(并购重组)营销组织架构重组策略

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营销组织架构重组策略

成功的营销组织在企业的营销组织在不同发展时期具有不同的特点。起步期单一产品市场,以个人能力为主导，组织处于初级阶段；增长期产品和市场开始多元化,组织是集权型的，体系以功能为主导运转；成熟期权力相对分散，以事业部为主导，系统秩序被重新创造；衰退期产品和市场已经国际化, 企业失去活力，组织结构需要重新优化，鼓励创新。企业营销活动运作都必须以组织架构的调整为基础，如果企业的组织结构已不能完全支持，就会开始制约企业发展。成功的企业采取“推拉”结合销售，注重市场，以市场带动销售，通过市场营销、投资，建立强大的品牌，全面的产品线扩大交叉销售，规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾，建立网上直销试点，服务与销售挂钩，公司文化形象深入人心，与产品服务划上等号。以市场为导向的公司结构比较灵活，对市场需求反应更快，衡量成功的标准关注客户的满意度,公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑公司的财务状况。完善的市场部门,公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些公司开始建立全功能的市场部门。成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向，在所有的市场和销售活动中，总是一直考虑着客户的需要，优先满足大客户的需要，不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路、建议，根据客户提供的信息设计产品和服务，使他们满足客户的需要，根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题，确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法，运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度、客户的保留率、质量、客户的不满意度，并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面，设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统。这是企业使客户忠实的基础，使盈利性销售不断增长的基础，企业应该确定对每一个客户的期待和他们的优先权，对开始的地方和需要关注的地方达成一致，采用开发以市场为导向的产品的方法，一直保持较高的服务水平，不断自我改进，更好的理解客户需求，获取反馈信息的机制。需要改进的营销组织尽管目前的趋势是以市场为导向，但许多企业的销售方式仍是以内部为导向。以内部为导向的公司以生产为导向,受企业传统影响，自身的结构就是以生产为导向，而不够针对市场，衡量成功的标准是财务状况,仅仅根据销售组织的财务状况，无法全面衡量公司的成功，市场部门仅有有限的职能,市场营销部门仅提供有限的广告和市场研究功能，无法主导销售和生产的方向。问题症结比较复杂，主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制，企业欠缺一些职能部门，有些职能部门需要加强，缺少专业化管理与制约机制，总部不协调各大区间的工作，缺乏大区间的交流和协调，业务主管直接参与所有的业务活动。这种运营效率低、造成不必要的运营成本，有待进一步建立现代营销理念和真正实施以市场为导向的营销战略和战术。许多企业的销售模式仍然主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法。企业销售现状注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持，促销以产品和活动为主，无统一价格保证，各地各级分公司间价格混乱，严重影响与零售商的关系，对客户

服务不完善。营销部门在许多企业起着至关重要的作用，但很多公司的市场功能很弱。营销部门应起到核心和支持的作用，通过系统化方法收集深入的市场需求，各部门要紧密合作，互相不断交流。但是弱化的市场功能使得组织架构缺乏对新品开发的集中规划功能，造成企业新产品的开发缺少集中规划和支持，以及与市场营销部门的交流，研发部门无法及时准确地得到市场需求信息，影响及时开发适合市场需求的新产品。下面的混乱现象在许多企业可以经常见到。负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门参与新品开发、提供市场需求信息的职权。销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息，包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等，新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各部门之间的紧密配合，新品不适销，造成库存积压，未及时推出新品，丧失高利润的新品销售，不利于取得市场领导者的地位，产品竞争优势受到影响。原因是组织架构缺乏强有力的、统一的管理功能，无法承担全局性的营销策略的制定、调整和日常管理；或者职能过于集中，某些环节的管理幅度过大，没有专业化的队伍进行整体的运作协调、监控；决策策略的制定(客户服务优先、分类)缺乏科学的市场/客户分析，缺乏明确的计划调整决策流程与相应的决策授权；职责规范与绩效管理对各环节参与计划制定人员、大区、市场部的职责规定不明确，缺乏对物流成本、计划执行质量的考核，未将绩效考核指标有效地落实到组织的各个层面，缺乏系统的人员岗位培训计划。组织变革考虑因素与战略方向企业组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行。确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石。健全组织功能，以功能部门管理为主，深入至渠道管理与品牌管理，总部统一管理为主，适当按区域分权。总部组织架构模式：以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能。1．营销管理战略意义：在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个公司的“灵魂”；基于对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有助于带动整个企业组织建立起现代营销理念。基础性市场研究，市场需求规模及其区域特征的研究，消费者行为、购买价值及其区域特征的研究，渠道发展趋势基础性研究，向渠道营销与产品营销人员沟通基础性研究结果，为产品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果。渠道营销深入研究渠道发展特点，深入研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征，制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的通路行销、预测管理负责人员讨论年度渠道营销计划并在必要时为通路行销人员提供帮助。产品营销制定全年市场营销计划(包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划)，协同产品设计部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划，市场营销计划的执行，制定产品价格，与销售部门的预测管理人员讨论市场营销计划。为了加强不同渠道的专业化营销管理，需建立针对不同渠道的专业营销队伍；当逐步趋于成熟的多品牌发展阶段时，还应建立专业化的多品牌营销队伍。2．销售管理战略意义：以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户预测管理，组织各分公司/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合市场营销计划与渠道营销计划制定总体年度销售计划与销售指标，定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调；通路行销指导各分公司/市场部执行年度渠道营销计划，并进行考核，协助市场营销部门的渠道营销负责人员组织全国性的渠道营销活动；销售行政制定销售政策、订单处理、大客户服务，针对渠道客户与少量消费者的售后服务，分公司/

市场部的业务绩效考核(包括销售额、销售效率、效率利润率等一系列指标考核)。3．物资管理以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户。物资供应管理采购计划的制定、执行与监控，生产计划的制定以及生产进度的监控，与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施。仓储与配送管理制定库存计划，定期进行库存分析，调整分销与运输计划，与物资管理人员沟通库存分析结果以调整采购计划与生产计划，仓储网络优化，分销计划的制定与执行，运输计划的制定与执行。4．其它财务作为共享职能部门，为各业务部门(如销售部门、物资管理部门)提供专业的财务支持，参与各项业务决策活动，从财务角度提供决策支持。人力资源管理的要旨在于激发员工的主动性、培养员工的业务能力，是实现各项业务功能优化的重要保障。成功的组织机构重组不但依赖于一个有效的组织架构，还需要许多“软件”，需要确立共同的企业策略与远景规划，需要就组织未来发展方向达成共识管理层的绝对投入，运用系统的方法论，对各项组织要素进行评估、改进与实施；主要包括组织架构、主要业务管理流程、岗位职责、汇报关系与技能要求、绩效考核与激励机制。设计组织架构只是重组的第一步，管理流程、岗位职责以及绩效管理体系的设计与实施才是最艰巨的任务

金龙鱼调和油上市背后的软文传播策略

在广告信息满天飞、广告说服力不断下降的今天社会，软文对商品营销的拉动力日益凸现出来。软文的操作深受每一家公共关系公司重视。而市场验检的结果也表明，在品牌树立、知名度打响、美誉度塑造、概念传播、营销推广上，软文发挥了非常大的作用。如果把市场推广比喻成一次攻城掠地的争抢战，广告就是枪炮弹弩，依靠着狂轰乱炸向目标堡垒发起猛烈进攻，力求以武力屈人之兵；而软文则如怀柔政策，不是直接进攻目标，而是采取迂回方式，动之以情，晓之以理，力求以温和之手段说服目标自投罗网。成功的市场推广往往都离不开这两者的密切配合。2002年金龙鱼第二代调和油上市，并以“1+1+1”的概念推向市场。如何将这个抽象的概念转化为消费者能够接受、容易理解的方式，是以电视广告？平面活动？媒体活动？还是其他？最终我们决定先用软文的方式打开市场缺口。在接受客户的请求之后，我与公司项目小组的成员迅速拟定一个覆盖三个阶段的软文投放计划。好的软文应该是具有可读性、新奇性及趣味性，还应该与目标客户的阅读习惯与文化程度接近，同时不能脱离生活范畴进行纯粹的概念述说，这样才能最大程度为目标客户所接受。根据金龙鱼的上市计划，我将软文的投放拟为三个阶段，在不同策略之下，进行不同的概念诉求。金龙鱼软文纲要第一阶段：7月/8月宣传主题：更健康的金龙鱼第二代调和油全新上市目标客户：金龙鱼现有用户宣传目标：建立新产品的价值认知软文简介：1、《健康不再是秘密》黄太和李太在一起聊天，黄太神秘兮兮地与李太说：“你知道吗？世界营养组织公布说人体膳食脂肪酸的最佳构成比例是1：1：1，许多人的饮食搭配方式都不正确，营养结构达不到这个最佳标准。”谁知李太乐呵呵地说：“这个问题我已经就解决了，健康早就不再是什么秘密了。金龙鱼的第二代调和油就是按这种标准做出来了，我们家每天吃的就是这种健康油。” 2、《爱上调和油的挑剔女人》一个爱挑剔的家庭主妇，她对生活的大小事情都吹毛求疵，买油不仅要牌子好、味道香、质量一流，而且还要能调节身体的健康平衡。左挑右拣之后，挑剔的她终于满意地买了金龙鱼的第二代调和油。3、………… 第二阶段：9月/10月

宣传主题：更好的调和油，带给你更好的健康目标客户：金龙鱼现有用户宣传目标：让现有用户有意识地进行油种的更新换代软文：1、《健康理“油”》一对年轻的夫妇，刚刚新婚不久，因为工作忙，饮食营养的补充不固定，身体健康得不到保证。经常使用第二代调和油的婆婆以切身的体验告诉他们：选用金龙鱼的第二代调和油，可以从日常生活中一点一滴帮他们调理身体健康。2、《众口难调？》某公司决定采取一种新的方式——全民投票的方式，来决定今年国庆节送什么给员工作作福利礼品。这项向来众口难调的决定，这一次却有了出人意料的结果——绝大部分员工都高兴地选择了金龙鱼第二代调和油作为福利品。3、………… 第三阶段：12月/1月宣传主题：好油、健康加团圆，一年更比一年好目标客户：现有金龙鱼用户（团购客户）宣传目标：扩大调和油的市场软文：1、《天增岁月人增寿健康好油暖万家》新年快到了，镇政府一如以常决定购买一批礼品，送给镇的五保户和生活贫困户以示慰问。往年送的都是毛被、皮鞋等日常用品，虽然没什么不好，但是体现不出多大的意义。这些受赠的家庭大多生活困难，平时饮食非常节俭，身体的营养得不到正常的补给，他们最需要的就是营养食品，而且是真正能调节身体内在机理平衡的食品——金龙鱼第二代调和油正好满足了这些特点。78岁的陈老伯拿到政府送的金龙鱼调和油，感动得热泪盈眶：“我一把年纪了，还能得到政府这么无私的关怀，我心里感到很温暖。” 2、《关心你、祝福你，就把健康的好油送给你》新年将近，要发什么礼物给员工做福利？这礼物既要有一定的价值，又要体现领导对员工的关怀，最好能满足绝大部员工的需要——公司的领导可真有点头痛。张总为此专门到市场上转悠，最终他发现了一种最理想的东西——金龙鱼第二代调和油。

3、………… 虽然金龙鱼第二代调和油以“1+1+1”的营销诉求上市受到一些诟病，但是我们必须承认，这个诉求点还是非常成功的。成功之处就在于它以一种相比新颖的说法制造一种差异化卖点，吸引了客户的注意。而软文在其市场推广总体战略中，则起到了概念阐述及与客户沟通的重要作用。

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并购重组-用战略性人力资源管理确保我国民航重组成功 精品

用战略性人力资源管理确保我国民航重组成功 20XX年10月11日，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等三大航空运输集团和中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司、中国航空器材进出口集团公司等三大航空服务保障集团在京正式宣告成立。应该讲，六大集团公司的成立，并不意味着中国民航业的联合重组工作宣告结束。相反，它刚刚拉开民航企业重组和变革的序幕。这是因为，产权关系的调整仅仅解决了竞争主体地位问题以及一定程度上的资产优化的问题，它还并没有解决企业的动力机制问题，也就是说，资产的优化仅仅是一种静态的优化，要想使资产优化的效力真正释放出来，还必须努力激活民航企业的人力资源，从而使“活”的资源来撬动“死”的资源，强化中国民航业的国际竞争力，最终达到民航企业重组的根本目的。事实上，中国有很多的企业改制以及企业重组最终并没有实现当初的设想，其主要原因就是尽管公司可能换了块牌子，但是在管理上却仍然是换汤不换药，结果，尽管资产被整合了，但是企业的人力资源管理机制却依然是原来企业的那种模式，由于没有人力资源来激活这些已经被整合的资产，重组的预期目的自然也就会落空，更为可怕的是，如果没有有效的人力资源来撬动这些资产，这些目前还算优良资产的东西很可能不久之后又会变成不良资产。到那个时候，难道我们还要继续依靠进行下一轮重组来谋求生存？类似的重组到底还能做几次？民航业是一个资本和资金占用非常庞大的产业，在这种情况下，如果不能让运用这些资本和资金的人充分发挥出效能来，这些资产的结果是可想而知的。 借鉴其他行业以及国际和国内一些企业重组的成功经验，我们认为，中国民航业在重组以后，必须运用战略性人力资源管理思路来对企业内部的人力资源系统进行同样的“重组”，才能确保资产重组的力量充分发挥出来。当然，我们所说的这种人力资源“重组”并不是指下岗或者裁员，相反，我们所指的是民航企业人力资源管理战略的调整以及相关人力资源管理系统的改革与重新设计。事实上，民航业在重组之后将面临这样一些关键问题：如何保证民航企业主营业务的效益确实能够因重组而有所改善？在对三大航空公司进行主辅业分离后，如何保证辅业能够继续生存和发展？如何妥善处理在重组和转型过程中的人员安排？如何统一思想，保持民航企业职工队伍的稳定和士气的提高？如何克服民航企业特有的封闭文化氛围，培育和强化符合现代企业要求的以市场和绩效为导向的企业文化？等等。而所有这些任务的完成，都必须用战略性人力资源管理的思路来加以引导。 一、战略性人力资源管理的总体思路与一般模型 战略性的人力资源管理与仅仅扮演润滑剂角色的一般意义上的人力资源管理不同，它的一个最重要的特点也就是其战略性，即围绕企业的发展战略、竞争战略以及具体的战略性经营目标来设计人力资源管理系统，展开人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动来调动整个组织中的所有经营单位、部门以及个人的积极性来确保企业战略和经营目标的达成。一旦企业的战略发生变化，则其整体人力资源管理系统的导向也必须随之相应发生改变。 二、战略性人力资源管理在我国民航业重组中的运用 从中国民航企业目前的情况来看，我们认为，中国民航企业的经营战略必然要发生调整，因此，上述人力资源管理体系的每一个环节可能都必须跟过去有所改变。 首先我们要来看一看中国民航企业的战略问题。说到中国民航业的调整，就必须谈到价格战的问题。尽管国家民航主管部门一再制订各种政策来约束航空公司之间的价格战，但是各家航空公司在最近几年来大多都以或明或暗的手段搞过战。然而，事实上，其实每一家航空公司可能都害怕价格战。然而，我们必须看到，如果没有国家的干预，几乎任何一种行业、任何一种产品和服务，到发展到成熟阶段的时候，最终都不可避免地会陷入价格战。我们过

某企业并购重组文件范本

XXXX有限公司重组计划 并购文件范本2004年6月21日

目录 公司简况 (2) 公司员工安置计划 (3) 股东会决议-股权转让 (4) 股权转让合同 (5) 关于成立外商独营企业-**********有限公司的申请报告.9可行性报告 (10) 章程 (17)

公司简况 （参考格式，请按此另行充实、完善和打印） 1.公司成立 公司成立于****年**月，是一家从事*************的****企业, 主要*********[经营范围]。 2.公司发展 经过数年发展，**************** 三、公司优势 四、市场背景 五、人力资源 六、公司计划 **********有限公司 2004年**月**日

公司员工安置计划 （参考格式，请按此另行充实、完善和打印） 根据《外国投资者并购境内企业暂行规定》、《中华人民共和国外资企业法》和《**********股权收购合同》的有关规定，经与*****有限公司协商后，同意原在**********有限公司的全体员工全部转入外商独资企业**********有限公司，外商独资企业公司员工安置计划实施后，各部门的工作照年度计划进行。 **********有限公司 2004年**月**日

股东会决议-股权转让 会议时间： 2004年**月**日 会议地点：本公司会议室 出席会议股东： 根据《中华人民共和国公司法》及外商独资企业的有关规定，本次会议所议的下列事项已经公司全体股东一致通过： 一、根据**********有限公司截止****年**月**日的财务报告，经****资 产评估事务所出具的***评报字（2004）第**号资产评估报告书，以 公司净资产****万元为依据，一致同意将内资公司股东****所持[*]% 股份、****所持[*]%股份、*****所持[*]%股份一同转让给***控股有 限公司，总价[****]万元，以现金收购。 二、完成公司股权转让后，公司变更为外商独资企业，公司名称变更 **********有限公司。 三、根据《中华人民共和国公司法》及外商独资经营法的修改公司章程，并 向工商局申办变更登记。 股东签署： 2004年**月**日

并购重组商业计划书

并购重组商业计划书 第一章并购项目概要 第二章公司介绍[并购方] 一、A股份有限公司 二、B有限公司 （一）成功并购的下属企业之一（二）成功并购的下属企业之二三、地理位置与投资环境（一）公司所在地- （二）项目所在地 第三章收购对象与项目 一、项目A：有限公司 （一）公司介绍 （二）公司历史经营状况（三）历史财务状况表 （四）项目介绍 （五）重要荣誉 二、项目B： （一）项目基本情况 （二）建设施工条件 （三）建设施工方法 （四）项目工程进展 三、项目投资价值分析 （一）宏观分析 （二）微观分析

第五章并购整合策略 一、并购整合的关键环节 二、制订整合计划 三、整合计划实施 四、业务整合方法 五、人力资源整合 （一）人力资源整合目标 （二）人力资源整合策略 六、文化整合策略 第六章项目建设与管理 一、组织结构 （一）A集团 （二）B公司 （三）C公司 二、管理团队介绍 三、管理人员的激励机制 四、人力资源发展计划 五、项目进度计划 六、项目工程进度管理体系 （一）三级计划进度管理体系的建立与执行（二）三级计划进度管理体系的工作流程七、项目质量控制管理 （一）项目管理方法 （二）质量控制系统 八、项目成本控制管理 第七章风险分析与规避对策 一、政策、法律风险与规避

二、收购风险及规避 （一）收购风险分析 （二）收购风险规避 三、项目工程风险及规避（一）工程风险分析 （二）工程风险防范 四、市场与人力资源风险与规避 第八章投资估算与资金筹措 一、投资估算与资金筹措说明 二、财务分析条件说明 三、收购A公司 （一）A公司收入预测 （二）损益分析表 （三）现金流量表 四、A项目 （一）收入预测 （二）损益分析表 （三）现金流量表 五、B项目 （一）收入预测表 （二）损益分析表 （三）现金流量表 第九章财务分析 一、财务分析说明 二、财务资料预测 1、销售收入明细表 2、成本费用明细表

营销中心职能及组织架构

第一章营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果：《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析

☆客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析，对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。

二三级市场联动营销策略

二、三级市场联动营销规范 二、三级市场联动的特点是不需要太多的广告，大量的利用三级市场门店的客户和经纪人的力量把客户带到销售地点。只要是把客户带到销售地点就算完成任务。接下来的任务将由营销现场的销售人员完成。而当这个客户成交后把他带来的三级市场经纪人将得到佣金。好处是资源的整合，而推动中介市场的焦点就是——把大量的广告资金使用在佣金上，只打形象广告，而提高佣金以后会让经纪人更多的来提炼卖点。 缺点是二、三级市场联动的营销模式下，如何解决销控问题，如何规范经纪人网络性息发布的问题，如何控制营销现场的秩序问题。 社会资源整合是今后房地产业的方向，而二、三级联动是一种以结果为导向的活动，只有成交才会产生佣金。 二、三级市场联动将是有别于代理模式的另一种销售渠道，将社会资源整合让自己的产品最大化的发展方向。 一、主要目的 随着国家政策对房地产市场的调控，二级代理市场销售渠道逐渐匮乏，三级中介市场成交量逐渐萎缩，二、三级市场联动营销平台就应运产生，而具体运作需要科学化、规范化的操作执行。为加强业务流程操作的规范化，理清客户引导、接待、产品推荐、价格计算、合

同签署、交定等整体流程，提高二、三级联动营销效率，明晰各环节人员职责，加强中介门店与营销现场的互动衔接，制定标准化操作规范。 二、体系构成及功能 在项目产品、价格、渠道及促销营销体系组合中，中介门店及营销现场作为两个重要终端，客户作为贯穿始终的纽带及关键节点，理清各环节构成，明晰功能职责，对于协调中介门店和营销现场整体作战、提高活动整体运作效率，显得尤为重要。整体体系构成及功能如下： 项目营销组织体系整体分为三个板块。 一是三级市场门店，主要负责营销渠道的拓展及维护、客户积累、了解客户的购房意向等主要功能；

某某公司并购重组及发展战略

并购的终极状态 ——论行业整合与长期战略 《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司 企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。 一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。 从分散到合作 科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。整合一般要经过四个长短不同的阶段。并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。 根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至

2000年的合并行为进行了分析。这一研究确定了 HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。 兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。 每个整合中的行业都会经历以下四个阶段： ?起步阶段 ?积累阶段 ?集中阶段 ?联盟阶段 在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购

直接达到饱和为止。接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。 起步阶段：分散 在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。 新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。电信业也是一个典型的例子。 在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场惟一运营商的地位。随着市场进入壁垒的降低，越来越多的竞争者涌入了市场。接着随着手机的普及，出现了更多的竞争者。不久，整个行业变得高度分散。 对电信业来讲，最大的兼并还尚未到来。通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮的主要动力。电信行业的固定成本非常之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%。相应的，全球电信行业已经迈出通向积累阶段的第一

2020年(并购重组)公司并购重组基本思路及一种经典型式

（并购重组）公司并购重组基本思路及一种经典型式 . 32 .

一、公司并购重组的基本思路 “公司重组”（CorporateRestructuring）是一个外延相当广泛的词，举凡公司在日常生产经营活动之外所进行的关于所有权、资本结构和运营模式的所有重要变动，都可纳入广义的“公司重组”范畴之中。比如，收购（Acquisitions）、合并(MergersandConsolidations)、分拆或剥离（Divestitures）、资产变现(Liquidations)、公司控制权争夺(BattlesforCorporateControl)等等。“公司重组”（CorporateRestructuring）活动一般可分为三类：扩张活动、收缩活动与所有权和控制权(OwnershipandControl)转移。下面重点论述扩张活动。 （一）扩张活动（Expansions）——指能导致公司规模变大、经营范围变广的那些重组活动，包括合并（mergersandconsolidations）、收购（acquisitions）、标购（tenderoffers）和合资联营（jointventures）等活动。MergersandConsolidations是指公司合并。其中，merger

是吸收合并的概念，意即二个或二个以上公司合并，其中的一个公司继续存在，其余公司消失，资产与业务并入给继续存在的那个公司。继续存在的那个公司作为法律主体，也就是合并完成后的新公司。consolidation是新设合并的概念，意即二个或二个以上的公司合并成一家新公司，原来的公司都消失。 我国“公司法”第184条对公司合并是这样规定的：“公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。公司合并应当由合并各方签订协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上至少公告三次。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。不清偿债务或者不提供相应的担保的，公司不得合并。公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。” 实践过程中，在合并各方规模、实力相当的情况下，通常发

营销策略(2)

营销策略 一活动营销 根据地区特色可以与当地的老年协会或老年大学合作举办麻将、书法赛、个人选秀赛、老年时装展、歌咏赛老年戏曲卡拉OK大赛、厨艺大赛，一则会非常吸引老年人参加；二则会引起媒体的报道而且通过举办这些比赛，也可以让未入院的老人也看到入院老人的天伦之乐的晚年生活。三则会提高贵养老院在老百姓心中的形象，树立养老院的品牌。 二公益营销 组织养老院的护理医疗人员，免费为当地老人测血压、拍背、翻身或者教他们如何做晨练等。 三会所营销 利用养老院自身会所区域，聘请专业养生老师及技能老师，向周围居住的老人传授养生常识和各种娱乐活动项目等，既提高了养老院的荣誉，同时可以吸引当地的老人加入养老院，还可以近距离的了解周边老人的生活情况。 四口碑营销 谁是“口碑领导者”？他们可能是行内的专家，可能是媒体的记者，也可能是喜欢每天发表新评论的博客。如何让你行业中的“口碑领导者”爱上你的企业、品牌及产品，就是口碑营销需要做的工作。

大学生社会实践者和青年自愿者慰问养老院，也是养老院进行宣传的好机会，“心贴心社区服务”，比如大学生帮爷爷奶奶的搞卫生等。大学生的口碑比一般的推销员更让人信服，大学生敬老宣扬传统美德，没有金钱的味道，纯纯的人性美，以亲和力感动其他人。 五线上营销 1、添加友情链接 与关于老年人网站建立养老院主站链接或者有一些知名网站建立友情链接。现今很多老年人懂上网，可在相关的老年人网站申请链接，让更多的人链接到养老院的网站浏览。 2、发帖子推广 到当地及周边地区的人气网站和论坛做广告。毕竟老人住敬养老院的费用是由子女负担，网络信息传递非常快，子女一般会使用搜索引擎搜索敬养老院的网站。 3、登陆各大搜索引擎 登陆搜索引擎，可以说是网站对外发布的标志，目前在国内运营的各大搜索引擎，包括Google、百度、北大天网、一搜、中搜、搜狗、3721、MSN等等。且由于搜索引擎收录新网站有一定的工作周期，一般为1周至2月不等，故而此项工作要早动手越好。这里要特别强调一点，不要使用那些所谓的自动添加工具。所以如果爱之家养老院的网站被哪个搜索引擎给收入，这么说如果哪家子女要在网站搜索养老院的网站，很容易搜索到爱之家养老院的网站。 4、软文推广 写一些软文在天津，北京等周边论坛发帖，以形成针对性推广，配合以前的网络推广形成攻势。例如《老人在养老院是幸福快乐的》等。 5、建立网站用户QQ群

并购重组的六大原则

在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。如何顺应世界经济一体化的发展趋势，运用并购重组手段，加快发展步伐，增强国际竞争能力，已成中国企业的当务之急。 并购重组既可能是企业做大做强的利器，也可能是企业走向深渊的噩梦，企业只有掌握好其中的科学性和艺术性，方能趋利避害，最终取得成功。 01.强化战略竞争优势，增大市场垄断势力 垄断理论认为，并购重组主要用于获取特定市场的垄断地位，从而获得强大的市场势力。强大的市场势力就是垄断权，有利于企业保持垄断利润和原有的竞争优势。垄断理论还认为，并购重组可以有效地降低进入新市场的障碍。 【案例】雀巢并购辉瑞营养品公司 2012年4月23日，瑞典食品巨头——雀巢公司宣布斥资118.5亿美元，以现金方式收购美国知名制药商——辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司，以扩大其在全球婴幼儿食品市场，特别是新兴市场的份额。同日辉瑞发布公告称，已与雀巢就出售营养品公司达成协议。 雀巢首席执行官保罗·巴尔克表示，自1866年公司成立以来，婴幼儿食品一直是其核心业务。辉瑞营养品公司与公司战略契合，此次收购能够强化公司在全球领先地位。 根据辉瑞提供的数据，其营养品公司在2011年 销售 收入达到21亿美元，较2010年增长15%，雇员遍布全球约60个国家，其中在中东、非洲和亚太市场占有较大份额。另据市场监测机构Euromonitor的统计，2010年辉瑞是全球第五大婴幼儿食品供应商，仅次于雀巢、美赞臣、达能和雅培。该机构还预计，2011年至2016年全球婴幼儿食品销量将年均增长6%。 在获得大多数市场监管机构批准之后，雀巢于2012年11月30日完成了此项并购交易。由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项并购进一步扩大了雀巢婴幼儿食品在新兴国家的市场份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。此项并购交易是2012年全球规模第二大的资产并购交易，也是过去三年全球营养品领域最大规模的并购交易。 凡事预则立，不预则废。在并购重组前，企业应该量身定制战略规划，统领其并购重组行为。企业并购重组战略的核心是围绕主营业务，发挥比较优势，获取品牌、渠道、技术、原料等，创造企业价值。 02.选择紧密关联企业，实施同类并购重组 罗曼尔特（Rumelt）的研究报告（1974年）揭示，在资本回报率上，并购重组紧密关联型企业最高，并购重组相关关联型企业次之，并购重组无关联型企业最低。罗曼尔特的研究报告（1982年）进一步指出，关联型企业一般存在于具有较高进入门坎、较高盈利水平的产业，产业影响力较大。巴迪斯（Bettis）和荷尔（Hall）同年使用罗曼尔特的样本研究产业对企业绩效 的影响后指出，多元化 矿业 公司是一种典型的紧密关联型企业，矿产业向来以它的较高盈利水平而着称。1987年赛因（Singh）和蒙特哥玛瑞（Montgomery）对1970～1978年间203家样本企业进行案例研究后得出结论，关联型多元化企业比无关联型多元化企业具有更高的超额回报。1988年谢尔顿（Shelton）对1962～1983年间的218宗并购重组交易进行研究后得出了相似的结论，即并购重组关联型企业能够获得巨额回报，而并购重组无关联型企业对企业绩效有负面影响。 【案例】嘉能可并购斯特拉塔 2012年2月7日，嘉能可宣布并购斯特拉塔。2012年11月22日此项交易获得欧盟有条件批准。 嘉能可总部位于瑞士，在伦敦证交所和香港联交所 上市 。嘉能可是全球最大的有色金属及矿产品供货商，拥有成熟的全球营运经验和

《并购重组投资策略》

并购重组投资策略 书本导读 《并购重组投资策略》，是经济日报出版社于2016年1月出版的二级市场并购重组投资策略书。 本书从证券分析书的角度出发来看并购重组，作为联接上市公司和资本市场的桥梁，既有别于学术研究，也有别于投资银行会计法律等中介机构，视角具有新颖性。其针对主题投资方法的探讨、并购重组投资机会的归纳总结对二级市场投资以及上市公司市值管理等都大有裨益。

作者简介 孙金钜，国泰君安证券研究所中小盘研究团队负责人，首席研究员。研究领域覆盖中小市值个股和主题挖掘、增发并购研究、新三板研究、新股研究等，致力于为广大投资机构及投资者提供中小市值投资策略。曾在中国证券报、上海证券报、证券时报等报刊多次发表观点及文章。2015年其带领团队获新财富最佳分析师中小市值研究第二名、水晶球第三名、金牛奖新三板研究第一名、第一财经最佳分析师中小市值第一名等多项研究荣誉。 内容提要： 本书定位为二级市场并购重组投资机会的挖掘，没有对并购重组的方方面面作详细的探讨。第一部分为主题投资方法探讨，包括定义、分类、周期和实践步骤。第二部分剖析并购重组主题的价值创造过程，包括基于宏观和企业层面的分析、具备并购基因公司和壳公司的特征、并购重组怎么定价等。第三部分讲述经济新常态下催生并购重组主题。第四部分漫谈并购重组投资机会，包括国企改革、模糊承诺、海外并购、二次上车、定增、新三板、举牌等。 国泰君安研究所所长黄燕铭作序 论何时，并购重组都是资本市场永恒的主题。自1993年“宝延风波”打响了A 股市场并购重组枪，20多年来并购重组已成为国内证券市场发展的一条核心主线。作为更高层次优化资源配置的手段，通过并购重组，可以实现场外资产和场内资产的有效对接和价值互换，将资本导向更具发展潜力的新兴产业，有助于产业结构和经济结构转型。 而本书旨在将并购重组晦涩而专业的理论与通俗易懂的真实案例相结合。一方面从主题投资入手，重点探讨了并购重组在二级市场上的投资策略。而任何投资机会的产生都离不开对资产定价这一金融理论核心问题的探讨，并购重组亦是如此。资产定价是人们内心世界的反映，想用一个数学模型就去计算未必太过简单；符号世界可以刻画客观世界，但是却不能刻画出人们的内心世界。并购重组是人与人之间的博弈较量，并购中交易环节的完成不是结束而是并购的开始。在20多年的证券研究实践中,我认为做好卖方证券研究需要首先能够正确区别存在、认知和符号三个概念,并能够运用这三个概念来寻找证券投资机会。而并购重组无疑将客观世界、内心世界和符号世界的相互影响演绎到了极致。上市公司根据企业发展目标确定拟收购目标（存在），搜集信息了解目标企业初步意向（认知），签订意向协议（符号）。而在实施阶段，上市公司委托中介机构对目标公司进行尽职调查（存在），通过市场调查和对报表解读形成对目标公司的看法（认知）、形成评估报告和收购价格（符号），存在、认知和符号三个概念贯穿于并购准备、实施和整合的各个阶段。另一方面，大量一手的真实案例也是本书浓墨重彩的部分。通过分众传媒借壳回归A股、中国生物通过毒丸计划反击上海莱士、大有能源和焦作万方的定增机构出逃方案等一系列真实而生动的案例，带领读者身临其境般感受并购重组主题的魅力之处。

网络营销组织架构

网络营销部门组织结构 网络营销部门中包含如运营经理、运营专员、网络编辑、SEO专员、网络推广、网络营销文案策划、网站程序员、网站美工等基础性岗位。当然，每个企业根据自身的不同需要和公司内部管理机制可相应的增减。下面就网络营销各岗位职责及岗位要求总结如下: 职位名称：网络营销经理/运营经理 职位的概要描述:负责本部门整体运营工作，网站策划、营销策划、网站内容、推广策划等业务指导及部门员工的工作指导、监督、管理、考核。 岗位职责： 1、负责网络营销项目总策划，战略方向规划、商业全流程的规划和监督控制，对部门绩效目标达成总负责； 2、负责网站平台的策划指导和监督执行； 3、负责网站产品文案、品牌文案、资讯内容、专题内容等的撰写指导和监督执行； 4、负责网站推广策略总制订，以及执行指导和监督管理； 5、负责网站数据分析，运营提升； 6、负责本部门的筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 岗位要求: 1、5年以上电子商务/网络营销工作经验，3年以上项目策划、运营经验；

实践经验； 3、优秀的电子商务/网络营销项目策划运营能力，熟悉网络文化和特性，对各种网络营销推广手段都有实操经验； 4、卓越的策略思维和创意发散能力，具备扎实的策划功底； 5、优秀的文案能力，能撰写各种不同的方案、文案； 6、对网络营销商业全流程都具备策划、运营、控制、执行能力； 7、丰富的的管理经验、优秀的团队管理能力。 职位名称：网络营销运营专员 职位的概要描述：负责网络运营部产品文案、品牌文案、深度专题的策划、创意文案、推广文案的撰写执行工作，对网站销售力和传播力负责。 岗位职责： 1、负责网站数据分析，运营提升； 2、负责搜索竞价平台的管理； 3、协助部门经理建设网络营销的商业流程体系； 4、负责公司网站的规划落地执行； 5、协助部门经理筹划建立部门管理体系，协助员工招聘、考核、管理，协助部门规划、总结。 岗位要求： 1、3年以上电子商务/网络营销工作经验；

2020年(并购重组)重组概念股

（并购重组）重组概念股

上海国资重组冲刺整合机会大起底 发表于2010年11月7日00:21:29 时值年底，上海本地股的重组大戏进入高潮。从新东航到新上药，再到即将问世的“新友谊”，上海国资重组的步伐在加快。市场认为，现在已到上海国资年内“证券化率30%”目标的冲刺阶段，接下来，上海国资重组股有望成为一道亮丽的风景线。 上海国资重组提速 从新东航到新上药，再到即将问世的“新友谊”，上海国资重组的步伐在加快。 今年5月以来，上海国资旗下近10家公司相继停牌，“年内证券化率达30%”目标将完成。这距离上海3-5年基本完成产业类企业集团整体上市或核心业务资产上市，市属国资资产证券化率提高到40%的计划，还有10%的空间，市场预计，未来1-2年内将是上海国资重组的高潮。 根据上海市国资委统计，上海市国资委及各区国资委控股的71家上市公司，公司主要集中在交通运输、房地产、商业贸易及机电电气四大行业，占比已经超过60%。不过，各上市公司的规模及盈利能力差异较大。 从控股公司的数量来看，上海仪电控股(集团)公司、上海电气(集团)总公司、光明食品(集团)有限公司、百联集团有限公司、上海华谊(集团)公司控股数量较多，而其旗下公司重组的预期也相对更高。 重组公司一字涨停 随着上海国资委年内重组进入冲刺阶段，相关个股呈现出强势突破的迹象。停牌已久的百联股份(600631,股吧)(600631)和友谊股份(600827,股吧)(600827)11月4日复牌。不出所料，两只股票连续两日一开盘便无量涨停，上海国资重组的预期，也带动上海本地股走高。 除了上述两家公司外，昨日，陆家嘴(600663,股吧)(600663)、浦东建设(600284,股吧)(600284)涨停，创出了本轮反弹新高。中化国际(600500,股吧)(600500)、浦东金桥

营销策划部机构设置及岗位职责

营销策划部机构设置及岗位职责

营销策划部机构设置及岗位职责 一、部门建制 根据地产项目营销的需求，建立垂直管理模式的部门编制（组织架构图），以经理责制为核心，全面地建立营销各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精神， 确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配销售部所属人员的岗位工作。 二、岗位职责 1、营销部经理 是营销策划部的负责人，直接负责推销售及其推广，对下属各级销售人员及行政、客户服务人员行使管理和监督权、负责各项目管理制度的直接监督及执行。 在整体的营销计划指导下，具体分解落实现组织建制、营销推广及销售管理的各项工作，并参与具体的各项销售事务，使专案业务流程纳入有序、

高效的轨道中，体现应有的沟通理解能力及领导组织能力，发挥主观能动性，掌握利用资源达成目的的各种方法。其职能包括：人力资源协调管理、计划任务制定、推广控制及评估、销售管理及协调、签约及后续工作。 定期代表部门向公司领导反馈现场销售情况、市场动态，负责与公司各部门的调协和商洽。 具体岗位职责： 负责营销部的全面管理工作 制定销售计划、推广计划（包含费用）及推广执行细案 对营销部下属单位进行直接的工作监督于考核 负责与公司其它部门的沟通与协调 对营销费用进行严格控制与监督 负责对营销合同等事务的直接监督与把控 确保销售、回款目标的完成 负责对售楼部工作人员进行考核及培训工作 代表公司负责处理客户要求及投诉等 2、策划经理 统筹安排策划部日常事务，做好每天工作的汇报总结，及时汇报工作中遇到的问题并及时解决，做到上传下达工作，提高执行力。 岗位职责： 负责项目的策划工作。 负责执行项目的阶段性营销策划方案。 负责项目的平面推广工作。

企业并购的模式和策略研究.

企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比,有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下,并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略,以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购并购模式并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家,并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式,它是兼并与收购的简称,即Mergers &Acquisitions,缩写为“M&A”。其中,Merger译作“合并”,指两家以上的公司合为一家公司,原来公司的权利和义务由存续(或新的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是:“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公 司。”Acquisition译作“收购”,是指获取特定财产所有权的行为,通过该项行为,一方取得或获得某项财产,尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式,达到控制另一方股份或资产,以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本,促进企业快速发展的有效方式,是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展,企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性 从20世纪60年代至今,全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前,以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来,中国企业间的并购活动日益频繁,过去5年内中国企业并购额以年7%的速度增长,中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。

营销策划部组织架构与岗位职责说明

营销策划部组织架构及岗位职责 一、 组织架构：

二、 销售人员各岗位职责、权力 1 职责：1 、制定销售方案和销售费用预算，布置阶段性销售计划并负责实施。 2、销售组织和岗位架构设计。 3、销售的控制和激励体系设计。 4、销售基本流程和模式设计。 5、 统筹客户信息反馈，评估广宣执行效果，研究市场走向和客户需求， 与策划部共同对后期销售和广宣策略作出调整，对公司的后期开发提供市场依据。 6、主持售楼部的日常工作，对销售现场的气氛进行督控，为现场制造人

气。 7、负责调动销售人员的工作激情，坚持培训销售人员，如：每天的晨会 对销售人员进行激励，晚上召开业务分析会，总结一天的工作情况，及时分析销售案例，交流销售经验，帮助销售人员提高业务能力和解决问题的有效性，增强工作绩效。 8、定期向公司汇报销售指标完成情况和市场趋势分析、及下一期的销售 计划；沟通协调上下级的关系。 9、沟通协调本部门与公司内其他部门、公司外相关单位的关系，共同推 进项目的销售，为客户作好服务。 10、对房源销售进行控制与管理。 11、协助财务部房款的回收、银行按揭及房产证的办理工作，协助公司 的交楼工作。 12、负责大宗业务的跟进，及解决客户疑难问题和纠纷。 13、负责销售人员的综合素质和销售业绩的考核与评估。 权力：对高级置业顾问和置业顾问的聘用有决定权，有要求其它部门为客户提供方便的权利。 2、市场专员： 职责：1、制定本组的销售计划向经理申报，并负责组织实施。 2、直接参与销售工作，代理企业法人与客户签定认购书。 3、负责督导、帮助置业顾问的销售工作，团结销售部的关系，协调人 与人间的关系，营造友好的、积极向上的工作氛围，努力提高团体作 战能力和绩效。 4、负责落实销售部客户访谈的记录，行销的记录，销售日报表的制定， 并每天向经理汇报。 5、建立客户档案，积极跟踪回访新老客户，记录客户反馈的信息，填 写客户流失分析表、市场竞争信息和客户需求登记。 6、做好广告效果跟踪与统计，积极向经理反映销售中存在的不足，提 出自己的建议和改进措施。 7、主动制定行销计划并负责安排实施，积极寻找新客源，提高销售业 绩。

(并购重组)战略并购的目标甄选流程

战略并购的目标甄选流程 一个积极有效且结构清晰的筛选流程，能够帮助收购者对收购对象进行更加全面准确的分析评价，并甄选出最优收购目标，从而实现企业的扩张战略 文·史蒂文·罗斯纳(Steven Rosner) 高会萌 兼并与收购(M&A)是企业寻求成长机会以及多样化发展的重要途径。不过，大多数企业在执行并购项目时，缺乏一套行之有效的、系统化的甄选流程来确保这种成长战略的实现。许多并购项目一开始就是很随意的。例如，有些公司仅仅是在与投资银行家、经纪人，或者另外一家公司的业务发展总监通过一次电话，或者有过一次简短的会面之后，便草草启动并购项目。 当一个并购项目以这种形式开始后，收购方往往会“特设”一个筛选流程，而不是运用一套明晰的筛选标准来衡量收购对象，而且针对不同的潜在目标，使用的标准也不尽相同。 这种非系统化的筛选流程往往不能获得理想的结果。它可能将一些与企业整体战略并不相符的公司或者品牌纳入考虑范围，而收购方对这些非理想的并购机会所进行的尽职调查，将会大量占用企业资源和管理层的宝贵时间，并产生不必要的成本。同时，由于企业资源的有限性，收购方很可能与一些潜在的高回报机会失之交臂。 反之，一套积极有效且系统化的甄选流程则能为收购方带来巨大的商业价值。这样一个全面、有序且结构清晰的筛选流程，能帮助企业快速抓住最理想的商业机会。无论是产品授权、公司收购，还是寻找并购的合作伙伴，一套积极系统的甄选流程都是至关重要的。 并购流程由若干个环节构成(如图1所示)。其中，收购对象的甄选环节紧随并购战略的制定环节，并为后续流程打下坚实基础。因此，深思熟虑地设计甄选流程，并有效地执行这个流程，对后续的每个环节都将产生深远的正面影响。 系统性甄选流程的价值 一些收购方往往被动地等待机会“找上门来”。与此相反，运用积极的系统甄选流程，主动寻找并选择“猎物”的收购方，在并购过程中将具有显著的竞争优势。一个系统化的目标甄选流程带给企业的价值，主要体现在5个方面。 确保并购方案与企业长期战略的一致性并购常常是企业战略的一个重要组成部分。主动寻找目标的企业清楚地认识到，应该利用并购活动为其战略发展服务。同样，当有并购机会“找上门来”时，企业管理层也能快速且有效地对其进行评估，并及时采取相应的行动。

(并购重组)营销组织架构重组策略

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营销组织架构重组策略 成功的营销组织在企业的营销组织在不同发展时期具有不同的特点。起步期单一产品市场,以个人能力为主导，组织处于初级阶段；增长期产品和市场开始多元化,组织是集权型的，体系以功能为主导运转；成熟期权力相对分散，以事业部为主导，系统秩序被重新创造；衰退期产品和市场已经国际化, 企业失去活力，组织结构需要重新优化，鼓励创新。企业营销活动运作都必须以组织架构的调整为基础，如果企业的组织结构已不能完全支持，就会开始制约企业发展。成功的企业采取“推拉”结合销售，注重市场，以市场带动销售，通过市场营销、投资，建立强大的品牌，全面的产品线扩大交叉销售，规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾，建立网上直销试点，服务与销售挂钩，公司文化形象深入人心，与产品服务划上等号。以市场为导向的公司结构比较灵活，对市场需求反应更快，衡量成功的标准关注客户的满意度,公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑公司的财务状况。完善的市场部门,公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些公司开始建立全功能的市场部门。成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向，在所有的市场和销售活动中，总是一直考虑着客户的需要，优先满足大客户的需要，不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路、建议，根据客户提供的信息设计产品和服务，使他们满足客户的需要，根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题，确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法，运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度、客户的保留率、质量、客户的不满意度，并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面，设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统。这是企业使客户忠实的基础，使盈利性销售不断增长的基础，企业应该确定对每一个客户的期待和他们的优先权，对开始的地方和需要关注的地方达成一致，采用开发以市场为导向的产品的方法，一直保持较高的服务水平，不断自我改进，更好的理解客户需求，获取反馈信息的机制。需要改进的营销组织尽管目前的趋势是以市场为导向，但许多企业的销售方式仍是以内部为导向。以内部为导向的公司以生产为导向,受企业传统影响，自身的结构就是以生产为导向，而不够针对市场，衡量成功的标准是财务状况,仅仅根据销售组织的财务状况，无法全面衡量公司的成功，市场部门仅有有限的职能,市场营销部门仅提供有限的广告和市场研究功能，无法主导销售和生产的方向。问题症结比较复杂，主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制，企业欠缺一些职能部门，有些职能部门需要加强，缺少专业化管理与制约机制，总部不协调各大区间的工作，缺乏大区间的交流和协调，业务主管直接参与所有的业务活动。这种运营效率低、造成不必要的运营成本，有待进一步建立现代营销理念和真正实施以市场为导向的营销战略和战术。许多企业的销售模式仍然主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法。企业销售现状注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持，促销以产品和活动为主，无统一价格保证，各地各级分公司间价格混乱，严重影响与零售商的关系，对客户

房地产营销策划部组织架构及岗位职责

房地产营销策划部组织架构及岗位职责市场策划 市调| |策划i 文案设计! I I I 丨: !

二、营销策划部职责 1 ）市场调研、策划：宏观调查、区域内外市场供需调查、竞争楼盘调查、相关市场调查报 告编写（包括综合及个案分析报告）。 2）编写项目可行性研究报告及论证（内、外部环境分析及市尝技术、经济的可行性分析）3）项目投资分析：项目用地周边环境分析、地块区域发展现状及其趋势判断、SWOT分析、项目市场定位（包括形象、目标客户、功能、规划形态等）、项目投入产出分析（项目成本估算报告编写）、项目定价模拟、投资风险分析及其规避方式提示、开发进度总计划拟定。 4）项目建筑规划的房地产营销策划：项目规划任务设计书编写、论证、项目地块分析、物 业形态定位、总体规划布局、建筑风格、外立面风格、色彩定位、户型配比定位、户型结 构设计定位、建筑工艺、主要建材、设备选择定位建议、室内空间布局装修概念提示、项 目环境设计及艺术风格提示、营销中心概念设计提示、小区未来生活方式提示。 5 ）各项资源的整合适应公司发展及项目开发：广告、园林景观公司、模型、印刷、展览设 计相关合作单位甄选、合作单位的管理。 6）项目形象展示策划：项目模型、效果图、3D动画设计、楼书、海报、宣传册、纸袋、 项目视觉识别系统核心部分、延展及应用部分（包括户外、车身等）、工地环境包装设计、售楼中心包装设计、物业管理系统包装设计。 7）项目营销推广：客户群定位分析、价格定位及策略、入市时机策划、物业强势、弱势提 示与处置方法、主卖点及广告语提炼、分阶段广告策略及主题制订、媒介策略及组合、阶 段性系列公关活动策划、现场包装、组织实施、推广费用预算、计划、对营销推广效果的 监控、评估及修正。 8）销售现场客户的接待、销售过程的执行、督导及作业管理。 9）负责制定项目定价策略、销售政策、销售进度计划以及营销成本和费用的预算等。 10）负责制定各项营销策略，配合广告宣传、促销推广方案的实施、调整，各项促销活动的规划与执行。 11）负责客户反映投诉的信息的收集、传递和分析，并给予妥善解决。 12 ）销售现场行政作业及例行报表作业管理、分析。 13）负责销售合同的签署，销售合同档案及客户档案的管理，催缴购房款，跟踪银行按揭