基于互联网的工程项目集成管理的构想

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基于互联网的工程项目集成管理的构想

在我国目前的工程项目管理中,主要存在着如下问题:(1)进度、质量、成本控制及组织责任体系不一致性。由于在项目管理中各职能关系割裂,各级责任人的任务对象和范围不能准确定义,不能形成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制,所以形成项目管理中的组织体系不完备;质量、进度、成本控制不统一;任务范围不清;考核不全面等问题。(2)计算机的利用率很低。计算机很少用来做施工计划和控制,而一般只用来做预算,文档处理和存贮。(3)用于工程项目的计算机软件繁多,常用的软件如用于建筑设计的有AutoCAD,天正CAD;用于结构设计有Pkpm,Tbｓa;用于预算的有神机妙算;用于工程项目管理的有P3,Project2002,梦龙;用于合同管理的有Expedition;用于文档处理的有Office等,诚然,这些软件单个使用起来都好用,但是有一个很大的问题是软件间相互不兼容,前一个过程输出的数据到下一个过程的输入时不

能直接调用,又要重新整理。这就在时间,人力,物力,财力方面造成了很大的浪费。(4)信息渠道不畅通,信息不及时。由于参加项目的单位众多,层级多,信息传递关系复杂,从而导致信息滞后。某一个环节出问题,就会影响一大片,这样不利于项目的决策和控制。(5)目前的在工程项目管理过程中的所有资料大多是保存于纸介质上的,一旦工程完工,好多资料就被处理掉了,比较重要的资

料也被锁入保险柜里,很少再有人去查阅,这样于工程资料的归类保存和再利用,造成很大的信息资源浪费。这些问题不仅阻碍了先进的技术的设备在工程项目中的应用,也影响了项目三大目标的

互联网工程项目管理

互联网工程项目管理 在中国经济发展步入“新常态”的大环境下，建筑行业要走出一条具有核心竞争力、资源集约、环境友好的可持续发展之路，迫切需要在科技进步的引领下，以新型建筑工业化为核心，通过信息化与工业化的深度融合，对建筑全产业链进行更新、改造和升级，促进中国建筑行业向“精益、智慧、绿色”的方向转型升级，努力实现技术、管理、体制、机制的新跨越。下面是为您收集的互联网工程项目管理的内容，希望对你有帮助。 建筑行业的核心业务是项目管理，围绕项目开展生产经营和管理活动是建筑行业业务形态的显著特点。项目管理的水平决定了建筑企业生存与发展的问题，也影响着建筑行业的发展，因此提高项目管理水平对企业和行业有着重要的意义。 一、项目管理创新发展的方向 建筑工程项目具有建设周期长，资金投入大，多专业、多干系方、流动性强的特点。与制造业相比较，建筑业的项目地点分散，建筑产品具有不重复性，因而导致了“分散的市场、分散的生产、分散的管理”，每一个项目都受着生产现场变化、人力资源、气候条件、管理模式、社会环境、市场环境、业主需求等方面的影响，这就大大增加了项目管理的难度。 在工程项目管理过程中，浪费大、污染大、管理粗放等现象普遍存在。在当前经济新常态下，建筑企业又面临着资金紧张，利润下降的压力，因此更加迫切要求利用技术创新带动管理创新，以精细化

的管理手段结合精益的思想，整合产业链资源，提升项目管理能力、优化生产要素、减少浪费、提高效率，以达到项目利润最大化和浪费的最小化，提升客户满意度，实现价值最大化。 信息化手段是提高项目管理水平和能力的重要支撑。xx年两会提出的“互联网+”行动计划，进一步明确了利用互联网改造传统产业的发展方向，其对建筑行业的影响必然是全价值链的渗透与融合。“互联网+”项目管理已成为技术创新与管理革新的重要方向。 二、“互联网+”项目管理的内涵与架构 “互联网+”项目管理，就是通过运用BIM、大数据、云计算、移动应用等先进技术与项目管理的深度融合，促进技术创新与管理创新，带动企业与人员能力的提升，以绿色为引领，智慧为手段，精益为核心，通过智能化、互联化、数据化、虚拟化手段，改变参与各方交互的方式，优化产业链，提升资源整合与配置能力，促进建筑企业集约化经营，项目精益化管理水平。 “互联网+”项目管理的架构包含了专业应用、大数据、征信和互联网金融四方面的内容。 1、专业应用 专业应用就是通过以PM(项目管理)为核心，以BIM(建筑信息模型)为关键支撑，以DM(大数据管理)为持续改进和提升的基础，充分利用云计算和移动应用、物联网等先进的信息技术，改变参与各方交互的方式，保证施工质量、提高生产效率、减少过程浪费、落实环境

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较 （1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再 进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业 主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般 都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业 主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项 目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和 承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计 要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点 是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索 赔。

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

互联网IT行业项目管理规章制度

互联网IT行业项目管理制度 一、制度目的 为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖《产品需求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板。 三、制度说明 1.本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。 2.本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。 3.各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。 四、主要角色及职责

四、开发管理过程 （一）需求管理 依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。 1.需求分类： （1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求； （2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别； 2.审批流程 （1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管

部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。 （2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至公司中高决策层。评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：《产品需求文档（PRD）模板》）。 （二）立项管理 经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。 （三）项目计划与监控 对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。 技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。 （四）系统设计 1.在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参与，确保系统设计能满足系统需求。 2.项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进行数据库设计和功能设计，并形成《DB设计书》。项目组组织相关人员对核心功能的相关设计进行评审，出具《评审报告》，评审人员应对评审意见签字确认。 3.项目组进行详细设计，出具《单元测试案例》。《详细设计说明书》中，需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。 4.详细设计评审和DB设计评审均以《业务需求规格说明书》为依据，

建设项目管理模式现状及其整合对策

建设项目管理模式现状及其整合对策 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

我国建设项目管理模式现状及其整合对策本文分析了我国建设项目管理模式的现状，分析了我国建设项目管理模式存在的问题，在此基础上，提出了对我国建设项目管理模式进行整合的对策。 改革开放以来，中国的经济一在快速发展，经济全球化对中国经济的影响导致中国必须加入世界经济的大市场.中国建筑业是最早受到国际惯例冲击的行业.1982年鲁布革水电站引水隧道工国的国际招标（世界银行贷款项目）标志着中国项目的建设首次受到国际惯例的全面冲击。鲁布革工程和后来按国际惯例运作的其它建设项目不仅对中国建筑业，而且对中国经济都产生了深远的影响。加入WT0后，中国建筑市场将对国外承包商和咨询机构实行全面开放，将促进中国承包商在国内外两个市场变革经营方式，以全面提高我国建筑行业竞争能力和管理水平，在更宽的领域和更高的层次上参与国际竞争。 一、我国建设项目管理模式现状 现如今，我国的建设项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放.不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、cM模式、EPc／Turkey模式PMC模式，还有B0T及其衍生模式（BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等）、Partnering模式、PFI模式，2004年我国针对非经营性政府投资项目提出的代建制模式，以及一些还在理论探讨中的全寿命周期建设项目管理模式、基于并行工程的建设项目管理模式、基于Agent的建设项目管理模式、Partnering建设项目管理模式等等.总的来说，上述各项目管理模

式在范围上、侧重点上有所不同。传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC／Turnkey模式仅限于施工阶段，侧重于建设项目的承发包方式。而B0T模式、PFI模式、代建制模式将范围拓展到前期的融资和后期的运营上，确切地说是一种工程采购方式. 值得注意的是我国在建设项目管理新模式探索有了长足的进步，逐渐探索出一批适合中国围情和实践的建设项目管理新模式.例如我国建设项目管理学术界目前热衷的Partnering模式研究，就是一种完全不同于传统的D／B／B（设计一招投标施工）的新型管理模式，在Partnering模式下，业主与项目参与各方之间不是通过招投标而是通过长期合作形成，这种关系比较稳定，并且对于项目实施过程中的不确定因素，也不采取索赔形式而是通过合作协商解决。但是，如此繁多的建设项目管理模式也有不利的一面.繁多的建设项目管理模式不仅造成了概念上的混淆，更造成了各类建设项日管理模式在实际运作中的低效，政府有关部门有必要对各类项目管理模式加以梳理. 二、我国建设项目管理模式整合 建设项目管理模式整合，可以改变我国项目采购方式单一的被动局面，能够为深化建筑市场的改革，建立规范有序的建筑市场提供动力，全面提升项目管理水平，促进我国建筑业体制，机制和法制的协调发展.应该指出，推行新的建设项目管理模式比以往的改革难度更大，它涉及建筑业体制和机制的改革，建议从如下方面人手： 1、以取长补短为原则，充分利用各种资源，不拘泥于某一特定模式任何一种项目管理理论模式都基于理想环境，与现实的项目环境不同.现实的

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

工程项目团队管理模式探析

第24卷第13期2008年7月 甘肃科技 Gansu Science and T echnology Vol.24N o.13 J ul.2008工程项目团队管理模式探析 张涛 (中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000) 摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。 关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目 中图分类号:F275 1传统管理模式的困境 在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。 2引入团队概念 业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。 3团队的构建 项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。 3.1团队环境 业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。 平等是团队存在的基本环境。作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接

第四章 建设工程项目管理集成化

第四章建设工程项目管理集成化 4.1建设工程项目全寿命期管理 项目全寿命期集成化管理 是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。 4.1.1项目全寿命期管理及其起因 越来越多的业主需要承包商提供项目全寿命期的管理服务，以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险。 承包商希望拓展自身的经营业务，在承担更多承包风险的同时，可增加获得更大利润的机会。 现代工程项目日趋庞大、技术含量越来越高，已成为研究、开发、建设和运营的结合体，从而使项目从策划可行性研究设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加。 建设项目法人责任制的实行，既是顺应项目全寿命期管理的需求，同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障。 目标系统——功能、费用、时间和社会目标的统一 基本目标 建设目标（工程质量建设工期和建设投资）

运营目标（服务质量、运营成本和经济收益） 社会目标——项目的社会责任和历史责任 使项目利益相关者（项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等）满意 与自然、社会、经济、法律等环境相协调 满足项目所在地区、城市可持续发展要求 组织系统 业主方项目全寿命期管理组织的一体化 项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段，项目组织形式的选择。 项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间，管理界面的协调性。 业主与工程项目参建各方之间的相互关系 考虑从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展。项目业主作为动态联盟的盟主，与其他盟员之间以信任为合作基础，以合同为法律依据，在信息技术基础上实现组织集成。 信息系统 实施项目全寿命期集成化管理，需要有一个使项目策划决策、建设实施运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台——建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统。该系统应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目全寿命期中进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

【精心整理】系统集成项目管理工程师计算题

信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）

ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，

开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图

工程经济学项目管理在互联网领域中的应用

工程经济学在互联网中的应用 摘要：工程经济在国外早已被广泛的自觉应用，其理论、方法等也皆趋向系统、有序和完善。它趋向研究宏观经济问题、微观分析与社会效益及经济、环境、政策相协调的综合应用学科。多年来在水利工程技术经济分析；排灌工程经济；水利经济；房地产技术经济；建筑工程技术经济；工程经济等的教学、实践与研究中，浓缩出的工程经济学的理论与方法。 关键字：工程经济资金时间价值互联网软件工程方案比较备选方案分析项目管理预期货币价值分析 一、工程经济学基本理论与方法 工程经济学研究的对象是工程项目的经济性，其是以经济效果为标杆把许多技术上可能的方案相互比较做出评价，从中选出最优方案，以保证技术的先进性和经济合理性相一致。 从工程经济的功能及适用性看，工程经济能应用于任何行业的技术与工程，应用于一切部门、单位、企业管理乃至家庭。然而不同行业(专业) 应用工程经济理论、方法的同时，应该具备各行业技术独有的基本理论与方法。如化工、农业、药业、工业与民用建筑、水利工程等专业等等，应首先具备本专业的基本理论、方法及其行业标准、规范与规定以及本专业的“工程经济特色”理论。 从工程经济是经济学分支的属性看，掌握、应用工程经济时，必须掌握一定的宏观、微观经济的基本理论与方法，应该熟悉财税等方面的基本理论、制度、政策及规定等。 从工程经济是自然科学与社会科学相融的边缘学科看，在掌握、理解工程经济时，必须具备一定的概率与统计、高等数学、运筹学等方面的基本知识与方法，以及对社会的深刻认识与责任感等。 二、互联网模式简要介绍

现在是互联网飞速发展的时代，许多新颖的事物，大家认可的产品，需要快速的响应并投入到使用中去，然而随着发展，这样的情况和事物越来越多，可能会出现同时有5个，甚至10个项目需要决策需要考虑的情况，然而，在传统的领域里，大家经常会拍脑袋想象一个方案或一个计划，然后就按照1,2,3,4,5的顺序持续完成了相应的功能，往往好的点子好的功能排在第3个甚至最后，因此影响了公司的长期发展，也影响了第一时间的市场占有率。 现在互联网开发和软件开发之间也在互相学习，互相促进。比如：网站的页面设计越来越像软件的风格。但是网站和传统软件还有一些不同之处，比如网站是直接面对最终用户的，因此对于要优化和修改的功能就变得十分繁琐，而网站也不需要在客户端进行部署，因此它对于开发的响应速度比传统软件更快。而恰恰因为这样的响应速度的要求，才使得在决策项目是否要进行，如何进行，成功与否变得十分关键。 虽然在互联网行业中，响应速度必须是第一位的，因为第一个占有市场的企业将会获得很好的地位和市场份额，但是，一定也要在其中了解价值分析的理念，同样有5个相同重要的项目，我们应该如何决策，才是最应该考虑的问题。 三、工程经济学的广泛应用 大多数工程项目可以有一个以上的可行方案，当采纳其中一个方案时，就排斥了其他方案的选择，这些方案成为互斥的方案。典型的例子如需要不同金额投资，具有不同年收入和成本的方案，而这些方案又有不同的使用寿命，因为不同的投资水平产生不同的投资效果，所有必需分析哪一个方案是最优的，需要投入多少资金达到最优化。 工程经济学强调在不同备选方案之间进行选择，这种选择必须符合资本投资的根本目的，即1元钱投资至少达到MARR，实践中，一个工程项目通常有若干个方案供考虑，问题是选择哪一个方案。如果所有可行的备选方案的预期效果都是完全相同的，那就没有必要去作比较。选哪个备选方案都是无关紧要的。显然，在实际应用当中，备选方案之间往往会有较大的差异，尤其在互联网行业，同时会有多种发展方向，趋势，目标，以及目标用户群体。做了正确的决策可以更好的促进公司业务增长，提高市场份额，增加竞争力。 四、实际中的应用 可如“表-1”所示，现有P1，P2，P3，P4，P5共5个项目，他们的的投资成本分别是220000,205000,145000,28000,103000。根据方案比较规则，如果各备

工程项目管理制度(系统集成)

百度文库 工程项目管理制度

目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)

1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，

创新工程项目管理的混合制模式知识讲解

创新工程项目管理的混合制模式 混合制模式下的工程项目管理对策分析 ——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌 各位领导、同事： 大家好！ 今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。 当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。 下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。

一、工程总承包模式 公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件： 1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。 （1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍 ①人才下沉，夯实基础 公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。 ②搭建平台，注重培养

工程项目管理的集成化管理分析

工程项目管理的集成化管理分析 发表时间：2018-10-22T18:09:53.213Z 来源：《防护工程》2018年第15期作者：金相林吴明松 [导读] 集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题 金相林吴明松 舜杰建设（集团）有限公司 摘要：集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法，并给出了相应的集成化管理改进建议。 关键词：项目管理；集成管理；管理手段 1.传统的工程项目管理手段中存在的不足和缺陷 1.1策划项目管理、施工项目管理和建设项目管理之间不存在任何交叉点，它们是相互独立进行的。这样就直接影响了施工项目工程的正常运行和工期。每个工程项目管理都独立完成施工任务，缺乏一个完整的工程项目管理目标，一个环节出现问题，其它生产环节都会受到影响。这种没有瞻仰性的发展目光和施工计划，不利于施工工程项目管理目标的实现。 1.2缺乏统一衔接性和一致性 由于策划项目单位、施工项目单位、建设单位实行的是独立的责任承担制，使得整个工程项目在进行过程中没有能够实现统一的衔接和协调。此外，由于工程项目管理在初期的时候不关注项目建设的规划决策，在工程建设过程中才发现设计存在的问题，需要从新更改各种设计方案，这样就不利于整个工程的建设进度的完成。 1.3工程项目管理者素质有待提高 当前很多施工企业的工程项目集成化管理者大多是凭借着自己在工程项目中取得的经验而得到的管理手段，他们没有接触过国内国际先进的管理知识和技术成果。 2、工程项目的集成化管理的主要内容包括以下几个方面 2.1管理方式和手段的集成化 工程项目的管理涉及到的学科非常广泛，其中包括社会学科、自然科学、管理知识、系统学科、工程技术等方面。如果在进行工程项目管理时只采取单一的管理方式，从一定程度上来看是存在局限性的，不能够满足工程项目集成化管理的需求、。因此，作为施工企业需要应用多种管理手段和管理方式来实现工程项目的集成化管理目标。 2.2实现管理目标的集成化 所谓的管理目标集成化是指将所有工程项目参与者的管理目标作为整个工程项目的管理目标来实现。它强调的是整个施工项目管理目标的统一性和协调性，这种集成化管理可以最大限度地减少因为某个单位某种特殊原因而给企业带来的损失。因为项目参与者一定要努力实现整个工程项目的目标，只有这样才能保证自己的目标得以实现。 2.3把各种管理要素进行集成化管理 工程项目管理包括成本、人力资源、沟通、质量等多个要素，因此，进行要实现施工企业的集成化管理就得把这些要素进行统一规划和管理。 2.4实现管理过程的集成化 明确管理目标和任务、职责和分工的界限，建立一个以集成化管理为核心的决策、设计、采购、施工管理业务统一管理体系。 3.工程项目管理的集成化管理手段 1）建立健全信息反馈机制。要建立健全施工企业信息反馈机制就得建立企业的信息网络系统，充分利用当代计算机网络传送信息的现实条件，即时实现施工企业内部的信息共享和传递。同时，企业也可以根据自身发展的具体情况来研究适合自身企业的信息传递系统软件。更好地实现施工管理和经济管理的一体化、实时化。可以肯定的是，随着计算机网络的发展，施工企业内部信息的实时性将得到很大的提高，大大减少信息传递的失误、失实，这给施工企业信息集成化管理提供了有效的条件。 2 ）成立突发事件处理机制。实现企业内部信息集成化管理只是为了更有效地实现集成管理，而要实施集成管理就得成立突发事件处理机制。因此，施工企业按照内部结构来设立各层次的责任分工，维护工作次序的正常运行，建立应对突发事件的信息分享和信息处理中心，充分发挥企业内部专业工作人员的工作能力。此外还要充分利用信息的实时化为企业决策提供有力的依据，让施工企业在应对突发事件和重大问题时能够做到及时、有效的处理。 4、实现施工企业集成化管理的途径 施工企业要实现集成化管理的方式和渠道是十分丰富的，企业应当立足于自身发展的具体情况来构建各自的集成化管理模式。对于管理模式来说，最重要的就是将市场需求、发展规律和自身情况结合起来进行管理。就目前我国施工企业发展来看，我们都知道结构和秩序是为施工企业经营理念和经营战略而服务的，因此，本人觉得最好是抓住内部结构的组建和内部秩序的构建。 （1）内部秩序的重组。企业的内部秩序是企业组织结构和分工协作的体系，企业根据工程施工项目的具体情况来构建相应的工作秩序。对工作人员的行为进行约束，同时保证施工工程项目的按期完成。重组内部结构秩序需要加强四个方面的建设。 第一，加强施工企业制度管理体系，作为一个施工企业得职权明确，责任落实。按照企业管理功能和结构的需要明确不同专业系统和管理层面之间的工作责任。此外还要排列好企业岗位秩序，按照岗位设计来落实个人或单位责任制，根据相应的工作能力和专业知识合理地分配工作岗位，并且形成标准的岗位工作制度。第二，革新审核方式和评价准则。要提高施工企业的工作效率就得建立健全工作审核制度，针对员工的实际工作业绩来进行考核，并且还要建立相应的业绩档案，以此作为升职、加薪的依据。但是一方面要防止过分强调对项目经理或员工个人的重奖，忽略了专业人员在工作中的作用；另一个方面要严格审核，坚持给为企业做出重大贡献的少数优秀员工给予奖励，促进他们的工作积极性和工作热情。 第三，注重培养企业员工的业务素质，提高他们的综合素质。作为一个企业要想实现可持续发展，就得重视人才资源的培养。定期给内部员工进行业务培训活动，并且要求他们将培训中所习得的知识和技能运用到实际工作中来，这样不仅能够提高企业的经济效益，而