省首家注册从事人力资源外包的咨询服务企业。“主要提供企业战略规划设计、人力资源规划、人力资源外包、力资源管理咨询、人才测评、企业人才培训、猎头等服务。 作为中原HR外包服务的拓荒者，多年来，“翰威特管理咨询”在总经理范翕睿先生及诸位同仁坚持不懈的努力下，已成为人力资源服务行业的领跑者，为国内外大型知名企业、上市公司、世界500强等派遣员工七万多人。企业在2007、2008、2009、2010及2011年连续五年被评为“中国人力资源派遣诚信单位”。同时公司总经理范翕睿于2009年4月被评选为《人力资源管理》杂志封面人物，2010年再次荣登《人力资源管理》全国理事会精英榜 如今，郑州翰威特企业管理咨询有限公司已经在北京、天津、重庆、成都、西安、南京、杭州、宁波、广州及深圳等地设立分支机构。今后，我们将以郑州公司为中心，建立跨地区的服务机构，实现在全国范围内服务一体化，运用翰威特的网络，提供更专业化、国际化、系列化、创新性、综合性的人力资源服务。 服务理念 翰威特管理咨询立足当代智力服务业发展趋势，颠覆传统思维，自主创立了独具特色的整体优质服务体系，变单一咨询建议为多元化

HR解决方案，赋予传统人力资源服务以全新内涵及超前理念。独树一帜的革命性方法论真正支持和关注企业的长远发展战略，帮助实现企业愿景。 翰威特管理咨询以“尽善尽美”的服务理念及精湛的专业服务水准成为国内最具提供多元化服务的供应商之一，并率先实现了全国一体化人力资源服务网络的战略布局。 完善他人成就自我 翰威特管理咨询坚持以服务客户为核心，以完善企业整体战略为导向，全力以赴帮助客户回归主业，增强核心竞争力；协助客户摆脱事务性工作，尽可能降低企业的运营成本；辅助客户提升管理能力，有力保障企业长久的竞争优势。 高瞻远瞩与时俱进 翰威特管理咨询立足于世界最新人力资源变革趋势的专业研究成果，突破传统思维旧模式，创立面向未来的多元化整体服务体系，适应各类企业在新经济形势下的结构转型与功能更新。 系统方案智在谋略 翰威特管理咨询着手于企业可持续发展的整体战略，结合有效的流程管理体系，评估、开发并实施为企业度身定制的人力资源系统解决方案。 战略伙伴知识共享 翰威特管理咨询拥有全方位完善的多元化服务体系，致力于成为企业长期的合作伙伴，为处于不同发展进程中的企业建立持续的竞争

战略与组织结构复习题

战略与组织结构复习题 一.单选题 1. 各种竞争战略都有风险，下列哪一项不属于成本领先战略的风险?（） A. 无法看到所需产品或市场营销的变化 B.削弱了公司保持足够价格差的能力 C.技术上的变化将过去的投资和学到的经验一笔勾销 D.差异化优势被抵消 2. 在企业战略的四要素中，增长向量的意义在于（）。 A. 是获利能力的保证 B. 体现了获利能力的范围 C.说明获利能力范围的扩展方向 D. 促进总体获利能力的潜力挖掘 3. 在制定人力资源战略时首先要考虑的问题是（）。 A. 将员工的期望与组织发展目标有机的结合起来 B. 人力资源战略的评价与反馈 C.在组织的发展过程中使员工得到应得利益 D. 内外部环境 4. 人力资源战略评价的重点应放在（）。 A. 结果评价 B. 日常生活 C. 运作效率 D. 人员反馈结果 5．组织结构受到很多因素的影响和制约，下列说法不正确的是（）。 A．技术复杂程度决定组织的分工和作业的专业化程度 B．组织结构必须服从于经营战略 C．组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应变化 D．组织结构与企业所面临的环境变化无关 6．（）是建立组织机构首先要解决的问题。 A．合理分配工作 B. 明确企业目标 C. 收集内部信息 D. 收集外部信息 7. 企业部门的性质影响着部门结构的的选择，一般来说，一个部门的工作以利润 为中心的话，宜采用( )。 A. 事业部制结构 B. 直线职能制结构 C. 矩阵制结构 D. 集权制结构 8. 组织设计中，当纵向管理向横向管理的重要转变、业务流程的重新设计，也被 称为（）。 A. 资产重组 B. 再造工程 C. 结构创新 D. 组织开发 9. 组织结构必须服从于经营策略，在企业进入产品多样化阶段，宜采用( )。 A.需要设立若干职能部门 B. 不需要系统完整的组织结构 C.分权制结构 D. 机械式组织结构形态 10. 企业员工的素质也影响组织模式的选择，一般来说员工素质较高的企业愿意 接受( )的组织模式。 A. 以成果为中心 B. 以工作和任务为中心 C. 以关系为中心 D.以领导者为中心 11. 表明组织的纵向复杂程度的因素是（）。 A．集权程度 B. 分工形式 C. 管理层次 D. 管理幅度 12. 确定组织设计的基本方针和原则后,应首先着手进行（）。 A. 设计各类运行制度 B. 职能分析和职能设计 C. 设计组织结构的框架 D. 设计管理规范 13. 某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部六个主要部门，当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施。该建筑公司承接项目所采取的组织形式为（）。A．行政层级式 B. 职能式 C. 矩阵式 D. 事业部式

组织架构和企业战略的关系

公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。

在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。

直线职能型组织结构模式考试试题(doc 9页)

直线职能型组织结构模式考试试题(doc 9页)

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1直线职能型是主要的一个组织结构的模式，这个模式的特点是（）。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策，分散经营 2在我们设计企业的服务部门时，要求遵循一定的原则，下面的原则中，不对的是（）。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析，取决于岗位分析的目的和要求，这些目的和要求主要有（）。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理，促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计，创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门，是要遵循一定的原则的，这些原则是（）。 A.明确分工，提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面（）。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率

C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响 D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地，就是工人进行生产活动的场地，要做好工作地的组织工作，主要做好以下的几个方面（）。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理，我们又称为“官僚制”或者“科层制”，它的优越性主要体现在（）。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算，必须要科学，特别是要注意（）。 A.预算要客观合理，防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真，实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时，我们可以采取的措施有（）。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时，企业内部的环境影响是必须考虑的，这些影响因素包括（）。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要，对于这些招聘人员，基本的要求有（）。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看，是指招聘的实施阶段，期间主要包括（）等阶段。 A.招募 B.选拔

第四章 战略实施-M型企业组织结构(多部门结构)

2015年注册会计师资格考试内部资料 公司战略与风险管理第四章　战略实施 知识点：M型企业组织结构（多部门结构） ● 详细描述： M 型企业组织结构（多部门结构） 优点 ①便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础； ②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； ③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； ④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 缺点 ①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； ②事业部之间产生争夺企业资源； ③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突适用情况 具有多个产品线

例题： 1.以下关于M型组织结构说法正确的有（）。 A.首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻 B.经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦 C.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 D.不能通过资本回报率方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 正确答案：A,B,C 解析：能够通过诸如资本回报率等方法对M型组织结构中事业部的绩效进行财务评估和比较。 2.甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸 经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化发展战略，形成规模，建立品牌。为使公司发展战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。 A.区域事业部结构 B.产品/品牌事业部结构 C.客户细分/市场细分事业部结构 D.M型企业组织结构（多部门结构） 正确答案：D 解析：M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并等方式实现了一体化和多元化的成长。所以，适合采用M型组织结构。 3.企业在对部门的绩效进行评测时，常常选用投资回报率指标。下列各项中 ，属于该指标缺陷的是（）。 A.不利于对不同部门之间的业绩进行比较 B.不利于制定整体企业经营目标 C.不容易为管理层理解 D.可能阻碍部份资产投资决策 正确答案：D 解析：企业依据投资回报率对部门的绩效进行评测，可能阻碍部门资产投资