摩托罗拉有关6西格玛(sigma)管理的历史
当今,电子行业的领军企业摩托罗拉(Motorola)公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言,采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大,那么对于摩托罗拉来说,六西格玛则曾是这样一个问题的答案:我们如何才能继续生存?
在20世纪80年代和90年代早期,摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样,其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时,摩托罗拉的高
层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说,他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候,与许多企业一样,摩托罗拉不
是只有一个“质量”项目,而是有好几个。然而在1987年,一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门,这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时
的领导者是乔治?费希尔(George Fisher),后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容,但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法,即跟踪绩效并与顾客要求(西格玛标准)以及具有挑战性且可实现的优异质量目标(六西格玛目标)相对比。
在董事长鲍勃?高尔文(Bob Galvin)的大力支持下,六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标:初始目标是在20世纪90年代[注释]的初期用5年时间实现10倍的改进(用
10X表示),而后每两年实现10倍改进,即在4年里改进100倍。尽管六西
格玛的目标很重要,但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看,摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后,摩托罗拉就荣获了马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时,从六西格玛开始的1987-1997年的10年时间里,取得了如下成就:
销售额增长5倍,利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期,摩托罗拉必须面对几项严峻挑战(主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争),然而公司在1999年年末似乎正在走出困境,大
多数业务领域走向了盈利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰?拉森(Alan Larson),一位摩托罗拉六
西格玛项目的早期内部顾问(他后来又在GE和联合信号公司(Allied Signal)帮助推行六西格玛)说道,六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如,在客户支持和产品递送方面,测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴,而是将它当成了变革企业的方法,一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法(我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容)。正如拉森所言:“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”
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六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用,是因为其在众多实践过的企业中得到证明,这种先进的管理方法有显著优越性,而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。它的主要特点是: 一、以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心,充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾客投诉及市场反馈,了解顾客的需求是什么,针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效;对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考;做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标;对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度,扩大市场占有率。所有这一切,都是为了满足顾客的需求,充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心,注重持续改进
摩托罗拉 1928年,保罗·加尔文和兄弟约瑟 夫·加尔文在芝加哥创立了摩托罗拉公司 的前身加尔文制造公司。1947年,公司更 名为摩托罗拉。 加尔文家族第三代——克里斯托夫·加尔文2003年离开董事会,公 司脱离家族式管理。 1956年,保罗·加尔文之子罗伯特·加尔文任公司总 裁。 上周,谷歌125亿元美元收购摩托罗拉移动的消息,震惊整个IT界。有着83年历史的美国国宝级企业摩托罗拉被年仅13岁的谷歌收编。 “震撼!震惊!不可思议!”向来以沉稳理性著称的英国《经济学人》杂志,在报道中一开始连用三个惊叹词,以表达对这桩交易的吃惊。 曾几何时,摩托罗拉就是无线通信的代名词。车载收音机、全晶体管彩色电视机、微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)等都曾是它的杰作。
翻看摩托罗拉的历史,从1928年创立,光荣和梦想一路伴随摩托罗拉通信,其在技术上开创了IT和通信行业无数个第一。在其80多年的历史中,摩托罗拉屡屡出现失误,又能奇迹般的复活甚至复兴。 谷歌会不会成为摩托罗拉的救世主?摩托罗拉是否能够再次复兴?这个被称为通信业界“没落贵族”的公司,第一次把命运交到了别人手里。 “随时随地传信息” 中国人通过寻呼机认识了摩托罗拉公司,中国市场把摩托罗拉推上了行业之巅,其一度占据寻呼机市场份额80%。 “我们也是看到媒体报道才知道这个消息的,之间公司内部一点风声都没有。”一位摩托罗拉的工程师透露,“两年前,业绩不好的时候,公司内部都在传要出售给谷歌。后来业绩复苏了大家都认为已经走出了低谷,没想到这么仓促就卖了,真是很意外。” “看来摩托罗拉已经没有信心靠自己的能力走出目前的困境了。”当得知摩托被收购的消息后,电信业专家飞象网CEO项立刚脱口而出这句话。这个曾经美国历史上的十大企业,在走过了80多年的岁月后,在耄耋之年已疲态尽显。 如果说iphone代表了一种时尚,那摩托罗拉则代表了一个时代。摩托罗拉生产第一代模拟手机时,木材加工厂起家的诺基亚尚未涉足无线通信。摩托罗拉被中国人熟知,靠的是寻呼机(BP机)。 在手机普及之前,摩托罗拉推出的bravo数字寻呼机给了大众一个享受最新移动通信产品的机会。1983年,上海开通中国第一家寻呼台,BP机进入中国,
什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理,目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义: 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理: “品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初,当通用电器面临竞争者的威胁时,韦尔奇曾说道:摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡,而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年,在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上,韦尔奇说:“在通用电器的进展过程中,我们有一项重大科技含量的品管任务,这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次,使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战,同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织,因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者,属于经理人员,也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力,所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值,并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来,我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为:“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用,而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点: 1) 比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值; 2)强调对业绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;
《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是: a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性,经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷,其中,有20个产品经返修消除了缺陷,则该生产过程的产出率是: a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解:25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格,即500个产品中有495个合格,所以产出率为: 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少? a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解: 4、一个稳定过程的分布为:均值=100,中位数=90。这个分布是: a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解:由于均值大于中位数,所以数据集中在中位数右侧,所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样,300个为一批,他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个,假如发现有两个或更多的产品有缺陷,则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少?(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解:此题为超几何分布,即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数,
可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量,M为不合格品数,n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为: a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解:此题为泊松分布,因泊松分布的方差等于其均值,所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少?(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解:此题这0-1分布, 6、生产了一批15个小型军用火箭筒,据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查,少于2个引芯问题的概率是多少? a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解:此题为超几何分布,即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数,可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量,M为不合格品数,n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大?(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解:此题为二项分布,发生交通事故按天进行计算,每天发生交通事故的平均值为:λ=3/7=0.4286 此题中x=0
6西格玛培训教材 绪言 在当前激烈的市场竞争中,质量已成为企业功败垂成的关键,争夺市场,争夺顾客归根结底也还是质量战。好的质量是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证,也是长期赢得顾客忠诚度,企业获得可持续发展的基石。在今天,全球一体化经济趋势日益加深,市场的地域藩篱逐渐淡化,企业都在重新调整自己的经营战略和措施目标,有众多企业追求“零缺陷”和确立“有缺陷的产品都是不合格品”的思想,以提高自身的质量管理水平和竞争能力。 二十世纪末美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高证明了 6 西格码理论 在企业质量管理中的巨大作用。近几年来国有关介绍 6 西格码知识和推广 6 西格码的管理理念的书籍和材料很多,也悄然兴起了学习 6 西格码的热潮,相信过不了廿年, 6 西格码质量管理理论必将在中国大放光彩。 目前 ISO9000 质量管理体系已经在公司逐步实施和开展,相对于 9000 标准, 6 西格码管理理论提出了更高、更严、更系统、几乎达到完美的要求。从目前企业所处的发展阶段来看,我们与其相差甚远,但企业要想在激烈的竞争中站稳并发展壮大,要想立足世界,要想冲刺世界 500 强,我们必须首先在管理方法上占先机,作为质量管理工作者不断掌握和接受新的管理理念和知识应是对人员能力的一项基本要求。为满足学习的需要,也为了逐步向先进的管理思想靠拢,我们搜集并整理了有关国学者对 6 西格码理论的认识、理解的文章并编辑成册。力求以简洁、通俗易懂的语言,系统的对“什么是 6 西格码,为什么要实施 6 西格码和如何实施 6 西格码”作简明扼要的阐述,以期帮助更好的理解和全面的了解 6 西格码,同时我们也收集了有关 6 西格码和 ISO9000 标准之间关系比较等多篇文件,对更好的实施和运用 9000 标准将有很大的促进和帮助作用。 6 西格码质量管理理念对我们的质量管理工作提出了更高的目标,掌握和了解 6 西格码知识,将促使我们重新审视自身工作的不足,尤其是克服思想认识上的障碍和误区。但由于编者水平所限及材料的不完善,其中有很多方面的欠缺,我们将在以后的工作中不断补充和完善,也欢迎大家对其中的不足和错误之处给予批评和指正。 二〇〇七年九月 第一章 6 西格码概述 六西格玛起源与发展
手机发展的历史 1.手机的概念 移动电话,通常称为手机,旧称手提电话、手提、大哥大,是便携的、可以在较大范围内移动的电话终端。 目前在全球范围内使用最广的手机是GSM手机和CDMA手机。在中国大陆及台湾以GSM最为普遍,CDMA和小灵通(PHS)手机也很流行,这些都是所谓的第二代手机(2G),它们都是数字制式的,除了可以进行语音通信以外,还可以收发短信(短消息、SMS)、MMS(彩信、多媒体短信)、无线应用协议(WAP)等。 手机外观上一般都应该包括至少一个液晶显示屏和一套按键(部分采用用触摸屏的手机减少了按键)。 部分手机除了典型的电话功能外,还包含了PDA、游戏机、MP3、照相、录音、摄像、GPS等更多的功能,有向带有手机功能的PDA发展的趋势。 2.手机的由来 1973年4月的一天,一名男子站在纽约街头,掏 出一个约有两块砖头大的无线电话,并打了一通,引 得过路人纷纷驻足侧目。这个人就是手机的发明者马 丁?库帕。当时,库帕是美国著名的摩托罗拉公司的工 程技术人员。 这世界上第一通移动电话是打给他在贝尔实验室 工作的一位对手,对方当时也在研制移动电话,但尚 未成功。库帕后来回忆道:“我打电话给他说:‘乔, 我现在正在用一部便携式蜂窝电话跟你通话。’我听 到听筒那头的‘咬牙切齿’——虽然他已经保持了相 当的礼貌。” 到今年4月,手机已经诞生整整30周年了。这个当年科技人员之间的竞争产物现在已经遍地开花,给我们的现代生活带来了极大的便利。 3.手机时代划分 图 1当年库帕使用的手机—摩托罗拉3200
1)1G 第一代手机(1G)是指模拟的移动电话,也就是在20世纪八九十年代香港美国等影视作品中出现的大哥大。最先研制出大哥大的是美国摩托罗拉公司的Cooper博士。由于当时的电池容量限制和模拟调制技术需要硕大的天线和集成电路的发展状况等等制约,这种手机外表四四方方,只能成为可移动算不上便携。很多人称呼这种手机为“砖头”或是黑金刚等。 这种手机有多种制式,如NMT,AMPS,TACS,但是基本上使用频分复用方式只能进行语音通信,收讯效果不稳定,且保密性不足,无线带宽利用不充分。此中手机类似于简单的无线电双工电台,通话是锁定在一定频率,所以使用可调频电台就可以窃听通话。 2)2G 第二代手机也是最常见的手机。通常这些手机使用PHS,GSM或者CDMA这些十分成熟的标准,具有稳定的通话质量和合适的待机时间。在第二代中为了适应数据通讯的需求,一些中间标准也在手机上得到支持,例如支持彩信业务的GPRS 和上网业务的WAP服务,以及各式各样的Java程序等。 3)3G 用于第三代移动通信系统(3G)的手机也已经研制出来了,但是由于相关网络没有普及,并未得到广泛的应用。第三代手机的开始的目标之一是开发一种可以全球通用的无线通讯系统,但是实际最终的结果是出现了多种不同的制式,主要有WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA在竞争。这些新的制式都基于CDMA(码分多址)技术,在带宽利用和数据通信方面都有进一步发展。 4.手机发展时间轴 5.手机发展的具体历程
六西格玛 六西格玛目标 六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位,它是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域:a).提高顾客满意 b).缩短工作周期 c).减少缺陷。 这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省,留住客户机会的增加,以及建立高层次产品和服务的声誉。 虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析,但它不仅仅是一种质量方案,它还是一种业务方案。要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐的改善,而是各个领域的突破性进展。 六西格玛途径 企业可以根据需要采取:业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。 a).业务变革:对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力,并且把它当作一场全方位的变革的企业来说,该途径是一种正确的道路。一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后、正在亏损、无力开发新产品,员工变得懒散,企业的发展带来了管理上的混乱等。采用这种“业务变革”途径的有通用电气(GE)、摩特罗拉(Motorola)、福特和3M等公司。 b).战略改进:这个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上,同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。采用“战略改进”途径的有美国强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统等。例如:一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷,成本和生产率等关键问题。 c).解决问题:企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进,但没有获得成功。那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。 什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理,目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义: 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理: “品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初,当通用电器面临竞争者的威胁时,韦尔奇曾说道:摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡,而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年,在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上,韦尔奇说:“在通用电器的进展过程中,我们有一项重大科技含量的品管任务,这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次,使我们无论是在产品制造
六西格玛(S i x S i g m a)
No.6六西格玛(Six Sigma) 六西格玛在GE的成功,使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。 所谓“西格玛”:来自希腊字母“σ”,“西格玛”是它的读音;在统计学中,σ作为一个统计特征数,在正态分布中代表了总体标准差,描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时,西格玛值越高,工作方法及流程的缺陷就越少。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次,即每次要达到99.99966%的正确率!为表示这样的质量水平和以往的区别,就使用“6SIGMA(六西格玛)”来表示。 六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 单从统计学角度来看,六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。六西格玛为何在企业中诞生(而不是专家们的倡导)、
能被跨国集团的CEO竭力推崇,并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注,原因在于它被赋予了新的内涵。 曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为,“六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”,“以更低的成本将事情做好”:“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华,并在此基础上,使质量与战略管理相结合,成为企业制胜的关键!” 典型事件 2000年年初,中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来,其时,他就下定决心要在中远推行六西格玛。2001年,公司导入六西格玛。 六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量,中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。“六西格玛应该融入企业文化中,成为企业核心理念的一部分。”中远企划部部长马欣迎还举了中远集团上海货运联运部的例子,“他们的总经理主动要求在他那里做六西格玛的试点,他对销售增长非常看重。”“推进六西格玛,完善综合管理体系。六西格玛管理战略是培育中远集团核心竞争力的战略举措,中远的目标是用5年的时间完成集团各公司单一的管理体系向综合管理体系全面提升。”
六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学,西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布,西格玛是正态分布的标准差,如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍标准差(六西格玛)的位置,则即使考虑过程分布均值出现一些漂移(一般假设1.5倍西格玛),则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此,六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释,我们现在所说的六西格玛,其实就是六西格玛管理的简称,其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平,如果你说的工作做得很好,如果用六西格玛的语言来说,我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平,也就是做一百万次,只有3.4次是不合格的,才算做得足够好。 又譬如,如果某个过程是由6项工作组成,第1项工作你达到了六西格玛水平,但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛,四西格玛的话,意味着你还有巨大的改善空间,需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之,六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看,六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化,如何理解科学化的管理模式,我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发,分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现流程质量改进,并建立有效的业务流程控制体系,保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益,是因为: 首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西
学习六西格玛(six sigma)管理有什么好处 对于一个田径运动员来说,提升自己的奔跑速度对于最终赢得比赛至关重要。但是,如果将“提升奔跑速度”作为目标而不进行量化的话,会引起主观概念模糊,致使目标无法实现,或者效果不佳。虽然他每天都在努力,却没有一个准确清晰的目标,让他看到自己努力的结果。久而久之,他的意志力和自信心都会受到打击。可是,如果我们把“提升奔跑速度”改成“将现在的30km/h提升为35km/h”,显而易见,他就有了更为明确的努力方向,也就更容易促进目标的 达成。 一个明确的数字衡量,就消除了我们在努力过程中的主观模糊性。当一切都具有了可衡量的目标,你将更容易找到改进的方式,也就更容易评估过程和进度。当目标是一个确切的、可以衡量的标准时,目标就会更加具有吸引力。 一切数据都很清晰直观,当这些影响提升速度的因素以数字化的形式被罗列出来的时候,如何来实现最终的目标就一目了然了。比如对田径运动员来说,“x-y”就是他所要提升的肌耐力,而“b-a”则是他需要提升的摆臂幅度,只有在这两方面都有所改进,才能在奔跑速度上取得一个好的结果。 当整个流程中有一个直观的衡量标准(数据)来反映流程的进度时,你可以明确地看到你在朝向成功一步步地迈近,而“一步步”的内容都是可以用明确的数 据或者步骤来反映的。 六西格玛就是这样的过程,每件事情都需要被测量。它需要足够真实的东西(数据)来反映直观的差距以确定关键因素,并为项目优先性的选择提供数据基础。当你将这些事情清晰地(以数据形式)写下来的时候,你的管理就不再模糊,也不再无效了。
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六西格玛(6σ)管理简介 一、 什么是六西格玛(6σ)管理? 6加上希腊字母σ(西格玛)。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母,表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小: 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ,式中x i 为样本观测值,x 为样本平均值, n 为样本容量。 现在,σ不仅仅是单纯的标准差的含义,而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求,为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢?我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一,它是一种衡量的标准。从统计意义上讲,一个过程具有六西格玛(西格玛)能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差,此时过程波动减小,每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四(即3.4ppm )。因此,它首先是一种度量的标准,可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多,产品合格率越高,产品间的一致性越好,或产品的适应环境的能力越强,产品(服务)的质量就越好。 第二,6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆,它的目标就是“零缺陷”(差错率百万分子3.4)。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三,6σ是一种方法:“一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实,一切用数据说话。不论是说明差错的程度,还是分析原因,以及检验改进措施的成效,都要用事实和数据说话,而不是基于主观上的想像。 第四,6σ是一个工具系统。需要说明的是,6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法,但在6σ的框架下,几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具(因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图)、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然,上面我们说了,6σ管理法中强调的是基于事实,基于数据的分析和改进,工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色,但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之,我们可以把6σ管理定义为:获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式,是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径,是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用,而是全新的管理模式。
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后,由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持,该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外,在高科技的世界环境中,如果公司想赢得竞争,其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷,但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时,他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合,以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程,一个概念,一套工具,以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是,必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ(Sigma)和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程,并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处: 利润率提高20% 产量增加12%-18% 裁员12% 减少10%的资本投资-30% ?国外成功经验的统计数据表明,企业能否全面实施6σ创新,每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ,无需大量的资金投入。在此期间,利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候,然后增加σ关卡需要重新设计流程(6σ设计),资 本投资增加,但此时产品/服务的竞争力增加,市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1,找出问题 找出需要改进的问题,确定目标后,召集相关人员成为改进工作的主力军;并选择负责改进的人员,并制定工作计划进行跟踪。(应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人) 2,研究当前的工作方法(包括数据收集) 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工,分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因;使用头脑风暴法,控制图,系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
[]摩托罗拉在80后之前的几代人心里,几乎都占有相对重要的地位。在21世纪以前,摩托罗拉在中国乃至全球可以说都无愧于通讯终端领头人的这个称号,那个时期是摩托罗拉最为红火的时候。而到上世纪末,在手机制式由模拟制式向数字制式更替的关键时刻,摩托罗拉逐渐表现出了“廉颇老矣”的状态,由于转变速度和产品更新都没有跟上市场,其市场老大的地位逐渐被诺基亚替代,而且再也没有扳回。 进入21世纪之后,伴随着全球经济快速发展和各行业技术也飞速发展的同,无线通信行业也迎来了“百花齐放,百家争鸣”的第二春,在这个时期相比苹果 iPhone和谷歌Android后来者居上的状况,包括诺基亚在内的传统巨头都表现出了些许“力不从心”,而摩托罗拉借助谷歌Android之力大有“英雄末路,东山再起”之势头,下面我们就纵观一下摩托罗拉在近代的大致发展历程
摩托罗拉公司原名加尔文制造公司(Galvin Manufacturing Corp),创立于1928 年,由创始人之一的保罗.加尔文的名字命名。它最早是生产汽车里的收音机的,摩托罗拉则是这种收音机的品牌。在上世纪五六十年代,迫于日系厂商的竞争压力,摩托罗拉不得不放弃了汽车音响以及电视机业务,而当初正是摩托罗拉引发了这两个产品领域的技术变革。 1983年,摩托罗拉推出世界上第一部移动电话,并在随后的十几年里成为全球最大的移动电话厂商。其实早在1942年,摩托罗拉就研制出“手提式”的对讲机(Handy Talk ie)SCR-536 。这款手提式对讲机是为美国军方研制的。在当时美军的通信装备高出了其它国家一大截,因此在随后几年中,摩托罗拉一直都为美国军方提供服务。由此我们也可以从这一系列军用设备可以看出,摩托罗拉在无线电通信方面的实力有多强,它的调频技术和天线技术都是领先于世界的。
6西格码质量管理方法 一、6西格码质量管理方法的涵义 企业运营千头万绪,管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈,质量管理工作也日益受到人们的重视,但是,传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下,一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中 推行并取得立竿见影的效果,并且引起欧美各国企业的高度重视,这项管理便是6西格码模式。 6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发,采取6西格码模式管理后,该公司平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%,运作过程中的失误率降低99.7%。通用公司的韦尔奇则指出: "6西格码已经彻底改变了通用电气,决定了公司经营的基因密码(DNA),它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。" 西格码原文为希腊字母sigma,其含义为"标准偏差",6西格码意为"6倍标准差",在质量上表示每百万坏品率(parts permillion,简称PPM)少于3.4。 当然,6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容,而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷,这些缺陷将要求生产者
耗费其销售额的15%-30%进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。下图是6西格码模式和3西格码模式的产品质量分布图。 二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用 1.6西格码质量管理对经蕾业绩的改善 在企业内部,规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们,黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括: ①市场占有率的增加
浅谈六西格玛管理 六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法,崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功,然后是摩托罗拉的成功,近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准,意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。 中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的,例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组,工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点,在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式,形成团队合作机制,提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰,9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号,其他8位获得“绿带”称号。 在六西格玛管理法中,用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员,黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作,负责使团队开始运作、管理团队的进展,并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的,也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。 专业人士指出,六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢?又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢? 我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。 首先,六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。 六西格玛管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3σ开始,然后是4σ、5σ,最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。 辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。 同时,六西格玛定义了顾客需求,这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤: 1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。(2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的
从摩托罗拉兴衰及其企业大学发展探讨企业大学建设之道(企业大学孵化专家权威标杆管理专家杨天河老师) 摩托罗拉大学是世界著名的企业大学,曾是企业大学中的佼佼者、内外综合型企业大学的典范,其中国区曾于2006年获得亚太人力资源协会颁发的杰出企业大学奖。然而,这个世界上最优秀的企业大学,其表现出色的中国区居然2012年解散,一时引起非议,甚至引起人们对企业大学甚至培训工作的怀疑。 企业大学的发展与母体息息相关,为此,本文从摩托罗拉兴衰及企业大学发展两个维度进行解析(如下图),进而探讨企业大学建设之道。 一、摩托罗拉兴衰探析 摩托罗拉的历史,可以概括为天才团队的奋斗史和不长记性的骄兵史。 1928年至1956年,Paul Galvin创立了摩托罗拉并将其扩展到全美,其子Bob Galvin接手后将摩托罗拉扩展到全球,并凭借1984年推出的全球第一部移动电话,瞬间引爆移动行业,大获成功。但重大成功带来的巨额奖励导致移动系统员工疯狂炫富,并错过引领手机行业从模拟信号转向数字信号的最佳时机,最终在1997年被诺基亚全面超越。此后,在CDMA与GPRS之争中,摩托罗拉又错误的选择CDMA,没能把握住GPRS井喷带来的机会。 2004年摩托罗拉推出RAZR V3手机并大获成功。但摩托罗拉又一次沉浸在成功的狂欢中,未能继续开发出革命性的经典产品。离谱的是,摩托罗拉中国区各竞争对手都纷纷销售3G手机的时候,摩托罗拉居然还是销售2G手机。更致
命的是,为赶超诺基亚和保持市场份额,中国市场RAZR V3手机疯狂降价,从6000多元一直降到1000多元,不仅严重损害产品形象也打击了摩托罗拉旗下其它手机的销量。最终摩托罗拉在2007年被三星超越,退居第三名。 知耻而后勇的摩托罗拉在2009年末推出一系列新手机,并发布了基于安卓系统的Milestone手机,甚至在销量榜中力压iphone3S。但摩托罗拉又一次陷入大胜必骄的陷阱,未能再次推出革命性的产品,最终在2011年被google收购并于2014年再次被转卖至联想。 虽然在2011年的拆分中保留了摩托罗拉解决方案并且后者取得不错的成绩,但手机贵族摩托罗拉的没落还是让人唏嘘不已。 摩托罗拉的兴衰给我们以下4点启示: 1、优秀领导层的长期稳定执政对企业发展至关重要。换言之,从本质上讲是法人治理体系的有效运转,关键是通过正确的战略决策有效把握机会和对经营班子的有效管控。摩托罗拉在前两任领导六十余年的领导下获得飞速发展并为后期发展打下坚实的基础,而后期的领导往往因持续把握机会能力不强和管控不力导致业绩不理想而被频繁更换,最终导致摩托罗拉的没落。 2、近乎狂热地支持员工发明创造的文化是摩托罗拉获得辉煌成就的关键。对企业而言,打造狂热支持创新的文化是引领发展的关键。 3、摩托罗拉的发展史生动诠释了骄兵必败的道理,也不难理解华为的小心翼翼和如履薄冰。只有谦逊谨慎、顺应潮流、不断创新的企业才不会被时代所淘汰,进而获得持久的成功,最终打造百年老店。 4、工程师文化主导是摩托罗拉成功的主要原因,也是其失败的重要因素。工程师文化造就摩托罗拉的一项项发明创造,同时,也正是工程师主导的文化导致其过于重视技术而忽视市场,从而导致大量决策失误。 二、摩托罗拉大学发展探析 摩托罗拉大学成立于1974年。在20世纪80年代面临日本的竞争时,摩托罗拉大学秉承集团发明创新的文化,创造著名的6 sigma,有力保证了企业的产品质量,提升了企业的竞争力。 1994年,摩托罗拉大学作为变革的倡导者和推动者,推动集团从纯工程师
基本介绍(一) 六西格玛基本介绍(一) 六西格玛 1、什么是六西格玛? 六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 2、六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制)吗? 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工
具,像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 3、实施六西格玛的目的是什么? 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。 4、六西格玛适合于什么样的企业? 它适用于任何水平、任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在,一些中小型企业也开始运用六西格玛工具,来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 5、我们经常调查我们的客户,发现他们对我们的公司很满意,六西格玛怎么能帮助我们呢? 如果你们的客户只是满意,并没有填上最好的一栏,请注意,他