员工绩效不佳的个原因

员工绩效不佳的16个原因

绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨这个问题。

首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。

假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。

所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：

“你怎么知道自己的工作绩效如何？”

“你如何衡量你的表现？”

“当你做错事时，你怎么知道？”

“叙述一下怎样才叫好的表现？”

“叙述一下怎样才叫不好的表现？”

在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。

第一个原因：员工不知道该做什么

这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：

1、员工不知道什么是该做的；

2、员工不知道什么时候开始；

3、员工不知道什么时候结束；

4、员工不知道什么才算是完成。

最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。

另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“什么时候要？”经理顺口说了一句“不着急”。于是这个员工就认为可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。

一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。

所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。

第二个原因：员工不知道该怎么做

员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往

往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。

其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。

其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。

所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。

第三个原因：员工不知道为什么做

员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”

由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。

如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。

中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。

德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。

所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。

第四个原因：他们以为他们正在做

这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。

所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。

第五个原因：员工有无法控制的障碍

很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。

问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。

所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。

第六个原因：他们认为你的方法不会成功

经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工做一个工作的时候，告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。

这个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的。”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定

行。”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。”这样的话，经理就会比较尴尬了。

所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。

第七个原因：员工认为自己的方法更好

员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。

第八个原因：他们认为有更重要的事情做

你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。

这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。

第九个原因：做了没有正面的效应

这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。

当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会去做。

我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。

所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。

第十个原因：做了有负面结果

正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。

有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间长了，小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。

对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。

另外一种情况，当员工提出一个想法时，经理会说，“很好，你去做吧。”还有，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，最后落实的一定的经理的想法，员工什么也得不到。

这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。

第十一个原因：不做有正面的结果

有些事情不做还有正面的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼，问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。

这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理人要做的是当员工不做的时候，给予批评和惩罚，而不是默不做声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，这样员工的绩效才会提升。

第十二个原因：不做没有负面结果

作为经理，无论员工如何表现你都不会开除员工吗？无论员工多么自由散漫，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗？你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部门吗？你会

避免斥责或写警告信件给问题员工，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责，但却从来不采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗？

如果你有一个答案是肯定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作，只要有事做，领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。

第十三个原因：个人能力不足

面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。然而，这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析，你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并判断出影响绩效不佳的原因。

有了以上这些信息之后，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗？”

确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。

第十四个原因：员工有恐惧感

员工经常会告诉经理，“我害怕做那个工作”。问他什么原因，他说自己也说不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解决问题的，作为经理，你必须让员工说出来，有时候员工的害怕是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们害怕的原因，你才能帮他们分析。

另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大很多，收益远远大于风险，这样员工才可能放下包袱去做事，绩效才会改善。

第十五个原因：个人问题

员工的身份都是双重的，既是有着职位的员工、经理、上司、下级，也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子，所以，员工很有可能会被家里的事情困扰，而影响工作的情绪，导致绩效不佳。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪是很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。

作为经理，你要和员工谈，了解员工的家里情况，表示关心和同情，同时，你要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助将你，但是，作为你，同时有两个工作，一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好，工作时间，你要

把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇到了挠头的问题，工作还是照样开展的，绩效也会因此改善。

第十六个原因：没有人做得到

这个问题超出了组织里员工的能力范围，导致绩效不佳，那这个时候，就要考虑这个事情是否继续做，还是请外援来帮助企业改善绩效。

结束语：以上16个问题是诊断员工绩效不佳的工作，很系统，很全面，通过找到这16个问题的答案，经理就可以帮助员工改善绩效，实现帮助员工成长的目标。

省级财政项目支出绩效自评报告

省级财政项目支出绩效自评报告项目名称：物业管理费 填报人姓名：王大起 联系电话： 填报日期：年月日

一、项目基本情况及自评结论 （一）项目用款单位情况 .主要职责 广州市中级人民法院是国家审判机关，依法独立行使审判权，监督和指导下级法院的审判工作，接受广东省高级人民法院的监督和指导，对广州市人民代表大会及其常务委员会负责并报告工作。主要职责是： （）审判法律规定、广东省高级人民法院指定由本院管辖和本院认为依法应当由本院审判的刑事、民事等第一审案件。 （）审判法律规定的对基层人民法院判决和裁定的上诉案件、抗诉案件。 （）审查处理不服本院和下级法院判决、裁定的各类申诉和申请再审案件，审判依审判监督程序提出再审的案件。 （）审判由广东省人民检察院、广州市检察院按照审判监督程序提出的抗诉案件。 （）审查申请承认外国法院判决、裁定及申请撤销、承认国际仲裁机构裁决的案件。 （）对下级法院管辖不明的案件等指定管辖。 （）监督和指导全市基层人民法院的审判工作；管理、协调全市法院执行工作。

（）依法行使司法执行权和司法决定权；依法决定国家赔偿。 （）对有关法律、法规、规章草案提出意见；对案件审理中发现的问题提出司法建议。 （）负责全市法院思想政治、教育培训工作；按照干部管理权限管理法官和其他人员；协助管理全市法院的机构编制；负责全市法院的纪检、监察工作。 （）管理本院物资装备，指导和监督基层法院物资装备的管理工作。 （）结合审判工作宣传法制，教育公民自觉遵守宪法和法律。 （）承办其他应由本院负责的工作。 . 机构人员情况 广州市中级人民法院设行政单位个；事业单位个，其中：公益一类财政核拨事业单位个。 年末，我院编制人数人，其中行政编制人、事业编制人。我院年末实有人，其中在职人员人（其中行政编制人，事业编制人）、离休人员人、退休人员人。 （二）项目实施主要内容及实施程序 .项目主要内容 本项目主要内容是市中级法院的自有、租赁物业管理服务，包括广州市中级人民法院院本部、越秀城市广场南塔层、

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：

浅析企业员工流失的原因与解决对策

自考本科生毕业论文 论文题目浅析企业员工流失的原因与解决对策作者姓名江x 专业名称人力资源管理 准考证号 指导教师苗红娜 2017年1月15日

浅析企业员工流失的原因与解决对策 内容摘要：21世纪是知识经济占主导地位的经济，员工资源已成为企业的第一资源，作为企业核心竞争力的载体，他们成为了市场上企业争夺最为激的资源之一。面对当前部分企业人员流失严重的问题，如何留住员工、扭转员工流失不理局面，制定科学的人力资源对策，是事关企业生存死亡、亟待解决一个重大问题。本文从个人因素、企业因素、社会因素三个方面对企业员工流失的原因进行了分析，最终的目的是希望在此基础上通过自己的专业知识提炼出企业避免员工流失的管理对策，减少企业员工流失，促使企业健康、平稳发展。 关键词：员工流失流失原因流失对策

目录 一、企业员工流失的主要原因 (4) （一）员工自身原因 (4) 1.个人不认同企业价值观 (4) 2.对工作的满意度低 (4) 3. 工作压力大 (4) 4. 发展前景不明朗 (4) 5. 家庭因素 (5) 6. 员工的职业道德与忠诚度 (5) （二）企业原因 (5) 1. 企业的发展前景不明朗 (5) 2. 企业内部管理机制不合理 (5) 3. 企业的实际情况与预期不同 (6) 4. 企业缺乏融洽的人际关系和良好的沟通环境 (6) （三）社会因素 (6) 1.国家鼓励员工流动的政策 (6) 2. 人力资源市场供不应求 (6) 3. 收入分配不均和职业声望高低差别是员工流失的物质和心理原因 (7) 4. 我国的社会保障制度的健全与完善也是导致员工流失的原因之一 (7) 二、企业规避员工流失的对策 (7) （一）把好招聘关 (7) （二）建立完善的企业内部管理制度 (8) （三）帮助员工建立职业生涯规划并提供实施条件 (8) （四）营造良好的工作环境 (8) （五）建立有效的约束机制 (9)

业绩不佳业务员的八大通病

业绩不佳业务员的八大通病 几乎每个企业都有20%——30%的推销员属业绩不佳者，造成这些推销员业绩低迷的原因是多方面的，但从主观角度看，业绩不佳的推销员都有以下通病： 1、手中拥有的潜在客户数量不多。 客户就是给推销员下订单的人，推销员手中拥有的客户数量越多，做生意的基础就会越稳固。优秀推销员之所以能源源不断地售出产品，原因就在于他们拥有足够多的客户数量。研究表明，业绩不佳的推销员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个： （1）不知道到哪里去开以潜在客户； （2）没有识别出谁是潜在客户； （3）懒得开发潜在客户。 由于开发潜在客户是一项费时劳力的工作，因此一些推销员不愿意去开发潜在顾客，只满足于和现有顾客打交道，这是一种自杀的做法。因为现在顾客常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以15%——25%的速度递减。这样，推销员如果不能不断开发新客户来补充失去的客户，那么4——7年后，推销员手中的客户数量就会变成零。 潜在客户少的推销员常犯的另一项错误是，无法对潜在顾客做出冷静的判断。他们往往变为“只有自己最清楚自己的顾客”。如一位老推销员告诉新推销员：“××公司是竞争厂商的最佳顾客，去了也没用。”“××公司的董事长非常顽固。” 但是那位推销员抱着姑且试一试的心情，前去拜访的结果是拿到了订单。这种由推销员个人的偏见所造成的失败例子很多。 2、抱怨、借口又特别多。 业绩不佳的推销员，常常抱怨，借口又特别多，他们常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任。他们常常提到的抱怨、借口如： “这是我们公司的政策不对。” “我们公司的产品、质量、交易条件不如竞争对手。” “××厂家的价格比我们的低。” 推销员为自己的失败寻找借口，是无济于事的，与其寻找借口，倒不如做些建设性的考虑，如：

中国地方政府绩效管理现状及特点

中国地方政府绩效管理现状及特点 近年来，中国政府高度重视地方政府绩效管理工作。2011年，国务院建立了政府绩效管理工作部际联席会议制度，并在全国范围内开展政府绩效管理的试点工作、宣传和培训等工作。据统计，截至2012年年底，全国已有27个省（自治区、直辖市）不同程度地开展了政府绩效管理工作。目前，中国正处于改革的关键时期，开展地方政府绩效管理是推进政治体制改革的重要环节。在党的十八大报告提出的“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”的新要求下，中国地方政府绩效管理进入了全面发展的新阶段，呈现出新的发展趋势。 第一，突出社会管理和公共服务内容。地方政府不再过多关注GDP、招商引资、财政收入等经济发展指标，而相对忽视与社会公众息息相关的社会管理和公共服务内容。目前，多数省市地方政府绩效管理的评估内容已开始兼顾经济发展、社会建设和公共服务等内容，并且关乎民生的比例逐渐扩大。地方政府正积极将政府职能转变到服务型政府的要求上来。 第二，逐步完善政府绩效管理体系建设。近年来，随着政府绩效管理工作的不断深入，地方政府在完善政府绩效管理体系建设和系统优化方面进行科学论证，做了很多创新性的工作。如北京市政府特地委托学术机构把政府各部门的职责进行全面梳理，并与百姓身边事相对接，整理出数千条百姓非常关心、涉及切身利益、易于感知、易于评价的评价主题，形成公众评价数据库，从而使公众评价指标体系更具科学性和针对性，有利于促进部门工作规范化发展。 第三，扩大参与。党的十八大提出要建设“职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府”，服务型政府提供的是公共服务，其主要服务对象为社会公众。因此，社会公众评价应该是衡量政府绩效好坏的最终标准。当前越来越多的地方政府绩效管理注重引入公众评价，公众满意度的评价占总体评价的比例逐步提高，公众参与绩效评估的人数比例逐步增加，公众参与评估的渠道也逐步得到拓展。很多地方政府把公众参与评估的权重扩大到30%以上，杭州市甚至达到 50%。同时很多地方通过网站、电话、信函、入户调查、焦点座谈会、街头采访等多种形式拓展公众参与评估的渠道。 第四，整合资源，努力提高政府执行力。政府绩效管理是一项牵扯面广、涉及多部门和多领域的系统工程。为有效发挥政府绩效管理的作用，目前很

揭秘团队业绩不好的原因

团队的概念和所代表的含义我想所有公司的每一个人员都很明白，无需我在此饶舌。但是很多公司的团队总是业绩平平或是毫无业绩可言，作为管理者或是团队成员你有想过为什么吗？或许很多人都有考虑过，也想过相应的改良方案，但是最后却因各种原因不了了之，究竟为什么呢？笔者就试着来盘点和分析下阻碍团队业绩的一些因素。 1、团队意识薄弱。所谓团队意识，是一种集体意识，是团队所有成员都认可的一种集体意识。团队意识的核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。但是很可惜，即使现在这个讲究合作协同的时代，依然有很多，不错，是有很多公司没有团队意识。这些公司多以中小型企业和互联网公司为主，之所以会出现的这样的情况，是因为： ①公司出于运营成本的考虑，多招聘以应届大学生为主的员工。应届大学生多没有工作经验，一方面薪酬待遇确实比较低，实现廉价劳动力，节约了成本，但另一方面也正因为缺乏工作经验，导致合作意识模糊，尤其随着大学生整体素质越来越差以及90后、00后的自我意识极为强烈。 ②缺乏培训和沟通。同样是出于运营成本的考虑，多数应聘者几乎是通过面试后直接上岗开始工作，在工作中在慢慢适应和接触公司，根本没有进行过关于公司以及岗位、团队合作等相关方面的系统培训，也缺乏对公司的了解。很多员工甚至工作很长时间都不了解公司，有的工作一年都不认识其他部门员工，还有的甚至在公司工作三年都不知道公司老总是谁，当然这种情况很少，多出现在医疗为主的互联网企业，这写公司多以神秘和低调行事为主，在此不做探讨。正是因为对公司以及团队缺乏认识，也没有接受相关培训，所以很难有良好的团队意识，让团队合作的磨合期也变得较长。 和尚挑水喝的故事相信没人不知道，没有团队意识终将一事无成，甚至会对事情起到反效果。 2、制度不明确或不完善。优秀、高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度。缺乏明确完善的制度，公司只靠领导实行“人治”，随领导心情管理，在管理团队时就没有“有法可依”的威信感和说服力，必然导致失败。只有明确的制度，再加上领导者的人性化管理，才能让团队有凝聚力。 3、没有或者较差的考核机制。考核的目的在于激励团队成员努力工作，绩效的宗旨在于相对公平公正。但是很多公司要么就没有一个有效的考核机制或者考核机制模糊，等同虚设；要么就是现行的绩效考核根本无法起到激励员工的目的，赏罚不明。在互联网行业，以教育行业和进军互联网的传统行业在这方面比较多。教育行业的整体氛围比较慵懒，而且多以中小型公司为主，公司老总个人创业，拉上十几二十个人就组成一家公司，在绩效考核方面多没有专业人士进行评估和管理，团队成员缺乏动力，所以团队的积极性就相应减少，自然形成不了强大的团队冲击力和高效的办事能力。 4、管理不完善，缺乏核心。管理不完善的最典型代表就是分工不明确造成的管理混乱，各部门职责及团队人员分工不够明确。出现问题找不到人负责、也找不到人承担责任，工作汇报乱象等等。团队合作，必须做好分工，厘清各自的责任，但是光厘清责任，如果没有核心灵魂，就会形成各行各事，没有团队凝聚力。因此团队合作首重确认目标，在目标为前提之下，确认该做的工作，再依轻重与功能分工。倘若未做好分工，则彼此之间容易推诿塞责，重要或困难的工作丢在一旁，没人去做。

浅析企业员工流失原因及对策

青岛理工大学 作者： 学院年级级 完成日期：年月日

浅析企业员工流失原因及对策 摘要:从勒温的人才环境理论引出国企人才环境状况,并在系统分析我国国有企业当前面临的内外人才环境后,提出了优化国企人才环境的几点对策,以期能为国企经营管理者提供借鉴和参考。 关键词:人才环境;企业;流失;对策 Abstract Pick to: from the lewin's theory of talent environment talent environment in state-owned enterprises, and both inside and outside the system analysis of China's state-owned enterprises are facing the talent environment, put forward some countermeasures to optimize the talent environment of state-owned enterprises, in order to provide reference for state-owned enterprise operators and managers. Key words: talent environment; Enterprise; The loss; countermeasures 一、人才环境的内涵 (一)人才环境的定义和作用 人才环境是指人才赖以生存、得以发展的社会和物质条件的综合体,包括影响人才成长的各种外部要素的总和。具体说来,人才环境包括硬环境和软环境,其中硬环境指的是影响人才发展的有形的硬件条件,包括经济环境工作环境、生活环境等;软环境指的是影响人才发展的无形的软件条件,包括体制环境、法律环境、制度环境、政策环境、人文环境、人际环境等。 人才资源开发活动任何时候都不能孤立进行,它受制于各种外部环境的影响和制约。纵观古今中外,环境优则人才聚,事业兴;环境劣则人才散,事业衰。事实雄辩证明:环境是生产力,环境是凝聚力,环境是吸引力,环境是竞争力。当今社会人才的竞争,从某种意义上讲,是人才环境的竞争。抓住了人才环境建设,就抓住了人才资源开发的关键点和制高点。 环境与人才,犹如鱼与水、鸟与木的关系。“欲致鱼者,先通谷;欲求鸟者,先树木。水积而

业务员之所以找不到客户的八大原因分析

业务员之所以找不到客户的八大原因分析 1、手中拥有的潜在客户数量不多。 客户就是给推销员下订单的人，推销员手中拥有的客户数量越多，做生意的基础就会越稳固。优秀推销员之所以能源源不断地售出产品，原因就在于他们拥有足够多的客户数量。研究表明，业绩不佳的推销员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个： （1）不知道到哪里去开以潜在客户； （2）没有识别出谁是潜在客户； （3）懒得开发潜在客户。 由于开发潜在客户是一项费时劳力的工作，因此一些推销员不愿意去开发潜在顾客，只满足于和现有顾客打交道，这是一种自杀的做法。因为现在顾客常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以15%--25%的速度递减。这样，推销员如果不能不断开发新客户来补充失去的客户，那么4--7年后，推销员手中的客户数量就会变成零。 潜在客户少的推销员常犯的另一项错误是，无法对潜在顾客做出冷静的判断。他们往往变为“只有自己最清楚自己的顾客”。如一位老推销员告诉新推销员：“××公司是竞争厂商的最佳顾客，去了也没用。”“××公司的董事长非常顽固。”但是那位推销员抱着姑且试一试的心情，前去拜访的结果是拿到了订单。这种由推销员个人的偏见所造成的失败例子很多。 2、抱怨、借口特别多。 业绩不佳的推销员，常常抱怨，借口又特别多，他们常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任。他们常常提到的抱怨、借口如：“这是我们公司的政策不对。”“我们公司的

产品、质量、交易条件不如竞争对手。”“××厂家的价格比我们的低。”推销员为自己的失败寻找借口，是无济于事的，与其寻找借口，倒不如做些建设性的考虑，如：“这样做可能打动顾客。”“还有什么更好的方法？” 这些推销员面对失败时，情绪低沉，态度消极，脑子中充满失败的观念。事实上当人们面临真正的困难时，通常是连话都说不出来的；如果还能够找些借口为自己辩解的话，这表示还没有完全发挥出自己的能力。推销员对自己该做的事没有做好，或者，无法砍自己应该怎么做，而随口说些不满的话，这只不过显示出自己的幼稚无能罢了。真正优秀的推销员绝对不会抱怨、找借口、因为自尊心绝对不会允许他们如此做。 3、依赖心十分强烈。 业绩不佳的推销员，总是对公司提出各种各样的要求，如要求提高底薪、差旅费、加班费等，而且经常拿别家公司作比较，“××公司底薪有多高”、“××公司福利有多好”。有这种倾向的人，是没有资格成为一名优秀推销员的。推销员不能向任何人要求保障，必须完全靠自己。没有指示就不会做事，没有上级的监督就想法人情，这种人是绝对无法成为优秀推销员的。真正优秀的推销员经常问自己：“自己能够为公司做些什么”，而不是一味地要求公司为自己做些什么。4、对推销工作没有自豪感。 优秀推销员对自己的工作都感到非常的骄傲，他们把推销工作当作一项事业来奋斗。缺乏自信的推销员，如何能取得良好业绩？想要向顾客推销出更多的产品，推销员至少必须要有一份自傲--你能够告诉顾客他所不知道的事情。 5、不遵守诺言。 一些推销员虽然能说善道，但业绩却不佳，他们有一个共同的缺点，就是“不遵守诺言”。昨天答应顾客的事，今天就忘记了。推销员最重要的是讲究信用，而获得顾客信任的最有力的武器便是遵守诺言。

地方政府绩效评估

地方政府绩效评估指标体系构建 摘要：为公民和社会提供优质高效的服务是政府的职责, 当今各国的行政改革, 以绩效为导向的公共管理成为其追求目标。随着社会主义市场经济的发展和我国加入WTO, 更是要求我们必须以科学发展观和正确政绩观为指导,借鉴西方发达国家先进的政府绩效评估理念与方法, 加快行政管理体制的改革, 建立高效、廉洁、公正、透明和具有责任感、回应性的政府, 以最经济的手段为社会公众提供全面和优质的服务。地方政府绩效评估指标体系的构建, 是政府绩效评估的核心和难点。在学习参考国内外相关理论和实践经验的基础上, 本文探讨了构建地方政府绩效评估指标体系的选题背景及意义、分析构建我国地方政府绩效评估指标体系的基本内容和整体框架, 对评估指标体系的国内外研究现状进行了研究, 以使其引导我国地方政府构建科学有效的评估指标体系,促进执政能力和执政水平的提高发挥重要作用。 关键词：政府绩效评估指标关键绩效指标法平衡计分卡技术 1、选题的背景及意义 1.1、选题的背景 近年来, 随着经济全球化的发展, 国家间、地区间的竞争日益激烈, 同时伴随着政治体制改革的推进和公民民主参与意识的增强, 人们对政府绩效日益关注, 要求开展政府绩效评估的呼声日益高涨。目前, 政府绩效评估研究已成为学术研究的热门领域。政府绩效评估指标体系是开展政府绩效评估的前提, 是从事政府绩效评估研究不可回避的课题。地方政府绩效评估指标是政府绩效评估指标体系的具体体现, 是开展政府绩效评估的基本前提。地方政府绩效评估指标具有强烈的行为引导功能, 它明确并强化了评估对象的工作要点和努力方向。 改革开放以来, 随着我国把工作重点转向以经济建设为中心, 对政府工作成绩的考核曾长期集中于经济发展指标, 各地GDP崇拜之风盛行, 经济发展成为政绩评价和官员职位提升的主要依据。这种用单一经济指标评估政府绩效带来了诸多弊端。一是使官员重经济发展, 而忽视社会其它方面的进步。在经济发展的同时, 社会公共事业没有同步发展, 人民生活水平没有得到普遍提高, 贫富分化严重。二是专注于经济发展, 而忽视了环境保护。依靠过度开发自然资源来获得暂时的经济发展, 导致环境严重破坏, 可持续发展的后劲不足。三是早期的政府绩效指标只考核结果而不考核过程, 导致一些地方政府为达目的不择手段, 违法行政, 损害行政相对人利益的事情屡见不鲜,甚至为取得所谓政绩而损害社会公共利益。四是早期的政府绩效评估着重评估政府活动对社会、经济、文化各领域产生的效果和影响, 而把政府本身作为一个黑箱, 不去关注政府内部的运作过程。由于缺乏对政府内部运作过程的绩效评估, 政府内部的人浮于事、官僚作风、效率低下等问题长期得不到有效解决。 1.2、选题的意义 总体来讲，我国地方政府绩效评估指标体系基本摆脱了宏观抽象、结构单一的缺陷, 逐步走向科学化、全面化、具体化、综合化, 进一步改进我国地方政府绩效评估指标体系研究具有更深层的意义。 首先，有利于探索和构建我国地方政府绩效评估指标体系。目前我国地方政府绩效评估指标体系尚未构建完善，程序不规范，机制不健全，理论研究相当薄弱及其他诸多方面的局限，客观要求尽快切实加强地方政府绩效评估指标体系的研究。其次，有利于地方政府与国际接轨。经济全球化、信息化，特别是加入WTO，

探索绩效考核的失真原因与对策

探索绩效考核的失真原因与对策 某有限公司现有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类。结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标如履职情况以及工作态度、能力等。在实际的考核过程中，发现凡是那些不可量化的指标，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效――所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。考核结果产生了这样的影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与其实得奖金没有关系，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；其次，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效改善的促进作用。 所以，即使绩效考核制度设计已经力求完善，如果实施方法、工具还有不足之处，往往就会因为考核者的执行能力而产生各种不同的偏误缺失。在实际运作上，如果偏误发生而不及时修正，除了奖惩不公外，也会破坏企业绩效管理的可信度。 为此，本文首先分析了绩效考核失真的类型，在分析其产生原因的基础上提出相应的因应对策。 一、绩效考核失真的类型 一般而言，绩效考核失真的类型有以下几种：1、月晕效应。月晕效应又被称为晕轮效应，是指上司在考核员工时只根据某些工作表现（好的或坏的）进行类推作为全面考核的依据。在这种效应下，主管者常常对自己宠爱的部属给以较高的绩效评价，对不喜欢的部属则给以较差的绩效评价。 2、趋中倾向。趋中倾向是指有些主管由于某些原因给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动（平均值）。比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级（平均值），而没有显著的表现好坏差别。导致趋中倾向产生的原因，一般研究认为是评定者对于被评定人的工作缺乏信心所引起，例如评定者没有深入了解部属的工作等。

公司并不是要无情对待员工,而是要无情对待业绩

公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待“业绩”，帮助员工成长是各级干部的责任。本文介绍一下干部管理部门业绩常要考虑和解决的几个关键问题： 1、对待业绩不好的情况，团队领导要怎么做？ 团队业绩不好，那就要去分析原因，然后做出相对应的解决方法，努力去提升业绩。同时，对待业绩不好的情况，不能过分的指责员工，同时也不能不管不顾。 第一步：寻找业绩不好的原因。团队里面可以共同去分析，去探讨业绩不好的原因，然后去研究，分析，寻找合适的改变方法。总结业绩不好的原因，然后寻找改变的方法，努力去提升业绩。 第二步：责任划分确定。业绩不好当然会有相关的责任划分，适当的给予相关员工惩罚和批评，让后激励对方去努力改变。同时，作为团队主管或者管理人员也要以身作则，这样才能让员工信服。 第三步：适当的给予激励。团队业绩不好，会影响团队的成员，造成心情失落，对工作失去信心等情况。这就需要及时的给予员工鼓励，激发他们的工作积极性，坦然去面对业绩不好的情况，及时的做出改变。 第四步：寻求提升业绩的方法。业绩不好，那就要积极的去寻找解决办法，作为团队的负责人要积极的起到带头作用，积极地做出合理的策划，其他员工也要积极的出谋划策，共同寻求发展方向以及提升业绩的方法。 第五步：增加团队凝聚力。遇到业绩不好，团队成员之间也会相互埋怨，关系也会出现隔阂，作为管理者要及时的去调整团队内部关系，提升团队的凝聚力，这样才能更好的发展。 第六步：激发员工的工作积极性。业绩不好，就应该更加的去激发员工的工作积极性，让团队充满斗志，能够更好的接受工作任务，很好的去完成任务。让团队员工对工作充满信心。 2、从组织的层面上，业绩好的团队怎样打造？ (1)以团队的任务为导向：使每个团队成员明确团队的目标、行动计划。团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

12个差异决定业务员好坏

12个差异决定业务员好坏 1：自我认知 业绩不好的销售人员：很少想到如何去说服客户和如何才能说服了客户，认为做业务*的是产品的好坏和客户的选择，认为客户该怎么样就该这样，不相信会有什么改变。总是抱怨和牢骚，寻找理由! 优秀的销售人员：骨子里就深信自己做销售就是给自己做事情，就是自己给自己做老板，世界上没有完美的产品，只有天天销售产品的销售人员。他有强烈的进去意识，喜欢认真的学习和努力的工作，这也是他血液里的东西，他会想尽一切办法使自己说服客户。 2：休闲 业绩不好的销售人员：在家看电视，为肥皂剧的剧情感动得痛苦流涕，还要仿照电视里的时尚来武装自己。 优秀的销售人员：在外跑市场，即使坐在公共汽车或者地铁上也不放弃自己身边的目标，努力的去和他们套近乎。索取他们的资料明信片或者给目标介绍自己的产品。对一个好的销售人员来说，电影院，咖啡亭，游泳馆对他来说是签合同做好的地方! 3：交际圈子(思想) 业绩不好的销售人员：比较孤僻，不喜欢和大家交流，业绩不好的销售人员的圈子大多是很差的业务员，也排斥与优秀的业务员交往，久而久之，心态成了我们命不好或者运气不好、或者真的这个产品不好做以及自己能力不行的心态，思维成了“我不行”、“这个客户可能不会和我合作”的思维，做出来的是也就是客户的原因或者公司或者与产品有(没)关等外界因素造成的销售不成功的模式。大家每天谈论着商品怎么去降价，交流着怎么让产品更完美可以满足所有客户不同的需求、交流着产品的推广和宣传势头不够等，虽然有利于训练策划“能力”!但你的眼界也就渐渐囿于这样的琐事，而将雄心壮志消磨掉了。忘记了自己的本质工作是什么。慢慢的就变成一个形成一种空想主义者! 4：学习 业绩不好的销售人员：学别人的死板的方法。照本宣科!不喜欢学习或者不懂得学习什么? 优秀的销售人员：学别人的好的销售思路和与销售产品相关的其他的业余的知识，来扩充自己的知识面。学习客户的方法!善于学习。 5：时间管理 业绩不好的销售人员：整天搞的自己很忙，没有头绪，总是有做不玩的事情，给客户写不完的计划书和策划方案。甚至连吃饭时间都搭在里边。一个连吃饭都顾不上的人还会是顾客的好顾问么?业绩不好的销售人员的时间是不值钱的，有时甚至多余。怎么混起来不烦。如果你可以因为买一斤白菜多花了一分钱而气恼不已，却不为虚度一天而心痛，这就是典型的业绩不好的销售人员的思维。

员工绩效不佳的16个原因

员工绩效不佳的16个原因 绩效治理的价值在于关心职员改善绩效，构建经理和职员之间的绩效合作伙伴关系，这一点差不多得到广泛的认同。那么，如何发觉职员绩效不佳的缘故，找出阻碍职员绩效的真正缘故，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的咨询题。本文的就来探讨那个咨询题。 第一，我们要明确的一个咨询题是，职员明白自己的绩效不佳吗？通常，职员认识到错误的存在，也情愿去改正，但他们并认为那是咨询题。 假设我是治理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”因此我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个咨询题，我能认识到的可能是坏了就去组织修理，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个咨询题，因此我就可不能想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电白费，而我只明白去修理坏掉的地点。这确实是绩效咨询题。需要通过绩效分析去发觉真正的缘故。 因此，你要想明白职员是否清晰自己的绩效不佳，最好的方法是咨询他们咨询题？这些咨询题包括： “你如何明白自己的工作绩效如何？” “你如何衡量你的表现？” “当你做错事时，你如何明白？” “叙述一下如何样才叫好的表现？” “叙述一下如何样才叫不行的表现？” 在那个前提的基础上，我们来对职员的绩效进一步分析，通常，阻碍职员绩效不佳的缘故有16个，下面我逐一进行阐述。 第一个缘故：职员不明白该做什么 这是比较常见的缘故。职员不明白该做什么通常有四个答案： 1、职员不明白什么是该做的； 2、职员不明白什么时候开始；

业绩不佳货代业务员的八大通病

业绩不佳货代业务员的八大通病 几乎每个企业都有20%——30%的推销员属业绩不佳者，造成这些推销员业绩低迷的原因是多方面的，但从主观角度看，业绩不佳的推销员都有以下通病： 1、手中拥有的潜在客户数量不多。 客户就是给推销员下订单的人，推销员手中拥有的客户数量越多，做生意的基础就会越稳固。优秀推销员之所以能源源不断地售出产品，原因就在于他们拥有足够多的客户数量。研究表明，业绩不佳的推销员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个： （1）不知道到哪里去开以潜在客户； （2）没有识别出谁是潜在客户； （3）懒得开发潜在客户。 由于开发潜在客户是一项费时劳力的工作，因此一些推销员不愿意去开发潜在顾客，只满足于和现有顾客打交道，这是一种自杀的做法。因为现在顾客常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以15%——25%的速度递减。这样，推销员如果不能不断开发新客户来补充失去的客户，那么4——7年后，推销员手中的客户数量就会变成零。 潜在客户少的推销员常犯的另一项错误是，无法对潜在顾客做出冷静的判断。他们往往变为“只有自己最清楚自己的顾客”。如一位老推销员告诉新推销员：“××公司是竞争厂商的最佳顾客，去了也没用。”“××公司的董事长非常顽固。” 但是那位推销员抱着姑且试一试的心情，前去拜访的结果是拿到了订单。这种由推销员个人的偏见所造成的失败例子很多。 2、抱怨、借口又特别多。 业绩不佳的推销员，常常抱怨，借口又特别多，他们常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任。他们常常提到的抱怨、借口如： “这是我们公司的政策不对。” “我们公司的产品、质量、交易条件不如竞争对手。” “××厂家的价格比我们的低。” 推销员为自己的失败寻找借口，是无济于事的，与其寻找借口，倒不如做些建设性的考虑，如：

山东省省级财政支出绩效评价

山东省省级财政支出绩效评价 管理暂行办法 第一章总则 第一条为进一步加强省级财政支出管理，提高财政资金使用效益，根据财政部《财政支出绩效评价管理暂行办法》和《山东省省级预算管理暂行办法》、《山东省省级项目支出预算管理办法》等有关规定，制定本办法。b5E2RGbC 第二条财政支出绩效评价（以下简称绩效评价）是指根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。p1EanqFD 第三条省财政厅和省直预算部门（单位）（以下简称省直部门）是绩效评价的主体。 第四条财政性资金安排支出的绩效评价及相关管理活动适用本办法。 第五条绩效评价应当遵循以下基本原则： （一）科学规范原则。绩效评价应当严格执行规定的程序，按照科学可行的要求，采用定量与定性分析相结合的方法。DXDiTa9E （二）公正公开原则。绩效评价应当符合真实、客观、

公正的要求，依法公开并接受监督。 （三）分级分类原则。绩效评价由省财政厅统一组织，省直各部门和项目单位根据评价对象的特点分类组织实施，可根据评价对象的部门、行业、项目等特点，制定分类的绩效评价办法。RTCrpUDG （四）绩效相关原则。绩效评价应当针对具体支出及其产出绩效进行，评价结果应当清晰反映支出和产出绩效之间的紧密对应关系。5PCzVD7H 第六条绩效评价的主要依据： （一）国家相关法律、法规和规章制度及省政府发布的行政规章、规范性文件； （二）省政府制定的国民经济与社会发展规划和方针政策； （三）预算管理制度、资金及财务管理办法、财务会计资料； （四）省直部门职能职责、中长期发展规划及年度工作计划； （五）相关行业政策、行业标准及专业技术规范； （六）申请预算时提出的绩效目标及其他相关材料，财政部门预算批复，财政部门和省直部门年度预算执行情况，年度决算报告；jLBHrnAI （七）省财政投资评审机构出具的相关评审报告； （八）人大审查结果报告、审计报告及决定、财政监督

员工绩效不佳的个原因

员工绩效不佳的16个原因 绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨这个问题。 首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。 假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。 所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括： “你怎么知道自己的工作绩效如何？” “你如何衡量你的表现？” “当你做错事时，你怎么知道？” “叙述一下怎样才叫好的表现？” “叙述一下怎样才叫不好的表现？” 在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。 第一个原因：员工不知道该做什么 这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案： 1、员工不知道什么是该做的；

业绩不好业务员的表现

几乎每个企业都有20％—-30％的推销员属业绩不佳者，造成这些推销员业绩低迷的原因是多方面的,但从主观角度看，业绩不佳的推销员都有以下通病： 1、手中拥有的潜在客户数量不多. 客户就是给推销员下订单的人，推销员手中拥有的客户数量越多，做生意的基础就会越稳固。优秀推销员之所以能源源不断地售出产品,原因就在于他们拥有足够多的客户数量。研究表明,业绩不佳的推销员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个： (1）不知道到哪里去开以潜在客户； (2）没有识别出谁是潜在客户； （3）懒得开发潜在客户。 由于开发潜在客户是一项费时劳力的工作，因此一些推销员不愿意去开发潜在顾客，只满足于和现有顾客打交道，这是一种自杀的做法。因为现在顾客常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以15%--25%的速度递减。这样，推销员如果不能不断开发新客户来补充失去的客户,那么4——7年后，推销员手中的客户数量就会变成零。 潜在客户少的推销员常犯的另一项错误是，无法对潜在顾客做出冷静的判断。他们往往变为“只有自己最清楚自己的顾客”。如一位老推销员告诉新推销员：“××公司是竞争厂商的最佳顾客，去了也没用.”“××公司的董事长非常顽固。” 但是那位推销员抱着姑且试一试的心情,前去拜访的结果是拿到了订单。这种由推销员个人的偏见所造成的失败例子很多. 2、抱怨、借口又特别多. 业绩不佳的推销员，常常抱怨,借口又特别多,他们常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任.他们常常提到的抱怨、借口如：

“这是我们公司的政策不对。” “我们公司的产品、质量、交易条件不如竞争对手." “××厂家的价格比我们的低。" 推销员为自己的失败寻找借口，是无济于事的,与其寻找借口，倒不如做些建设性的考虑，如： “这样做可能打动顾客。” “还有什么更好的方法？” 这些推销员面对失败时，情绪低沉，态度消极，脑子中充满失败的观念。事实上当人们面临真正的困难时，通常是连话都说不出来的;如果还能够找些借口为自己辩解的话，这表示还没有完全发挥出自己的能力.推销员对自己该做的事没有做好，或者，无法砍自己应该怎么做，而随口说些不满的话,这只不过显示出自己的幼稚无能罢了。真正优秀的推销员绝对不会抱怨、找借口、因为自尊心绝对不会允许他们如此做。 3、依赖心十分强烈。 业绩不佳的推销员，总是对公司提出各种各样的要求，如要求提高底薪、差旅费、加班费等,而且经常拿别家公司作比较,“××公司底薪有多高”、“××公司福利有多好"。有这种倾向的人，是没有资格成为一名优秀推销员的.推销员不能向任何人要求保障，必须完全靠自己。没有指示就不会做事，没有上级的监督就想法人情,这种人是绝对无法成为优秀推销员的.真正优秀的推销员经常问自己：“自己能够为公司做些什么”，而不是一味地要求公司为自己做些什么。 4、对推销工作没有自豪感。 优秀推销员对自己的工作都感到非常的骄傲，他们把推销工作当作一项事业来奋斗。缺乏自信的推销员，如何能取得良好业绩？想要向顾客推销出更多的产品，推销员至少必须要有一份自傲-—你能够告诉顾客他所不知道的事情。

什么是政府绩效评价

什么是政府绩效评价 政府绩效评价就是通过采用科学的评价工具，对政府部门的行政绩效进行客观的、公正的评价，是政府绩效管理的有力工具和手段。 为什么要进行政府绩效评价 绩效评价可以为政府绩效管理的改善提供必要的资料，帮助政府了解绩效目标的实施状况，不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正起到增强政府责任、优化公共服务的目的。 建立政府绩效评价体系的核心就是把政府绩效管理和现代公共服务精神融入到政府日常工作中去，把政府的内控和外控结合起来，保障政府目标的实现，提高政府的工作效率，促进政府职能转变，提高政府与市场的协调能力。 政府绩效评价的作用 检验和评价作用。通过绩效管理和绩效评价，能够知道政府部门绩效管理的现状究竟如何，对政府的管理服务工作及其行政结果可以做出定性和定量评价。 激励作用。通过绩效管理，可以对政府的管理和服务进行比较科学、准确的测定，奖优罚劣，鞭策落后，鼓励创优，全面改进地方政府的管理和服务工作。 优化政府的行政资源配置作用。通过绩效评价，可以集中政府的注意力和优势资源，使政府价值最大化，行政结果最优化。

促进政府转变职能，加强政府执政能力建设的作用。通过绩效评价活动，转变政府工作人员工作方式和方法，树立顾客意识、群众意识、服务意识。

如何进行政府绩效评价 政府绩效评价，涉及面广，因素众多，工作量大，是一项复杂的系统性工作，因此要建立科学的、符合国情省情的地方政府绩效评议体系，设置客观合理的评议主体，采用科学有效的测度和计算方法，以得出符合实际和具有参考价值的评议结果。 背景材料 西方国家政府绩效评价的相关实践 “绩效预算”（Performance Budgeting）是美国早在1949年就提出的一个概念，它是政府编制和管理预算的一种新的理念，新的方法。其后又曾先后尝试了“规划预算”（Program Budgeting）,“计划——项目——预算”（planning——program ——budgeting）等方法，都取得了一定的效果。自20世纪 70年代末80年代初以来，由于政府规模的不断扩张，政府绩效问题引起了人们的关注。有人断言，西方国家正在展现出一种“评价国”（Evaluation state ）的发展趋势。

导致绩效管理失败的六大原因

第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上） 为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效 通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。 那么，什么是绩效和绩效管理呢绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四