埃森哲苏州供电公司业务流程管理优化设计项目业务流程办法之市场分析

市场分析

1.范围

本流程适用于苏州供电公司每年度的电力市场信息收集和分析工作。

2.操纵目标

通过对电力市场营销资料进行系统收集、分析和研究，以检查电力营销成果，反思公司电力营销策略并提出调整方案，发觉市场趋势和特点，形成苏州供电公司年度市场分析报告，确保苏州供电公司年度营销打算的有效制定。

3.要紧涉及部门

?电力营销部营销策划与治理组

?电力营销部客户服务中心

4.要紧前提和假设

?相关信息、数据的及时递交

?苏州供电公司按时召开年度市场分析会议

?建立营销策划职能岗位体系，负责各项信息的收集和分析整理工作

?建立有效的数据仓库

?各类市场信息能够有效猎取

5.要紧操纵点

?各岗位必须对本年度营销打算相关部分完成情况进行评估和预测

?由电力营销部营销策划与治理组市场拓展执行经理进行市场分析报告汇总

?市场分析报告应由电力营销部分管主任召集会议讨论?年度市场分析报告必须包括：

?制作人和时期成果

?环境分析

?销售成果及分析

?市场调查报告

?竞争分析

?客户分析

?客户服务分析

?需求分析

?供电能力分析

?政策调整提示和趋势、服务策略实施市场反应

6. 流程讲明

浅析政府流程再造困境及发展策略

浅析政府流程再造困境及发展策略 论文关键词：流程；业务流程再造；政府流程再造；信息技术 论文摘要以业务流程再造为理论支撑的政府流程再造改革模式日益受到极大关注，然而当代中国政府在其改革实践中存在的诸多现实困境，如何分析其产生缘由并探寻出具有针对性和可操作性的发展策略，便成为我国行政改革诉求的重要目标和任务之一。 一、政府流程再造的理论检视 最近十几年里，经济全球化的进一步发展、信息技术的迅速应用以及人的素质的大幅度提高，顾客、竞争、变化的压力促使政府部门都面临着崭新而又严峻的挑战，人们越来越被工业时代形成的那种强调职能分工、层级节制的金字塔形组织模式所存在的问题所困扰。与此同时，一些旨在提高管理绩效的企业管理工具渐渐引起了公共管理者的注意，其中就包括美国麻省理工学院迈克尔·哈默教授所倡导的“业务流程再造”。它是指对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。其中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是核心特征。[1]新的可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的以提高客户满意度为目标的流程变革管理上。流程已经成为这个时代企业管理的关键。20世纪90年代以来，以美国为代表的西方国家相继将业务流程再造理论引入公共管理领域，实施“政府再造”，从而引发了公共管理革命的新浪潮。顾名思义，政府流程再造要求政府以服务为龙头，以是否直接面对公众提供服务为界限，将政府部门分为前台和后台。前台直接面对外部订单为公众提供服务，后台为前台提供服务。前台一方面是公众服务的供应商，同时又是后台所提供服务的客户，以此类推形成整条服务链。整体来看，在政府内部各岗位之间，以服务为“齿轮”进行相互链结，形成一个全员服务链，最终将政府的服务呈现在公众面前。 随着社会主义市场经济体制的建立与完善，如何建立科学有效的公共行政管理机制和管理方法一直是困扰我国经济社会发展的突出问题。特别是我国政府各个部门之间缺乏及时信息交流和沟通的流程管理模式正日益显露出种种弊端：诸如分工过细，导致管理存在层次重叠、冗员多、成本高、对外界反应迟缓；只注重局部环节，缺乏整体协调，导致了本位主义和相互推诿现象；组织内部信息纵向横向沟通不够，导致资源闲置和重复劳动等。传统的组织结构形式和业务流程使政府部门之间沟通不畅、缺乏协调已经成为不争的事实。只有实现政府流程的有效再造，才能促使我国政府以前瞻的企业经营精神，转变政府职能，整合业务流程。值得庆幸的是，近年来我国地方政府在探索服务型政府建设时也开始尝试政府流程再造，并取得了初步的成绩。如成都市政府以建设“规范化服务型政府”为导向，结合行政审批制度，对有关部门的办事流程进行优化。[2]上海市徐汇区委、区政府以贯彻《行政许可法》为契机，为了建立面向社会的快速回应机制，在13个街道、镇及委办局，对700多项政府传统工作流程进行再造。[3] 二、政府流程再造的困境解读 政府流程再造确实可以改变过去以任务分工和计划控制为核心的流程设计理念，简化行政程序，压缩政府层级，为民众提供便捷和实惠的服务。然而，如果聚焦于现实操作中政府流程再造的运行过程，政府流程再造工程在我国目前尚属于起步阶段，无论是理论铺垫还是框架设计，都还有很多亟待解决的问题。

大师之见

大师之见 迈克尔·哈默论以流程为中心的领导原则 公司是什么？管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。 大师小传： 迈克尔·哈默，业务流程再造运动的先驱者之一，首创“再造”、“以流程为中心的企业”、“超级效率”等管理理念，这些管理创新已经成为业务实践的标准。 他担任以自己的名字命名的管理咨询与教育公司的总裁，经常就企业再造向全世界许多领先公司提供咨询。每年有成千上万的人们倾听他关于再造的研讨会。 他被美国《商业周刊》称为20世纪90年代最优秀的一个管理思想家，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。 他在美国麻省理工学院获得学士、硕士、博士学位，并曾经在那里担任教授。 相关文章： ?业务流程重组 ?一个以流程为中心的有效企业模式 ?长路修远，上下求索 ?别开生面的亚洲企业流程重组 ?企业改造的要点 ?成功重组的秘密 ?飞越流程再造的边界 ?跨越部门管理业务流程

?跨越技术藩篱进行组织再造 ?专家建议： ?流程与工作空间，谁第一？ 读者讨论： ?如何制定行之有效的业务流程？ ?信息流重组带动业务流程重组 ?流程与业务和组织如何融合？ 查尔斯·汉迪论创新型人才的激励因素 很显然，那些在业务上取得成功的创新型人才的确为自己赚到了一笔小财富，但这笔财富不是推动他们前行的原动力，甚至不是持续的动力。是开创自己新天地、在自己信奉的领域独创一格的强烈愿望激励着他们。对未来财富和地位的期许并不能激励这样的人。他们所需要的是能为之奉献自我的事业、自由的空间、以及创新的机会。 大师小传： 1932年出生于爱尔兰一个神职家庭的查尔斯·汉迪，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师了。英国《金融时报》说他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人，并把他评为仅次于彼得·杜拉克的管理大师。 他在英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并升任高级管理职务。后进入美国麻省理工学院斯隆管理学院学习，开始对组织管理及其运作原理产生了兴趣。后来他返回英国创办了英国首家管理研究生院——伦敦商学院，并成为该学院的全职教授，专注于管理心理学的研究、教学和咨询。现在他是一名独立的作家、演说家，自称为“社会哲学家”。 他的主要著作有：《理解组织》、《工作的未来》、《管理众神》、《空雨衣》、《非理性的年代》等。最新著作是2002年出版的《大象与跳蚤》，阐述成熟的公司（大象）如何利用创新型人才（跳蚤）来持续推动改革，保持公司的活力。 相关文章： ?一切来自员工满意度 ?激励员工金钱排第六

全球区域卫生信息网项目介绍v.03

深圳市卫生局 <项目名> <正式报告模板> 埃森哲咨询（上海）有限公司 二零零六年×月

目录 1概述 (3) 2全球区域卫生信息网项目介绍 (5) 2.1美国卫生和福利部（HHS）——国家医疗信息技术协调办公室（ONCHIT 3）——全国卫生 信息网络（NHIN）架构原型 (5) 2.1.1项目背景 (5) 2.1.2解决方案 (6) 2.1.3成果与效益 (13) 2.2美国地区医疗信息组织（RHIO）——美国区域卫生信息网络（RHIN） (15) 2.2.1项目背景 (15) 2.2.2解决方案 (16) 2.2.3成果与效益 (20) 2.3英国卫生服务部（NHS）——信息技术全国工程（NPfIT） (22) 2.3.1项目背景 (22) 2.3.2解决方案 (23) 2.3.3结果与效益 (29) 2.4南澳大利亚（SA）卫生部——开放架构医疗信息系统（OACIS） (30) 2.4.1项目背景 (30) 2.4.2解决方案 (32) 2.4.3成果与效益 (34) 2.5新南威尔士——区域性医疗服务流程再造项目（ABIP） (36) 2.5.1项目背景 (36) 2.5.2解决方案 (37) 2.5.3成果与效益 (40) 2.6意大利卫生部——医疗保健信息系统 (41) 2.6.1项目背景 (41) 2.6.2解决方案 (43) 2.6.3成果与效益 (45) 2.7西班牙木尔西亚卫生部——电子健康档案（EHR） (46) 2.7.1项目背景 (46) 2.7.2解决方案 (47) 2.7.3成果与效益 (50) 2.8西班牙安达卢西亚卫生部——市民数字化病历 (51) 2.8.1项目背景 (51) 2.8.2解决方案 (51) 2.8.3成果与效益 (53) 2.9新加坡国立保健集团—— Nauticus (54) 2.9.1项目介绍 (54) 2.9.2解决方案 (56) 2.9.3成果与效益 (57) 2.10法国非营利癌症组织（Reseau OncoNormand）——电子健康档案 (58) 2.10.1项目介绍 (58) 2.10.2解决方案 (60) 2.10.3成果与效益 (61) 2.11丹麦药剂师协会——DataPharm (62)

(绩效考核)埃森哲企业崛起须建立“高绩效”组织

“我认为当下中国的企业仍缺少建立高绩效企业的理念，企业的领导者们缺乏意识。他们需要进行商业理念的管理，且于商业理念管理中实现企业流程绩效的提高。” 中国经济增长迅速，许多全球制造行业，如消费电子业，已被中国的企业主导。中国市场上低廉的地理成本、劳动力成本和高素质的员工队伍、快速扩张的消费市场和政府强有力的支持显然有助于中国企业的崛起。可是，中国企业仍需要继续提高于全球市场上竞争所必需的最新技术和能力，概括来说中国企业要崛起需要建立起“高绩效企业”。 “高绩效”特征 高绩效的企业，或者企业的高绩效，我们于概念上能够归纳为：高绩效是填补壹家企业目前正于实现的和它所具备的潜力能够实现的这俩者之间的差距。 我们壹直对那些长期保持全球行业领先地位的组织进行研究，以确定高绩效的特点。我们发现所有高绩效的组织和它们的领导者均有着壹些共同的特征，他们大体上具有如下特点： 首先，高绩效的组织有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。当前和未来价值的发展战略是指将高度关注效率和不断追求新的机会结合起来的壹种战略。我认为，当下全球化背景的市场竞争下，中国的企业必须确定新的增长点，因为它们目前的发展战略大多是于1980年代或1990年代初制订的。 其次，高绩效企业的领导者均是行动大师，具有很强的执行能力。他们制定具有适应性又可

执行的战略，以便适应不同的环境。他们的领导团队能应付快速的变化，而他们建立的机构是灵活的、快速的学习型组织。 第三，高绩效的组织应该知道它的哪些核心竞争力是价值驱动的关键。他们控制住核心竞争力，通过其展开竞争。然而他们也知道于什么时候、采取什么方式，于核心业务以外的领域通过合作达到扩展控制的目的。于各个行业中，企业和政府均正于寻求合作、联盟和外包的机会，以作为壹种提供绩效和灵活性的战略转型武器。 第四，高绩效的组织始终惦记着打赢争取客户的战役。他们知道和客户的联系可开启真正的业务价值。他们通过对客户的洞察力来创建高满意度的终身客户群，这些客户反过来为企业带来可观的经济效益。 第五，每壹个高绩效的组织均会有壹些独特的东西，这些东西可能是壹种争取胜利的企业文化倾向，或者其他什么东西。托马斯·达文波特先生把这些东西叫做“壹种难以复制的遗传密码”。 最后，于企业领导者层面，高绩效组织的领导者知道如何驾驭技术、如何进行适当的投资以获得长期的成功。这意味着：企业领导者必须注重有商业价值的技术，他们知道如何从下壹轮技术浪潮中获取潜于优势。 从我的角度见，我认为下壹轮技术浪潮将会于网络服务、射频识别技术、移动和透视技术的合力作用下驱动等等，所有这些集中于壹起，创造实时业务和最终的实时决策。最后，他们

国内排名前十的猎头公司

猎头公司咨询公司名录及网站 1. 外贸英才网为外贸企业提供高级外贸人才猎头服务https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 2. 德卡猎头猎头机构，中国高级人力资本搜寻。https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 3. 德威嘉业商务咨询有限公司为企业客户提供高级人才猎头服务和人事代理服务。https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 4. 中国猎头联盟网提供猎头、员工职业生涯规划、人才测评、招聘外包、人才派... https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 5. 世界经理人群英会经理人和专业人才招聘平台，提供人力资源资讯、HR动态以... https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 6. 人行道猎头人行道猎头从事高级猎头、管理咨询、企业内训等服务的专业... https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 7. 北京城市猎头咨询有限公司主要从事中高级人才列巡、人事管理咨询、人事代理等业务。https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 8. 尤里克猎头提供猎头、经理人职业生涯规划、人才测评、海归人才职业规... https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 9. 北京宏云时代猎头公司为客户提供中高级人才寻访、招聘代理和个人职业能力评估服... https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 10. 中国猎头网中国各地区各行业高级人才招聘求职的人才服务信息发布的猎... https://www.wendangku.net/doc/3611225709.html, - 流量排名信息 海外知名猎头（排名不分先后次序） 中文名称英文名称 光辉国际咨询顾问公司Korn/Ferry International 亿康先达国际咨询公司Egon Zehnder International 斯宾塞-斯图亚特咨询公司Spencer Stuart Consultants 海德思哲国际有限公司Heidrick & Struggles 罗兰贝格尔国际有限公司Roland Berger International 尼科尔森国际有限公司Nicholson International 德勤咨询公司Deloitte Touche Consulting 翰威特咨询公司Hewitt Consulting 美国阿托兹顾问有限公司ATOZ Consultants 优异人力资源顾问公司Sterling Human Resource Consulting 杰迈晶雅人力资源公司J. M. Gemini Personal Ltd. 英国丹尼尔森人才顾问公司Danielson Consulting Co.,Ltd. 安拓国际顾问公司Antal International 优瑞集团Euro Group International 安立国际Amrop International 天普国际顾问公司Templar International 摩根柏客顾问公司Morgan & Banks 哈德森环球资源顾问公司TMP/Hudson Global Resource 管理咨询公司名录 序号公司名称网址主要业务 北京

埃森哲项目业务流程手册之市场销售预测

市场销售预测 1.范围 本流程适用于苏州供电公司对未来业务经营周期内市场电能需求及企业销售可能性的预测行为。 2.控制目标 在充分市场信息收集的基础上，运用科学的方法对市场需求和企业销售以及影响市场需求变化的诸多因素进行综合分析研究，对未来的发展趋势作出判断和推测，为企业制定正确的生产运营、市场营销决策提供依据。3.主要涉及部门 ?江苏电力公司 ?苏州供电公司电力营销部 ?苏州供电公司产权与财务部 ?县（市）供电公司 4.主要前提和假设 ?省、市、县各级公司应建立完善的市场销售预测职能体系?市场销售预测行为得到公司资源的支持（主要指人力资源、设备、财务、技术——含信息系统支持） 5.主要控制点 ?苏州供电（主要以市、县营业区域划分）所进行的市场销售预测是江苏电力市场预测的组成部分，这些工作既要体 现江苏电力市场和销售的战略发展规划，还要充分兼顾地区环境因 素 ?市场销售预测由营销策划与管理组分析及预测经理负责，进行每次预测目标、执行计划、预算等内容的方案起草及活动实施?市场销售预测的周期常规为一个生产经营考核年度 ?每次市场销售预测前均要对前次市场销售预测结果评估，以便对下次预测的目标、方法、计划、结果分析等内容进行调整，提高 预测的针对性和有效性 ?新一轮预测启动前，电力营销部内各业务执行部门，如：客户服务中心、结算与帐务组、营业部、县（市）公司等应 提交上一经营周期的专业业务报告，分别体现所辖营业区 内的业务拓展、市场销售、客户现状等经营数据?营销策划与管理组内各专业经理分专业汇总上述各业务部门的报告，形成苏州供电公司层面的上一经营周期的各专业的业务报告?营销策划与管理组分析及预测经理进行各业务口径报告、市场销售记录的历史持续积累，初步完善预测所需的基本历史数据?根据预测需求，互动的利用环境信息、客户信息的支撑功能，按照既定的数据分析模型，进行市场环境、市场需求、 企业销售等内容的预测 ?营销策划与管理组分析及预测经理对市场销售预测结果进行分析，将分析结果分别链接至财务、生产运营等专业部门，通过信息的充 分共享以利于公司生产经营的整体推进

变革管理深入浅出123

变革管理深入浅出123 前言 “在当今的时代，我们每一天的每一分钟都在讨论变革。”---杰克.韦尔奇 当今社会日新月异，过去一种技术一个产品支撑一个公司几十年繁荣的故事成为昨日黄花。GE从从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人（虽然前两年破产 重组后前途还不明朗）；IBM 与大象共舞，从以硬件产品为导向的企业转型为以服务为导向，不断开拓CAMSS（Cloud、Analytics、Mobile、Social、Security and becoming agile）新业务方向；Intel从大型服务器矩阵向芯片研发转变……我们看到一个个通过变革，企业 重新找到活力的伟大企业。可口可乐、百事可乐虽然在产品变革、口味创新遇到种种问题，但他们在战略、品牌、市场、渠道上的变革从未停止。可口可乐2014年的各种花式瓶盖 一时刷屏、百事可乐过年齐聚的广告则赋予产品更多的人文内涵。管理者纷纷认识到持续 变革的紧迫性，长存危机意识，积极倡导变革而不是消极等待危机的降临。因为越到后面，转身的空间就会越小，而需要付出的努力和代价却越高，变革成功性也大大降低。当然如 何确定变革的必要性和时机，做好小范围的试点与试错，避免盲目变革也是一个重要的内容，我们后面可以慢慢讨论。 变革领导人需要面对未来必须要做出顺应发展趋势的战略决策，更高阶的如苹果，他们自 己创造了智能手机的趋势，但华为的跟随也是明智之选，做必要的技术准备，不在市场前期、情况未明时浪费过多资源，一旦信号确立，集中全部力量聚焦主航道，以雷霆之势迅 速占领市场。当然这和华为巨大的体量也有关，大公司可用密集投资来缩短探索方向的时间。 一为什么要做变革管理？ “当人们觉得他们已经无法控制生活中的一些重要方面或周围环境时，就会发生变革”。 变革也是一种投资，是以价值收益为导向的，任何变革都会给个人和组织带来不适应和不 确定性，并会导致工作效率的下降，所以我们必须通过有效的管理，克服困难，促使变革 收益达成。 “变革可能失败，但不变肯定失败”

管理咨询报告 套 管理咨询报告 套

管理咨询报告453套 000.价值500万的咨询案例 北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法 002.ZZ岗位评价报告 003.ZZ考核指标 004.ZZ人力资源诊断与建议 005.ZZ薪酬设计方案 006.ZZ员工考核管理办法 007.ZZ员工培训管理办法 008.ZZ员工手册 009.ZZ员工招聘管理办法 010.ZZ员工职业发展管理办法 011.ZZ职务说明书 012.麦肯锡智慧（93本） 013. 麦肯锡方法 014.关于伊拉克重建机会的咨询报告 015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料 016.麦肯锡的组织报告 017.麦肯锡顾问客户服务培训手册 018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1

020.麦肯锡培训2 021.麦肯锡培训3 022.麦肯锡人力资源最佳典范 023.麦肯锡——神州数码公司战略 024.麦肯锡-实达报告 025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目 028.图表的方式汇报工作 029.南大MBA《广告学》讲义（2） 030.沟通技巧（8） 031.北大MBA管理教材案例（14） 032.埃森哲资料（2） 033.人大MBA人力资源课程资料（5） 034.AC尼尔森2002购物者趋势调查 035.ERP原理及天心软件II 036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励 038.srx 039.VOD宽带业务模型比较 040.ZZ员工手册 041.爱立信薪酬体系

文库财务共享中心建设三步曲

财务共享中心本质上是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的，易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来，从而大大提高财务日常工作的效率，使一大部分财务人员能够从那些简单又耗时的事务性工作中解脱出来，将更多的精力用于预算管理、成本控制等高价值领域的工作，从而实现从财务会计到管理会计的转型 除此之外，财务共享中心一个显而易见的好处是可以通过集中降低成本。据埃森哲在欧洲的调查，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。 但是，据我们了解，在中国，目前仍然还是只有少数领先的企业建立了比较完善的财务共享中心，比如中兴、华为、海尔等。而大部分企业还正在跃跃欲试。那么，为什么财务共享中心不能在中国的集团企业中迅速普及呢？ 其实，建立财务共享中心，从信息化技术的角度，并没有太大的难题。最大的难题在于财务组织和流程的再造。因为财务共享中心的建立涉及到公司内部权力的重新分配。一个有众多子公司的集团企业，每个子公司都有独立的财务和把大部分财务的工作都集中到总公司的做法，是有天壤之别的。很多企业迟迟没有办法建立完善的统一的财务共享中心，大多与此有关。 因此，我们认为，一个集团企业要想建立比较完备的财务共享中心，首先需要统一观念，然后，在此基础上进行组织流程再造和统一的信息化平台的搭建，从而最终全面实现财务的转型。 观念先行 建立财务共享中心，对于任何企业，都是一项涉及面很大的改革。改革势必带来对原有管理模式和部门人员利益的冲击。要想使财务共享中心能够成功建立和运行，从总公司到分公司，从管理层到基层员工，观念的转变是必须的。 我们很多集团企业在实施财务共享中心之前都是“大而全、小而全”的，可能每个子公司都有完整的财务组织。如果要建立财务共享中心，这些子公司的财务组织必然需要重构。其中，不但涉及到子公司和总公司的权力的重新分配，也涉及到财务人员的岗位变化。因此，建立财务共享中心，需要转变观念的不仅仅是管理层，而且也包括基层的财务人员。 建立财务共享中心，也会使得集团企业内部的财务更加透明化，子公司的财务要完全对总公司透明。这就需要取得子公司管理层的认同、支持和理解。 另外，建立财务共享中心之前，可能很多财务工作还是手工化，建立财务共享中心之后，大部分基础财务工作都电子化操作了，从管理层到基层的财务人员，都需要尽快适应和学习。