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广东XX集团主要业务流程规范及权责手册

广东集团有限公司主要业务流程规范手册

广东集团有限公司

主要业务流程规范职责手册

（第三版）

编制：批准：生效日期：年月日

封面，批准页

广东集团有限公司主要业务流程规范手册

简称对照表

序号简称全称

序号简称

全称

1 集集团主管部门

17 销财销售财务 2 总公司总经理

18 研

产品研发

3 策公司经营策略委员会 19 经营生产经营

4 管公司管理部

20 采购采购 5 财公司财务部 21 车间各车间 6 内销国内营销（对外称国内营销公司）22 计计划 7 外销海外营销（对外称海外营销公司）23 设设备管理 8 制制造部通

称

部

长通称职 9 安安全委员会 10 秘总经理秘书室

11 法集团驻广东金科集团有限法务 12 人管理部人事行政企划 13 品管理部品质保证 14 信息财务部信息工程 15 财管财务部财务管理 16

制财制造财务

广东集团有限公司主要业务流程规范手册

编制说明

一、本《规范手册》的编制原则：

1.强调简明、高效、实用相统一的原则，尽量减少重复报批和公文旅行现象。

2.重流程，而不重组织、部门的原则。

3.借助信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。

4.强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化。

5.强调遍布企业上下的团队合作和并行的工作氛围。

二、本《规范手册》依据新的《广东金科集团有限公司管理体制和组织架构调整方案》进行修订；

三、本手册主要修改部分：

1、财务权：集团加大了对各类项目审批的把关，加强了对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。

2、人事权：根据集团分权手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；

3、部分非财权、人事权：对于部分非财权、人事权项目从部长调整到部门经理，提高办公效率

序号业务内容页码一经营管理 4 二投资管理 4 三人力资源管理 5 四财务管理9 五质量管理10 六营销管理11 七研究开发12 八生产制造管理12 九行政后勤13 十审计监察14 十一信息工程15

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

一、经营管理职权规范及业务流程

1 公司经营理念、方针目标人管策总集

2 公司中长期发展战略规划人管策总集

3 公司年度经营企划、总结人管策总集

4 公司月/季度重点工作计划、总结人管总集由管理部进行考核

5 年度经营计划经营制财总集

6 年度自营内销、出口销售计划内/外销财总集

7 公司经营目标分解及部门责任制制订管/财职策总

8 公司年度整体管理方案人管策总集

9 公司架构设置与组织流程调整方案人管策总集

二、投资管理

1 公司中长期/年度投资规划财管部长策总集

2 对外投资财管部长策总集

3 土地/房屋购买职财总集

4 年度投资计划外投资项目职财总集

计划内工程购建投资项目申报

基建工程50万元以上（含）职财总集

基建工程50万以下职财总集

年度投资计划内信息工程项目

5万元以上（含）信息财总集

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明5万元以下信息财总集

计划内生产性投资项目申报

50万元以上（含）制财总集

50万元以下制财总集

计划内非生产性投资项目申报

20万元及以上职财总集

5万元以上(含)20万以下职财总集

5万元以下职财总信息项目需报集团审批资产对外转让

10万元以下职财总集

10万元及以上职财总集

10 新产品、新事业及外延发展建议申报职财总集

11 固定资产集团内配置变更审批职财总集

投资项目验收报告

50万元以下职财总集

50万元及以上职财总集

外延性新产品、新事业投资项目验收职财总集

设备选型、工程承包商选择

单个合同10万元以下职财总集

单个合同10万元及以上职财总集

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

14 生产经营场址选址策总集

三、人力资源管理

1 公司组织机构设置人/职管策总集

2 人力资源规划人管策总集

3 定薪管理/技术人员岗位编制职人管总集

4 间接计件人员岗位编制车间制人管

5 生产人员岗位编制车间制人管

6 人事政策、制度人管策总集

7 招聘计划职部长人管超编制需报总经理特批

员工入职、离职、调动

助理级（工程师）及以上人员职部长人管总以月薪超过2500元人员为准

其他月薪人员职经理部长人管

非定薪人员职能主任人含直接计件、间接计件

跨公司间调动本人部长总集生产员工直接由双方人事管理单位签字确认人员任免

副部级及以上策总集财务部长由集团直接任免

助理至科级部长管总

主管级以下职部长人主指班组长、主管任命

直接计件、间接计件人员变动车间人

车间人员借调车人适合内部借调，对于跨事业部间借调需由双方人事单位牵头。

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明11 考勤管理部门经理人

假期管理

一般月薪人员请假一周内（含）以内科室领导批准，超过

一周需部长级批准

科室超过1周需报人事备案

科室负责人员请假个人部长人超过一周需报管理部批准；部长级人员请假直接由总经理批准；

生产员工请假个人班组长车间

主任

超过一周需报人事批；

各类有薪假期个人经理人管人休假决定

管理人员轮休一周（含）以内经理批准，一周以上部

长批准

人

副部及以上领导直接由总经理批准，超过一

周需报人事备案

车间员工车间计人

公司职能部门人管总人

制造部门计制人

出差

副部级以上(含) 申请人总人 2天内(含)由部长批准决定助理级以上(含) 申请人经理部长人

其他员工申请人经理部长科

海外出差申请人部长总集人

薪资管理

15 薪资政策、方案人管/财总集集

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明16 工资预算人管/财总集

定薪人员定薪（含试用/转正）、调薪

月薪为2500元（含）以上的管理或/技术人员经理部长人管总高层干部需报集团办公室会签

月薪为2500元以下的管理/技术人员经理部长人管总

18 直接计件单价核定车间技制人管总

19 间接计件比率核定车间制人管总

额外工资申请划拨指直接计件和间接计件工资 10000元以下（含）车间制人管

10000元以上车间制、人管总

工资计算、发放

车间工资分配方案车间制人管总

车间计件工资总额工资核

算员

财部长含直接计件和间接计件

车间间接计件工资分配及核算车间人财务管总同上

月薪计算工资核

算员

财管总

工资发放工资核

算员

财总

22 季度/年度效益工资计算、分配人管财总集

23 其他专项奖励申请、分配职人/管财总人集团有规定的技术创新等奖励需报集团备案

保险福利

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

24 保险福利政策、方案人管、财总集

25 员工工伤处理职人管总

26 员工保险购买方案人管、财总

27 员工保险方案实施人

绩效考核

26 绩效考核方案、办法人职管总

27 关键考核指标人职管总

28 考核作业职人管

干部、员工考核

副部级总集

助理至科级职部长人管总人

其他人员职经理部长人管人

培训

30 培训规划、预算人管总集

中高级管理/技术人员培训人管总集由集团统一组织

31 一般管理人员及其他岗前培训职人生产人员岗前培训由车间自行组织

外聘/外派培训

1000元/人以下职部长管总

1000元/人及以上职管总集

33 员工辞退、辞职审批

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明高层干部本人总集办总集需报集团办公室会签中层及技术/业务骨干本人部长管总

普通月薪人员本人经理部长人

生产员工本人主任人

34 重大劳资纠纷处理措施人管总集

四、财务管理

综合管理

1 财务会计制度、会计政策财部长总集

2 制造/营销部门会计核算方法、成本/

费用管理制度

财部长总集

3 财务预算汇编财管部长策总集

4 财务成本分析财部长总集

资金管理

资金回笼、使用计划财总集

集团内单位间相互借款财部长总集

6 销售资金回笼计划制/销部长财

7 银行开户财部长总集

8 客户信用管理制/销财总

付款/报销作业

一般付款/报销作业职部长财总按规定需报集团核准的应呈报集团 9

预算内零星采购、费用报销职部长财总

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明样品、赠品费用

5万元以上（含）职财总集

5万元以下职财总

11 现金预支

因公本人经理部长财总

因私

1000元以下本人经理部长财总集

1000元及以上本人经理部长财总集

12 备用金设置（不超过2万元）职部长财总集

13 公司内资金调拨出纳财总

海外出差费用报销本人部长财总集

私车公用报销标准审批本人部长财总集

生产性投资类支出（固定资产、在建

工程、土地房屋）

50万以下职财总

50万及以上职财总集

非生产设备采购、新产品委外设计、

新产品模具、认证、支柱合作费用

20万以下职财总

20万元及以上职财总集

17 租赁费用

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明10万无以下职财总

10万元及以上职财总集

装修工程

10万无以下职财总

10万元及以上职财总集

市场调研费用支出（含广告费）

20万无以下职财总

20万元及以上职财总集

销售返利、佣金、回扣

50万无以下职财总

50万元及以上职财总集

21 质量事故索赔/处理费用（公司承担）内外销财总集

罚款费用、赔款费用、捐赠、诉讼费质量事故索赔参照21条 22

5万无以下职财总

5万元及以上职财总集

23 其它特大金额支出（500万元及以上）职财总集

资产管理

24 资产保险财部长总集

不良资产处理

存货损失核销财职财总单项10000元以上集团批准

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明不良债权处理职财总集

闲置、报废设备、模具和大宗废旧物

资处理

职部长财总集

原价10万元以下品管财总集

原价10万元及以上品管财总集

其它

26 广告/推广费用预算及调整内销销财部长总集

27 年度销售提成方案及计提金额确认内外销销财部长总集

28 年度销售提成支付内外销销财部长总集

29 销售佣金、回扣方案内外销销财部长总集

30 客户折扣折让、返利、价格补差内外销销财部长总

五、质量管理

1 公司质量方针、质量目标品管总或管理者代表

2 公司质量管理工作规划品管总

3 公司质量管理年度工作计划品制管

4 工厂质量管理职能确定品制管总

5 公司重大质量事故处理品职管总集

6 质量考核品职管

7 不合格品责任划分与仲裁技制品

8 合格供应商资格评定采购技、品制总

9 合格供应商的整合方案采购制品总由采购经理组织选点及送样,品质保证部门进行测试及现场评审,技术工艺部门进行技术评

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

10 合格供应商的处理及淘汰品采购制总审,具体流程参照供应商管理制度执行

六、营销管理：

1 年度销售大纲内外销部长策总集

2 OEM产品年度收购合同经营制财总

3 年度营销政策内外销部长财总集

4 年度销售价格制订及调整内外销部长财总集

5 年度价格调整后低于内部结算价内外销部长财总

6 年度价格调整后高于内部结算价内外销部长

7 销售返利政策内外销部长财总集

8 营销模式设计方案内外销部长策总集

经销商网络的构建方案销部长总集

年度销售铺底资金总额（每客户）内销总集

10 市场促销方案销部长总

11 年度销售生产计划内外销部长制总

13 销售计划（月度）及临时计划内外销部长计总

14 内部结算价格的核定财部长总

OEM/ODM管理

OEM/ODM产品价格确定经营制财总

OEM/ODM产品合作协议申报经营制财总

16 政策内常规销售合同内/外销法务销财部长

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

17 政策内非常规销售合同内/外销销财部长总

技术服务管理

1）技术服务网点确定内销部长

2）售后服务配件比例确定内销销财部长

3）旺季借调工厂维修人员内销部长人

4）售后服务配件领用内销销财部长

5）退换货审批内销销财部长

6）回厂维修内销

七、研究开发

中长期研发规划研内外销总集

公司年度产品开发计划技/研内外销总集其它产品需经承销商确认

2 新产品开发项目立项技/研经理财内/外销总集未经集团批准的经营项目或超过50万元的项

目需经集团审批

3 产品设计任务书技/研经理内/外销总

4 产品功能设计方案技/研经理内/外销总承销单位确认

5 产品外观设计方案技/研经理总承销单位确认

6 新产品技术文件工程师产品

技/研

经理

7 新产品模具制造供应商选择或招标

采购技/研制总非合格供应商需按照供应商评审程序办理 (含制造商的选定/价格申报等)

8 新产品模具制作合同采购法技/研制凭总经理批准的供应商选择方案和最终定价

9 产品认证申报品内外销总

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

10 产品专利申报技/研法总集

11 重要技术管理制度技部长管总集

12 技术引进、合作项目审批技/研总集

八、生产制造管理

生产计划管理

月度生产计划计经理制含补充或调整计划

产品需求订单经营经理制财主计划员排产

样板单(含自配件) 内/外销部长计主计划员排产

生产作业计划及调度指令计经理

1)采购计划

外协外购件业务量分配采购品制总凭此表进行采购订单分解

大宗原材料采购计划采购制、财总

外协外购件采购订单采购员经理经批准的采购订单由采购业务员实施采购

工具.配件.易耗品计划使用

部门

设制

2)材料采购、外协采购价格审批

大宗原材料采购意向书(含定价) 采购制财总凭批准的意向书由制造部部长签署采购合同工具配件/易耗品/劳保用品价格采购制财总

外协外购件价格（含定额）采购制财总

外协外购件暂定（计划）价格采购制财从订单下达后15天内完成定价

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

4)原材料/外协外购件/自制半成品

计制财总

调出

模具维修申报及定价车间模具班制财总

设备大/中修申报及定价车间设制财总设备管理组织维修

模具的外调

50万元以下计制财总

50万元及以上制财总集

4 计量器具申购及定价品管总

5 产品质量事故索培/处理费用品职财总制造商承担部分

九、行政后勤

1 公司行政奖惩（批评表扬或罚款等）职人管日常奖惩100元内由经理/主任批准，500

元内由部长批准，超500元，需报总经理

2 公司CI管理职管总集

3 公司企业文化建设人管总

4 对外宣传(文字部分)组稿人经理

5 对外申报评奖人管

对外公关活动的组织策划

5000元以下职管总

5000元及以上职管总集

7 对外捐赠及对外赞助活动审批职总集

8 电话安装、名片印制职经理人总务归口管理

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

9 办公用品、药品购买审批职经理人总务归口管理

10 公章管理秘集团统筹

11 定期会议制度设立人管总

安全生产、安全保卫事故处理职总务人安人超过5000元以上（含）需上报总经理审批，特大事故需报集团审批

员工抚恤、慰问

3000元以下单位部长管总集

3000元及以上单位部长管总集

公司文体活动及费用审批人

2万元以下人管总超过1万元需报集团备案

2万元及以上人管总集

14 书籍、图文资料、报章杂志订购职人管财书籍和图文资料登记在网络图书馆并加盖公

章作公有财产实物确认

15 公司生产经营场地调整职制财总

16 公司大型会议组织职人管总

17 营业执照申领、变更、年审秘总

18办公室装修及绿化职人/管总

十、审计监察

1 审计监察制度制订集

2 重要事项审计监察报告秘策总集

3 轻微违规违纪事件处理秘总

序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明

4 严重违纪事件处理秘策总

5 目标责任考核审计报告秘总

6 重要岗位人员离任审计秘总庥

十一、信息工程管理

1 信息工程年度投资开发计划信息财总集

3 软、硬件购买申请职信息财总

4 台式电脑申请领用使用人经理部长信息

5 互联网及局域网申请使用人经理部长信息

6 易耗品件领用使用人经理信息

生产业务操作手册

目录一、进入系统 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3 二、生产业务总体流程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 5 三、MRP计划生成----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 3.１MRP计划下达流程 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 3.2 计算参数设定 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7 3.3 预投计划录入 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7 3.4MRP执行 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9 3.5 MRP维护---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 四、生产业务处理 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 4.1 生产订单执行流程 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 4.2 生产订单下达 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 4.2.1 生产订单手工下达 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 4.2.2 生产订单自动生成 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 19 4.3、生产订单修改--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21 4.4、生产订单审核--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22 4.5、已审核生产订单修改 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 25 4.6、不合格品返修--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26

会议流程手册

公司会议流程与规范手册

公司会议流程与规范手册目录 1.指定手册的目的........................................................ .......................... 2.手册适用范围........................................................ .............................. 3.会议的类别........................................................ .................................. 3.1总经理大会........................................................ ........................... 3.2市场部主管大会........................................................ ................... 3.3周会........................................................ ...............................

3.4店长会........................................................ ................................... 3.5紧急会议........................................................ ............................... 4.会议操作程序........................................................ .............................. 5.会议纪律........................................................ ...................................... 6.会前准备........................................................ ...................................... 7.会后整理........................................................ ......................................

实施流程与操作规范

ERP实施工程师版本号: 09.01 实施手册深圳市XXX软件开发有限公司服务热线：传真： 24小时服务QQ：网站 :

目录一、实施规范 1)实施规范---------------------------------------------------- 1 二、实施流程 1)实施流程---------------------------------------------------- 5 2)启用流程---------------------------------------------------- 7 三、安装、调试 1) 硬件配置---------------------------------------------------- 8 2)网络布线----------------------------------------------------10 3)安装调试(组装)----------------------------------------------11 4)后期服务方式------------------------------------------------12 四、实施 1) 实施前需求分析----------------------------------------------15 2) 人员配置建议------------------------------------------------16 3) 实施计划----------------------------------------------------17 3)培训计划----------------------------------------------------18 4)培训记录----------------------------------------------------19 5)个性功能、存储过程(查询和自定义查询)修改---------------------20 6)系统验收----------------------------------------------------21 7)客户评语----------------------------------------------------22 8)实施总结----------------------------------------------------23

(完整word版)权责管理手册3

1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。 2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。 3.0引用文件 4.0 职责 4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。 4.2人事行政部门负责具体的管理。 5.0权责体系手册管理 5.1权责管理说明 5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。 5.1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。 5.1.3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。 5.1.4 权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。 5.2术语说明： 5.2.1 提案（符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者。一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。 5.2.2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。 5.2.3 监督指导（符号为◎）：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。 5.2.4 审核（符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。 5.2.5 复核（符号为■）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。 5.2.6 批准（符号为★）：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。 5.2.7 备案（符号为）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。 5.3.1集团发展系统权责管理

杂财务业务一体化流程考试操作手册

T6复杂财务业务一体化流程考试操作手册基础设置： 1、账套引入：系统管理—>系统—>注册（操作员admin，密码为空）—>账套—>引入（选择考试题中账套） 2、权限设置：系统管理—>系统—>注册（操作员admin，密码为空）—>权限—>用户—>增加（将自己设置为操作员，操作员号任意设置均可）—>权限（将新增的操作员设置为账套主管） 3、存货档案设置：设置—>基础档案—>存货—>存货档案—>存货分类—>配件类（双击01001鼠标，将是否质检打勾，设置为质检。） 4、项目档案及会计科目辅助核算设置：设置—>基础档案—>财务—>会计科目—>增加（科目编码660101，中文科目名称招待费，项目核算打勾，即设置为项目辅助核算）—>依次设置660102，差旅费，项目辅助核算设置—>基础档案—>财务—>会计科目—>资产—>双击1122应收账款—>修改—>将客户往来打勾（即设置为客户辅助核算，受控于应收系统）—>依次将1123 预收账款、2202设置为供应商辅助核算，2203预付账款设置为客户辅助核算，设置—>基础档案—>财务—>项目目录—>增加—>新项目大类名称（用友项目）—>下一步—>下一步—>完成—>选择项目大类（用友项目）—>项目分类定义—>增加（分类编码1，分类名称T3项目）—>确定—>增加（分类编码2，分类名称 T6项目）—>项目目录—>维护—>增加（项目编码001，项目名称A项目，是否结算为否即不打勾，所属分类1）—>核算科目—>将待选科目招待费及差旅费选为已选科目—>确定 5、库存期初及存货核算期初：业务—>供应链—>库存管理—>初始设置—>期初结存—>仓库（1仓库）—>修改—>存货编码—>点击放大镜—>选中全部存货—>双击确定—>填写数量（均为10）—>填写单价（均为100）—>保存—>批审业务—>供应链—>存货核算—>初始设置—>期初数据—>期初余额—>仓库（1仓库）—>取数—>对账 6、期初记账流程及月末结账流程： T6软件期初记账及结账顺序均为先业务（采购、销售、库存）后财务（存货核算、应收、应付、工资、固定、网上银行、总账），即先是业务模块进行期初记账及月末结账，然后是财务模块进行期初记账及月末结账。业务模块期初记账、月末结账时，销售和采购部分先后顺序，但一定要在库存模块之前。财务模块期初记账、月末结账时，存货核算、应收、应付、工资、固定、网上银行部分先后顺序，但一定要在总账之前。本考试题期初记账流程如下：业务—>供应链—>采购管理—>设置—>采购期初记账—>记账业务—>供应链—>存货核算—>初始设置—>期初数据—>期初余额—>记账注：销售不需要期初记账，库存管理审核即认为期初记账。．本考试题月末结账流程如下：

集团公司客户接待流程及标准手册

集团公司客户接待流程及标准手册 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

文件编号：HSWIADM2018001 版次：第 2 版密级： 3 XXX 集团公司客户接待流程及标准手册拟制：行政后勤管理中心审核：批准：日期：

一、目的客户接待工作是公司重要的对外窗口之一。为规范公司客户接待活动，本着“热情礼貌、服务周到、对口接待，严格标准，统一管理”的原则，参加接待的工作人员要遵照手册的规定行事，有礼有节、热情大方，树立公司的良好形象。二、范围本手册适用于所有商务接待工作人员和相关部门。三、接待分类 A 级：贵宾接待（重要客户）客户属于公司高层，代表客户对公司进行商务考察进行供应商认证或是整体品质交流 B 级：业务接待业务客户接待 C 级：普通接待一般来访客户的接待四、职责分工 1、行政后勤管理中心：为公司商务接待工作的归口管理部门，负责接待工作的车辆调度、食宿安排、会场布置、欢迎标语、座席牌制作、7S 及卫生稽查、礼品采购、费用报销等后勤保障；（1）行政接待工作人员要求着装统一与规范的言行举止、热情周到地做好接待服务；（2）根据来访客户名单与公司落实指定参会名单提前布置会议室摆放，并检查插座、话筒、网络等相关事项；（欢迎标语、座席牌、茶水、水果）（3）根据来访客户标准提前预订客户的食宿与接送车辆安排并且通知指定陪同人员；（4）负责提前检查公共区域卫生管理，并注意搞好协调配合，使各个环节衔接妥当；

（5）负责订购客户与陪同客户人员的票务安排； 2、销售管理中心：为公司商务接待的唯一信息发布部门，销售管理中心负责人或指定业务员收到市场部、各办事处等客户来访信息后，负责确认客户信息，制订接待日程安排。（1）负责确认客户来访信息（客户背景、来宾名单及职务、来访具体时间、确切人数、来访目的、日程安排、参观线路及食宿要求等）；（2）负责确认到达时间和地点及迎接时的要求；（3）负责确认客户接待规格及级别、公司陪同人员以及相关部门配合方面的要求；（4）负责针对不同性质客户（老客户、新客户、潜在客户、重要客户等）准备相应宣传资料（包括纸质和电子档资料）； 5）负责指派业务对口或相关人员同行迎接客户； 3、陪同团队：对应不同客户来访不同的性质，指定各相关部门人员组成不同的陪同团队。（1）对口部门人员：负责介绍客户对口业务及相关业务资料的准备,客户端来访人员由公司对接的部门负责接待陪同；（如：客户品质人员由公司品质对接，客户研发人员由公司研发对接，客户采购人员由公司统一商务窗口对接）（2）指定讲解员：负责对企业宣传资料、展示厅产品等现场讲解（要求普通话流利或外语流利，对公司企业文化、产品功能、公司经营状况等熟悉），讲解汇报时着重于公司综合实力、产品发展、企业文化和管理服务机制等方面；（3）研发或工程技术人员：负责对公司产品的性能、生产工艺技术等现场讲解；（4）公司领导：负责引领客户按参观工厂线路参观及介绍公司的发展和愿景。 4、各接待协助部门：负责生产或办公现场 7S、员工工衣工帽穿着、员工工作状态等。

品牌操作规范流程

***品牌操作规范流程一、品牌情势分析及定位 (一)企业内部调查 1.企业品牌策略访谈 ?品牌知名度（目标消费群） ?品质认知度（核心价值） ?品牌联想（情感利益） ?品牌忠诚度（超越顾客期望之附加价值） 2.产品开发问卷 ?研发思路 ?产品性能、质量及成份、用途（产品设计图纸及说明书、技术资料、档案、试验数据、专题文章、会议文件等） ?竞争产品及替代产品相关资讯 3.企业销售问卷 ?顾客（产品购买者、使用者、市场分片、购买动机、购买量） ?市场容量（市场大小、增长速度、趋势） ?竞争（同行业正面竞争者，替代产品制造者的产品结构、服务的市场、市场营销策略、企业优劣势） ?配销渠道（销售成本、运输成本、配销渠道上中间商情况） ?宏观环境（经济形势、政府政策、社会环境、行业技术及相关技术发展、国际环境） (二)企业外部调查 1.消费者研究 ?人口统计上的轮廓（职业、婚姻状况、家长、种族、教育、年龄、家庭收入、家庭共同生活子女、社会阶层、地点类型、地理区域、其他地理上的或市场分析上的因素、高开发区域或低开发区、县之大小） ?心理网络轮廓（是否能获得任何价值观与生活形态系统的资料？从IMI调查中能取得任何心理网络资讯吗？以前初步的调查研究中有用户资料吗？你的产品或品牌怎样适合你的目标及潜在消费者？）

?分析顾客行为 a.消费资讯：社会影响、何时使用、如何使用、使用频次、使用平均数量 b.对有关产品态度：品质、价值、包装、型号、品牌声誉 c.消费者对现有广告及推广活动的评价：本品牌（产品）为消费者解决什么问题？消费者知道这些利益吗？品牌忠诚度如何？品牌发生转移了吗？如果有，在本品牌拟或是其他品牌？本品牌的最佳潜在顾客是谁？在哪？如何影响？ 2.竞争品牌研究 ?直接及间接竞争品牌界定 ?竞争品牌产品结构、特性、成份、用途、消费者接受率 ?竞争品牌包装设计、品牌命名长处及弱点 ?竞争品牌承诺、个性 ?竞争品牌在消费者心理网络中的位置 ?竞争品牌的广告及推广（主题、活动、支出、效果） ?竞争性支出在地理上或媒体上的集中 (三)品牌优劣势分析 1.本产品或品牌之历史 2.在过去几年中，品牌有什么增加或改进，删除或放弃，新用途及新市场 3.消费者对本品牌认知为新的及现代的还是旧式保守的？它是流行一时并受消费者风俗习惯的变迁影响的吗？ 4.就价值的观点比较，品牌是好、尚可还是不好？ 5.现有使用者满意吗？ 6.配销能普及吗？都能买到本品牌吗？ 7.零售商对本品牌感觉如何？他们想进货销售这一品牌吗？配销充分吗？ 8.本品牌包装及标贴是否统一，视觉效果如何？ 9.本品牌知名度如何？指名购买率如何？ 10.如果供应本品牌，服务跟得上吗/ 11.消费者对本产品如有问题的话，会是什么问题？能否改正？ 12.本品牌有哪些方面是独具特色、与众不同的？ 13.目前广告及推广上所使用的创意点与机会点 14.目前本品牌所面临之问题点与机会点 15.在未来的计划期间可能影响本品牌之事件或各种活动

广告投放操作流程规范

广告投放与操作流程规范一、目的广告投放是企业推广活动中比较经常的工作内容，资源投入也较大。提高在这方面的专业水平，对提升品牌形象、概念推广、产品推广，促进终端的产品销售都具有比较重要的意义。因当今媒体费用昂贵，各省市经营销售状况各有不同，以及对竞争反应日益增多了，为了更好地通过各种媒体宣传来展示公司实力，给经销商树立信心，促进各地招商进展，让消费者更多的了解公司的信息，达到最佳的宣传效果，同时为指导客户和区域办事处更有效地广告投放，节省广告成本，对公司各媒体广告投放流程作以下说明。二、广告媒体形式三、媒体选择标准 1、媒体选择步骤 2、媒体研究 (1)、了解各地的主流媒体形式 (2)、收集分析广告投放地区的各种媒体信息（时间、价格、版面，规格等相关信息，可以听取各地办事处及经销商的意见，着重了解所需要的媒体信息） (3)、分析行业竞争品牌广告投放信息收集其广告投放频率及选择媒体，收集相关的媒体广告数据为自己的广告投放做参考。 (4)、建立媒体关系任何一个广告宣传计划，最终需要执行，所以需要建立一定的媒体关系，以确保广告计划的完好的执行。可以和广告代理公司以及媒体本身建立初步的联系。

3、媒体选择主要标准 (1)、选择对于消费者最方便最便捷的媒介 (2)、选择消费者接触最多的媒介四、制定媒体策略 1、媒体投放目的研究：就是要弄清楚自身媒体投放的目的是什么，是做促销、发布新产品，还是做品牌？ 2、确定媒体投放受众目标人群分析本次广告投放中，自己产品的目标人群，必须在做投放计划前搞清楚。因为不同的人群消费行为习惯各有不同，其接受信息的渠道也是不一样的，即使是同一媒体，版面与时段不同，广告效果也大不一样。目标人群决定了广告投放的媒体选择、版面与频段选择。在当前信息爆炸、干扰空前的大环境面前，时刻锁定自己的目标人群实在是重中之重。 3、目标媒体信息采集搞清楚媒体投放目的及媒体的受众目标后，就有了初步的目标媒体，此时开始进行有针对性地媒体信息采集（包括媒体的规格，价格等相关信息，可以和广告代理公司联系或者媒体直接联系） 4、媒体投放费用预算 (1)、费用预算的目的：对广告费用进行科学预算和分配，可以使广告活动更为科学化，可以更加有效的控制广告活动的执行，保证广告活动成功完成。在广告活动结束后更好地进行广告效果评估。 (2)、费用预算组成部分：广告制作费、广告媒体发布费、广告活动机动费用。 (3)、各地办事处的广告预算与业绩挂钩，预算必须体现投入产出比。 5、形成和制定媒体策略整理上述分析，再依据整体推广方案，充分考虑整体费用预算，包括本次可能被批准的广告预算额，来制定媒介策略（媒体组合分析，每种媒体花费分析媒体达到与平均频次分析，具体费用分配，广告执行等）五、各部分广告投放申请流程图不论是各地办事处还是公司总部的广告投放计划必须至少提前15天递交媒体投放计划和广告投放申请。 1、公司总部部门广告投放申请流程图 2、各地办事处广告投放申请流程图

中颐集团责权体系手册

责权体系手册（房地产开发业务）（审批稿）A1 1

目录责权体系0-说明 (3) 责权体系1-董事会和董事长责权 (5) 责权体系2-人力资源管理 (8) 责权体系3-合同管理 (10) 责权体系4-资金管理 (12) 责权体系5-项目拓展及定位管理 (14) 责权体系6-设计管理 (16) 责权体系7-工程管理 (18) 责权体系8-营销客服管理 (20) 责权体系9-采购管理（供应商选择） (22) 责权体系9-采购管理（采购方式分类表） (28) 责权体系10-成本管理 (32) 2

责权体系0-说明一、责权体系说明： 1.为了明确划分各部门/项目部、各岗位人员在公司日常经营管理中的责权关系，加强协作，提高效率，特制定本责权手册。 2.当本责权手册与部门职责、岗位职责描述或业务流程相抵触时，以后者为准。 3.本责权手册主要描述重要的跨部门、跨层级的责权事项，其他未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责和业务流程文件、作业指引描述执行。 4.本责权手册的各事项的工作要求体现在公司业务流程文件、作业指引中，需结合这些文件的实际执行而加以应用。 5.本责权手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。二、用词解释：主管副总经理：指提案部门主管副总经理。提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起部门；负责相关文件、合同、公文的草拟，并发起审批流程。 3

审核：审查核定；一般指审批事由的直管部门；负责对审批事由具体内容的审查、核定。审议：审查评议；一般指审批事由的协管部门；负责在本部门的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见。审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理部门；负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。备案：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。 4

第1章大额支付业务流程操作说明

第1章大额支付业务流程操作说明1.1基本规定 1.大额实时支付系统是中国现代化支付系统的主系统之一。主要处理同城、异地的金额在规定起点以上的跨行贷记支付业务和紧急的小额贷记支付业务，人民银行系统的贷记支付业务以及即时转账业务等。大额支付指令逐笔实时发送、全额清算资金。 2.大额支付业务的金额起点执行中国人民银行统一规定的标准，目前人行标准为5万元（含）以上。 3.吉林省农村信用社支付系统实行“统一管理，分级负责”。县级行社负责所辖通汇机构支付业务的资金清算、业务的监督与管理；通汇机构负责按照支付系统管理办法及相关操作规程办理各项支付业务。 4.县级行社在省联社清算中心开立资金清算账户，缴存足够的清算资金，用于通汇机构支付业务的资金清算。省联社清算中心在人民银行开立资金清算账户，缴存足够的清算资金保证资金及时清算。 5.大额支付系统分为营业准备、日间处理、业务截止、清算窗口、日终处理、日切处理六个阶段。 6.支付系统的运行时间按照人民银行规定执行。大额支付系统受理业务时间：8:30-16:30；业务截止时间：16:30-17:00；清算窗口时间：17:00-17:30。 7.经办员应根据支付系统工作状态正确处理支付业务，当日事，当日毕，不得拖延，日终应对各类账务进行核对，确保账账相符。 8.实时监控系统状态，如需进行后续处理的往、来业务，应及时处理。

9.认真处理查询、查复。做到“有疑必查，有查必复，复必详尽，切实处理”。对当日收到的查询业务至迟下一工作日的上午9:30前处理完毕。 10.发起行发起大额支付业务，应根据汇款人的要求确定业务的优先支付级次。优先级次按下列标准确定：（1）汇款人要求的救灾、战备款项为特急支付；（2）汇款人要求的紧急款项为紧急支付；（3）其他支付为普通支付。 11.汇划金额超过规定额度时授权：（1）10万元（含）—200万元由05级（含）以上柜员授权; （2）200万元（含）—500万元由06级柜员授权; （3）500万元（含）以上由06级和02级（含）以上柜员双授权。 12.为不在本机构开立账户的客户办理资金汇划业务时，应核对客户的有效身份证件或者其他身份证明文件，登记客户的身份信息，并留存有效身份证件或者其他身份证明文件的复印件或者影印件。 13.通汇机构应按照《国家计委中国人民银行关于制定电子汇划收费标准的通知》（计价格［2001］791号）所规定的收费标准，向客户实时收取汇划费用。 14.各通汇机构接收打印支付来账业务、往账冲账凭证，应使用吉林省农村信用社统一制定印刷的支付结算专用凭证。 15.吉林省农村信用社范围内任意两个机构之间不得通过大额支付系统办理资金汇划业务。 1.2流程操作说明

品牌标准与标准管理手册

一、（1）、部门职能说明（2）、岗位职责说明（3）、岗位操作流程二、公司组织架构（1）、总公司各部门架构（2）、子公司（分店）架构三、行政管理规程（一）、操作程序（1）、员工宿舍操作流程（2）、文件资料收发操作流程（3）、接待来访操作流程（4）、印章使用操作流程（5）、印刷品的制作流程物品领用程序：如、入职人员物品如何领用？车辆如何申请使用？办公用品如何领用？（二）、管理制度（1）、证照管理制度（2）、印章管理制度（3）、档案管理制度（4）、会议管理制度（5）、办公用品管理制度（6）、办公电话管理制度（7）、车辆管理制度（8）、办公电脑管理制度（9）、管理人员配机配卡制度（10）、制服与工卡管理制度（11）、保密制度（12）、员工宿舍管理制度四、人事管理规程（一）、操作程序（1）、员工招聘操作流程（2）、员工入职操作流程（3）、员工转正操作流程（4）、员工晋级操作流程（5）、员工培训操作流程（6）、员工离职操作流程（7）、员工交接操作流程

（二）、管理制度（1）、人员编制管理制度（2）、员工考勤管理制度（3）、内部竞岗管理制度（4）、员工进修管理制度（5）、员工培训管理制度（6）、绩效管理制度（7）、奖惩管理制度（8）、劳动合同管理制（9）、年度优秀员工考评制度（10）、流动红旗考评暨主管绩效考核制度（11）、值班经理管理制度（12）、质检制度管理规定五、财务管理规程（一）、操作程序（1）、审单程序（2）、申购程序（3）、采购程序（4）、报损程序（5）、报销程序（6）、报税程序（7）、审批程序（8）、盘点程序（二）、管理制度（1）、资产管理制度（2）、资产交接制度（3）、仓库管理制度（4）、各类表单上交时间管理制度（三）、相关表格五、直营店前期筹备管理规程（一）、操作流程（见附件）（1）、开业准备流程（2）、经营准备流程（3）、物品准备流程（4）、证照办理流程（二）、管理制度（总公司的相关管理制度）（三）、相关表格（1）、项目进程表（2）、人事进程表（3）、采购进程表（4）、后勤进程表（5）、证照申办进程表六、加盟店相关规程（1）、定义（2）、申请与授牌（3）、职责与权利

某公司业务流程描述操作手册范本

汉普公司业务流程描述操作手册

汉普管理咨询（中国）

在进行的BPR/ERP实施项目中，首先要做的工作就是对现有工作流程的描述，这涉及到企业大部分的工作岗位，也涉及到绝大部分的职能部门的人员。我们所要做的是使用一套科学的方法，对现有的业务流程进行描述，在此有必要对汉普公司的业务流程描述方法进行介绍。第一章流程概述一、流程概念我们要对流程的定义有个清醒的认识。以下是几种有关流程的定义：Ｍ.哈默：企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。用比较通俗的话来将，流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。

二、流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）在性：包含于任何事物或行为中整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程结构性：串联、并联、反馈三、流程的功能：展示活动间的关系；实现分工的一体化；标明任务完成的时间与阶段；界定活动的执行者和接受者及其相互关系。四、流程构成的要素活动：对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合；活动之间的逻辑关系；活动的承担者：哪个岗位实施这项活动；活动的实现方式。

公司流程制定手册规范标准模板

武汉CCC有限公司流程制定手册 ( 试运行) 编号: LC 状态: 分发号: 执行日期: 版次: A/0

0.0目录

0.1流程修改记录单

0.2 流程手册发布令本手册由总经办基于公司优化企业内部管理的需要, 并遵循质量管理体系的要求制定, 它以简单、清晰、易懂、图视化的表现方式, 采用”层别法”俗称”剥洋葱”的方法, 阐述了公司各项业务活动端到端的流程, 为各相关岗位到达业务目标地划定了规范的”路线图”。流程手册是公司内部管理体系的重要组成部分, 与公司现行的四大手册具有同等的法规性地位。本手册分为上、中、下三册, 其中, 上册《主营业务流程》、中册《支持流程》、下册《标准化管理流程》, 现予以批准发布, 要求全公司员工自本手册实施之日起遵照执行。本手册如与公司其它管理手册的相关规定发生分歧, 以文字版四大手册为准。批准: 签名: 日期:

0.3流程分类根据公司的管理现状, 参照制造型企业客户导向、支持导向、管控导向流程分类原则, 将公司相关业务活动划分为三个模块, 形成三个大类的流程, 即: A主营业务流程 B 支持流程 C 管理流程 0.4流程定义主营业务流程: ◆按价值链原理构建, 是企业的主要业务活动, 直接产生附加值。 ◆特点: 横向, 每一层级都是上一层级的局部活动, 同一层级的所有流程组成上一层级的完整活动。支持流程: ◆又称辅助流程。不直接产生附加值, 具备完整职能价值的活动, 对业务活动提供人、财、物、信息等资源的职能活动; ◆特点: 对主营业务的实现提供支持; 分层原则与主营业务流程类同。管理流程:

面点日常工作操作流程与规范

面点间管理栏作业警言节约资源杜绝浪费严控质量争创品牌责任区域 1，面点间烟罩里外卫生，地面、下水道、墙面、玻璃、天花板及灯罩卫生管理。 2，面点间灶台上下卫生，储存柜里外卫生及物品归类，工作台里外卫生及餐具摆放，烤箱、饼铛里外卫生管理。 3，面点间微波炉，电磁炉，托盘，合面机，压面机，搅拌机，所有桶、盆、保鲜盒、墩子及刀具卫生管理。4，冰箱里外卫生物品摆放归类整齐管理。工作流程上午：9：50—10:00 交手机、检查仪容仪表、点到、开班前例会。 10：00—10: 10回到自己的岗位，服从主管检查和安排工作。 10：10—10：20 主管验货，严格按照质量标准进行验收，其它人员根据自己负责的菜品收取货物。 10：20—11: 30主管进行生加工如（调制各种馅料、制作各种烤点。）2负责烙饼，准备烙饼所需的原料。3号、5号负责制作手擀面，打卤、炒饭、煮饺子及面条，准备打卤及其它的用料。 4号、6号、7号负责备餐具加调料，手工饺子，准备皮料及八种水饺的制作。严格按照规标准菜单的数量和质量进行操作。 11：30—11：50接受主管检查各组备料情况，进行督导指挥，发现有不合格产品报到厨师长进行处理，加强备料质量，主管统计估清菜品报二堂口。 11：50—12：00 清理用具，摆放自己岗位所需的半成品和调料，坚守岗位，严禁脱岗，集中精神迎接开餐，并做好班前卫生工作。 12：00—13：40相互协作，保持餐中清洁卫生，严格按照标准菜单的质量标准把好菜品质量关，不合格产品一律不许出二堂口，随时听从二堂口的指令按照来单的先后顺序进行出菜。 13: 40—13: 45把自己负责的半成品及成品加膜加盖合理放入冰箱储存摆放整齐，清点原料及调料做下餐申购计划交到主管

场外银行间业务操作手册[1]

场外业务操作手册目的实现场外业务银行间交易、场外开放式基金交易以及网下申购业务）在资产管理系统中实现风险监管及业务流程管理功能概述系统基础信息维护 ●支持相关交易品种信息的手工维护(如银行间债券基本信息及债券行情等维护) ●银行间业务品种划分为国债，企业债，政策性金融债，非政策性金融债，次级债，央行票据，质押式回购，信用拆借 ●支持银行间交易对手信息维护。 ●后续支持自动化接口数据导入（后续支持）业务指令支持 ●买卖指令：支持国债，企业债，政策性金融债，非政策性金融债，次级债，央行票据的买卖业务 ●质押式回购业务 ●买断式回购（后续继续完善） ●信用拆借业务

指令环节各项风控支持 ●支持银行间品种和交易所品种一样的风险控制，在交易过程中进行及时地控制。不需要特殊处理。业务委托支持 ●根据业务指令形成各种业务委托业务成交确认信息维护 ●支持国债，企业债，政策性金融债，非政策性金融债，次级债，央行票据的买卖业务的成交信息维护 ●支持押式回购，信用拆借业务的成交信息维护业务成交后数据交收处理方便财务人员对银行间的在途资金进行资金交收业务处理。场外品种日终清算数据的管理 ●支持国债，企业债，政策性金融债，非政策性金融债，次级债，央行票据的买卖业务以及押式回购，信用拆借业务的交割信息的手工维护 ●支持国债，企业债，政策性金融债，非政策性金融债，次级债，央行票据的买卖业务以及押式回购，信用拆借业务的交割信息根据成交信息自动生成

外部数据接口对接 ●支持将清算数据导出给估值系统 ●目前支持：金手指、金碟、用友财务接口各品种相关查询显示 ●支持场外品种银行间和交易所品种一样的数据查询显示。 ●支持场外品种银行间在途数据的正确显示业务流程整体业务流程描述系统整体流程概述整体流程如下

品牌的建设流程

品牌的建设流程 1、市场调查与研究：市场研究、渠道研究、品牌研究、竞争研究、消费者研究、企业内部调查研究。 2、品牌规划设计：品牌战略定位、品牌命名、USP卖点提炼、广告语创作、品牌形象设计。 3、新产品上市推广：产品线规划、概念命名、包装设计、价格体系、渠道运作、促销物料、招商会、整合推广、媒介计划、费用预算。 4、样板市场运作：区域招商、铺货、推广促销一体化方案。 5、品牌整合传播：广告、公关、促销、人员推广、软文炒作、直销。 6、营销策划：产品策略、价格策略、渠道策略、传播推广策略。 7、企业形象设计：CIS系统（MI、BI、VI、AI）、标志设计。 8、商业设计：包装设计、广告设计、推广物料设计、展览设计、专卖店/专柜设计、POP设计、画册设计、单页/折页设计。 9、广告策划：广告主题定位、广告脚本创意、电视广告片拍摄制作、广告投放策略。 10、营销管理：组织架构、营销培训、客户管理、绩效考核、薪酬体系、危机管理。 11、网站建设：网站策划、网站制作、动画制作、应用开发、网站维护。 12、影视制作：电视广告片、企业专题片、产品宣传片、各类大型活动拍摄、影音后期剪辑、多媒体制作、三维动画、MTV摄制、VCD/DVD刻录。以上可提供各项单项服务。常见服务内容明细以下是常见的服务内容，本部分内容仅供参考，实际服务内容需根据客户需要而订制。一、市场调查研究 1、市场分析研究：(1)市场环境分析；(2)行业状况分析；(3)市场规模与发展潜力；(4)市场占有率。 2、消费者分析研究(A&U研究)：消费者分布及特性、消费心理、消费动机、消费决策及行为特性、消费观念、媒介喜好等。(1)消费者倾向分析；(2)消费者特征分析；(3)消费者心理行为分析；(4)消费者接受性。 3、竞争对手分析研究：竞争品牌、主要产品及服务、优劣势、市场推广等。(1)直接竞争者分析；(2)间接和潜在的竞争力量。

交建云商_工作流程管理平台操作手册范本

交建云商审批流程平台管理员操作手册中国交通信息科技(集团)有限公司二零一九年编辑部门:电子商务事业部

1. BPS简介 (2) 2. 登录 (2) 2.1 登录地址 (2) 2.2 登录主页 (3) 3. 管理员主页 (4) 3.1 流程实例监控 (4) 3.1.1 主页 (4) 3.1.2 介绍 (4) 3.2 业务流程定制 (4) 3.2.1 步骤1 (5) 3.2.2 步骤2 (5) 4. 流程图绘制 (7) 4.1 流程设计器主页及介绍 (7) 4.1.1 主页 (7) 4.1.2 图标介绍 (8) 4.2 连接线 (8) 4.2.1 介绍 (8) 4.2.2 基本属性及界面 (9) ①.显示名称 (9) ②.优先级 (9) 4.2.3 默认连线 (9) 4.2.4 .简单表达式 (9) 4.2.5 分支规则 (10) ①.介绍 (10) ②.新增规则 (10) ③.分支规则条件判断页面 (11) 4.3 单步审批流程 (14) 4.4 多步审批流程 (18) 4.5 多条件分支(老版本:互斥网关) (28) 4.5.1 介绍 (28) 4.5.2 效果图 (28) 4.5.3 分支模式 (29) 4.5.4 聚合模式 (30) 4.5.5 拖拽图标到绘制区域 (31) 4.5.6 连接各个图标 (31) 4.5.7 修改图标名称 (32) 4.5.8 修改连接线名称 (32) 4.5.9 设置提交路由分支、聚合模式 (33) 4.5.10 设置提交路由到审批人节点的判断条件 (33) ③.设置工程物资类型判断条件 (33) ④.选择工程物资业务变量右值 (34) ⑤.设置其他类型连接线条件 (34) ⑥.保存流程，提交流程 (35)

广东XX集团主要业务流程规范及权责手册

广东集团有限公司主要业务流程规范手册广东集团有限公司主要业务流程规范职责手册（第三版）编制：批准：生效日期：年月日封面，批准页

广东集团有限公司主要业务流程规范手册简称对照表序号简称全称序号简称全称 1 集集团主管部门 17 销财销售财务 2 总公司总经理 18 研产品研发 3 策公司经营策略委员会 19 经营生产经营 4 管公司管理部 20 采购采购 5 财公司财务部 21 车间各车间 6 内销国内营销（对外称国内营销公司）22 计计划 7 外销海外营销（对外称海外营销公司）23 设设备管理 8 制制造部通称部长通称职 9 安安全委员会 10 秘总经理秘书室 11 法集团驻广东金科集团有限法务 12 人管理部人事行政企划 13 品管理部品质保证 14 信息财务部信息工程 15 财管财务部财务管理 16 制财制造财务广东集团有限公司主要业务流程规范手册

编制说明一、本《规范手册》的编制原则： 1.强调简明、高效、实用相统一的原则，尽量减少重复报批和公文旅行现象。 2.重流程，而不重组织、部门的原则。 3.借助信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。 4.强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化。 5.强调遍布企业上下的团队合作和并行的工作氛围。二、本《规范手册》依据新的《广东金科集团有限公司管理体制和组织架构调整方案》进行修订；三、本手册主要修改部分： 1、财务权：集团加大了对各类项目审批的把关，加强了对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。 2、人事权：根据集团分权手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；