项目奖激励方案(试行)

项目奖激励方案(试行)

1. 目的

以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。

2. 范围

适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”）

3. 原则

3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关；

3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。

4. 项目机构

为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会；

5.职责分工

5.1 项目评审委员会

5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策；

5.1.2项目资源的整体调配；

5.1.3 项目奖核发过程的监督；

5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见；

5.2 管理部

5.2.1项目管理的指导、培训、督导；

5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算；

5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善；

5.2.4员工申述的处理；

5.3 财务部

与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。

5.4 各部门

5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控；

5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。

6. 项目分类

根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类：

6.1 开发项目

6.1.1 全新开发项目

6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备；

6.1.1.1之前我司有开发同类型的设备，但应用的行业或产品不同。

6.1.2 二次开发项目

6.1.2.1 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的

PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。

6.1.2.2 之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。62.复制项目

针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。

6.3战略项目

6.3.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目；

6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目；

7. 项目奖提取与核发

7.1奖金来源

7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关；

7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。

7.2 项目奖提取比例

7.2.1提取比例一项目一议

在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售

毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定；

7.2.2 项目分类与项目奖提取

7.3 项目奖提取

7.3.1项目奖的提取按出图、出货、验收合格三个阶段分段提取，分阶段核发；

7.3.2 假设项目奖总金额设为T，则项目奖各阶段奖金发放的比例如下：

7.4 项目奖分配

7.4..1项目奖一次分配

7.4.1.1 项目奖一次分配以“铁三角”（销售、研发、组装）的项目投入、贡献度作为参

考依据。各团队奖金的一次分配比例由项目评审委员提出建议，报总经理确定；

7.4.1.2项目每个阶段的里程碑完成后，管理部根据财务核算好的销售毛利，结合项目奖

提取比例算出本阶段的总奖金，并参照各团队一次分配比例进行奖金的一次分

配，具体规则如下：

7.4.2 项目奖二次分配

7.4.2.1 项目奖二次分配是指销售、研发、组装团队将其团队奖金分配至个人的过程。

7.4.2.2 个人奖金计算方式如下：

个人奖金=团队奖金包*员工个人分配比例（下称“二次分配比例”）

7.4.2.2.1个人的二次分配比例由项目经理会同销售、研发、组装团队的组长，结合

各成员的投入、表现、贡献度来确定；

7.4.2.2.2 个人贡献度系数及贡献占比可参考以下维度进行评估：

个人贡献度系数=【（个人投入工时/所属团队投入总工时）*100%】*【（个

人综合工资/团队成员综合工资之和）*100%】

个人贡献占比= 个人贡献度/∑(成员1的贡献度+成员2的贡献度+……+成

员n的贡献度+)*100%

7.4.2.3 所有参与二次分配的人员名单、分配比例、调节系数及理由等资料都要提交管

理部备案；

7.4.2.4 针对项目成员中途有换项目的情形，则项目奖的二次分配由其所属团队的组长

根据其换项目前或后的贡献、表现来评定其分配比例。

8. 项目人员的绩效管理

8.1 项目人员的绩效管理包括所属职能部门的部门长对其进行月度绩效考评、所属项目的项

目经理对其项目业绩进行评价两部分，两者的评价结果互为参照；

8.2 项目人员月度绩效考评结果的应用包括晋/降职、加/减薪、培训、转岗等，但不影响项

目奖核发；项目经理的评价结果应用于项目奖的二次分配；

8.3 项目经理及各团队的组长在项目开展过程中，要与项目成员就目标、进度、内部信息分

享等做密切沟通，辅导项目成员达成目标。同时要如实记录项目成员的日常表现，关键事件等，作为项目奖发放和调节的依据；

9. 项目奖二次分配结果申述

如项目成员对个人奖金的分配结果有异议，可向项目经理或管理部或项目评审委员会进行申述，具体可填写《员工绩效申述表》。项目经理或管理部或项目评审委员会在收到《员工绩效申述表》后5个工作日内给予复议或处理结果。

此项目奖激励方案自总经理签发之日起试行，修订与解释权归于管理部，以往关于项目奖的发文与本文有冲突的情况，以本文为准。

拟制：审核：审批：

项目奖激励方案(内容清晰)

项目奖激励方案 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于江苏索维尔直接参与到公司BDU和电力电子项目的员工。 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 人力资源部 5.2.1项目激励制度/方案的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部 参与项目立项并审核预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。

5.4 各部门 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目 6.1.1 全新开发项目 6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的产品； 6.1.2延用开发项目 6.1.2.1之前我司有开发同类型的产品，根据客户的要求进行产品升级。 6.2战略项目 6.2.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目； 6.2.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议 在项目立项阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定； 7.2.2 项目分类与项目奖提取 项目类别目标项目奖提取 全新开发项目1、项目奖=项目销售毛利*项目奖提取比例； 2、项目奖提取比例一项目一议。

恒大地产项目公司业绩考核与激励方案(参考模板)

恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月

目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (7) 第五章附则 (9) 附表1：项目公司奖金系数表 (10) 附表2：绩效系数表 (11)

第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数

注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的部分不计入奖金提取的基数。 （三）奖励系数（奖励因子） 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 （一）总述 利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润 （三）奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。 注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。 （四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本） 有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 1．地价参考法 项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。

项目申报奖励办法

一、项目申报 根据类型，可分为以下几种， 1、资金扶持类 a、独立完成资金申请并成功： ①100万及以下，奖励10%。 ②100-500万，奖励8%，当扶持资金额度在100万-125万之间时，按100万10%计算。 ③500万之上6%。当扶持资金额度在500万到666万之间时，按500万的8%计算。 b、主导完成，但需公司协同配合申请并成功： ①100万以下，奖励5%。 ②100-500万之间，奖励4%，当扶持资金额度在100万-125万之间时，按100万5%计算。 ③500万以上，奖励3%。当扶持资金额度在500万到666万之间时，按500万的4%计算。 2、政策扶持类： 获得国家政策扶持，减免企业所负担的各类费用，如所得税，各类型费用减免等。 100万及以下奖励减免金额5%，100-500万，奖励减免金额4%，500万及以上，奖励减免金额3%。 3、荣誉资质类： 视难易程度，及荣誉含金量1000-20000元固定奖励。 二、专利申请（此标准为成都市政府对奖励授权人的奖励标准） 1、实用新型1000元/件 2、发明4300元/件 3、国际专利：欧盟、美国、日本发明专利授权资助每件40000元，其他国家发明专利授权资助每件20000元。 三、产品研发 1、公司安排项目： 成功开发后按项目难度，技术先进性，经济效益等，给予一定固定奖励。 2、自主提出项目： 由技术人员自主提出项目方案，并担任项目组负责人的成功开发的，按转化年销售额的5%进行分成，持续3-5年。 3、现有技术改进： 对公司现有技术产品进行技术改造及提升，造成生产成本节约，产品性能提升的，给予一次性奖励或按节约成本额度的3%-5%进行奖励。

项目激励方案

项目激励方案 一、目的 为奖励先进，充分调动本公司员工的工作积极性，秉承“多劳多得、少劳少得”的公平激励机制，提高整体的工作效率和经济效益，特制定本方案。 二、适用范围：公司全体员工 执行时间：2018年3月1日-2018年12月29日。 三、奖励方式 1.奖励方案：在项目部评估的时间内完成设计并上线（交付）则公司每个小程序拿出销售额的5%作为项目奖金（无上限）。 2.超出限定工作时效50%，则扣除50%，超出75%时效则不在享受此奖励，并且扣除相应的绩效分（影响绩效工资）。 项目评估周期如下：

服务1)轮播图<=3P 2)服务类目数量<=30（或商品图原创设计小于50P） 3)文稿设计及发布<=3篇 1+29人/日 1+1人/日 点餐 1)商品数量<=30（或商品图原创设计小于50P） 2)文稿设计及发布<=3篇1+26人/日1+23人/日 酒店1)轮播图<=3P 2)商品数量<=30（或商品图原创设计小于50P） 3)文稿设计及发布<=3篇 1+29人/日 1+1人/日 注：以实际评估时效为准,表格只作为参考,前提为客户素材全部提供。 四、项目奖金总体分配比例 每个小程序标准配置是1个产品经理+1个UI设计师，根据项目情况进行调整增加UI,项目成员最多不可超过三人，具体分配方式如下：项目总奖金产品经理占比40%，UI设计师占比60%。 如有2名UI设计师，则占比公式调整为：产品经理占比20% ，UI设计师A占比40%，UI设计师B占比40%。 *公司可根据个人工作表现进行奖励比例调整。 五、兑现方式 奖励兑现时间：奖金按月份发放，本月发放上月获得的奖金，与工资一起发放。

项目销售团队激励机制与提成方案

长沙融科东塘项目 销售组织及日常管理方案 凌峻（中国）房地产策划代理机构 二OO五年十一月

前言 长沙融科东塘项目作为2006年长沙市最值得期待的楼盘，所针对的目标客户群体是中高端的消费者，目标客户对楼盘的各个方面期望值都较高；为配合项目首期的营销推广工作，销售服务就必须就其他项目有本质的飞跃和提高。本方案就是为解决项目销售准备工作而展开。 “尊重、完美、严谨、专业”的风格是最能体现项目形象及消费群体自尊、自律的心理特点，现场所有工作人员的行为礼节都应体现这一风格，同时使视觉体系与服务体系达到顾客满意的效果！

一、销售部人事组织管理 1、配置原则 针对目标消费群体的特点，按高标准、高起点的要求，充分体现项目的形象定位，除开发商与策划公司组成营销核心外，还需把建筑商、设计院、物业管理公司都对整合到项目的营销战略体台系当中。 2、销售人员的配置 销售部销售中心现场经理一名； 销售主任（组长）2名； 销售代表8名。 3、现场销售人员岗位职责 ●销售代表 认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高业务水平； 积极完成制定的销售目标，为客户提供主动、热情、满意及周到的服务； 与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并积极催讨应收销售款项； 妥善解决在销售过程中出现的问题； 与管理处保持良好的沟通工作，协助客户作好收楼工作； 主动收集市场信息及客户意见，填写每日客户来访登记表、总结每周工作，认真填写销售总结报告； 按照公司的标准合同签约，严守公司商业机密，做到以公司利益为重并遵守公司的各项规章制度及国家的法律法规； 努力达到公司考核要求标准，认真圆满完成公司赋予的各项工作。 ●销售主任（组长） 监督本组销售代表的行为规范； 负责本组的销售工作及收集周边楼盘市场动态； 检查、汇总本组客户来访登记表； 努力提高本组的销售成绩；

项目奖励管理办法

项目奖励管理办法 一、目的 为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。 二、项目区分 依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具 体如下表： 三、适应范围 第二条中第3、4、5、6类产品。 四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理） 五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）

自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续 工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术 支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得 以任何理由推诿。项目组主要职责如下： 1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成 工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造 成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行 性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外， 所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对 其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。 2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关 技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制 过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。 3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过 程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和 设计；保证最终达到客户验收的目的。 4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完 整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技 术交底培训工作。 5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。 六、权力（本条适用于公司所有的项目管理） 1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。 2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。 3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要 求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。 4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产 生综合成本的监督权。 5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质 量问题的裁决权。 七：项目奖励 1、奖励原则：

项目奖激励方案

项目奖激励方案(试行) 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部 与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。 5.4 各部门 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目

6.1.1 全新开发项目 之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 行业或产品不同。 6.1.2 二次开发项目 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。 62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机， 则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议 在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的 销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目） 的建议，报总经理确定； 7.2.2 项目分类与项目奖提取

技术团队激励方案

技术团队激励方案 在一个团队中，除了极少时间的心情亢奋，更多的时候是实现需求，修复bug，实现新项目，这一定是一个心情压抑的员工的总结；在一个团队中，我们实现了xx项目，系统架构灵活，性能稳定，为公司的营收作出了巨大的贡献，这同样是一个员工的看法。那么在我们自己的团队中，我们看到的是什么情形，相信无论员工还是领导都希望看到第二种。我们怎么才能实现这个目标？我们距离这个目标还有多远，甚至说我们有没有这个目标呢？ 上面提出了很多问题，我们最终要实现的是公司蓬勃发展，员工激情满满，那么有没有这样的方案，在这里试着说一点激励方案。 一、前提 无论怎么激励员工，都需要一个大前提，如果没有了这个前提，一切都是空中楼阁，纸上谈兵，那么这个前提是公司本身业务具有前景。公司业务本事是公司赖以生存的核心，是公司的命脉；命脉没有了，靠打鸡血靠吹嘘那是枉然。前景有很多，即便有一个也足以支撑一个公司的发展。能否为社会贡献价值、能否敲响上市的钟声、能否让员工提起公司充满自豪。甚至说公司能否盈利……; 如果这些真没有还请老板们、CEO们理清自己的思路。如果有这些个前景，要恭喜自己是幸运儿。 二、基础 既然是说员工激励方案，再有了前提的情况下，要满足基本的物质基础。不能给员工提供优厚待遇的老板不是好老板。当然不能为公司创造价值的员工不是好员工。 基础怎么衡量，员工的待遇要达到行业水平；招聘一个程序员其他公司给

两万你给五千，能招聘到人那真是见鬼了。或者你只能招聘到二流三流不入流的员工。不怪员工不好，而在你基础不牢。 在这里我们再说说薪酬倒挂的问题；所谓薪酬倒挂是员工的能力和薪酬不匹配，这个真是病，要治；这里可能有高能力的员工拿的工资比较低，这种情况比较危险，这些有能力的人，迟早会离开；公司在制度上不能规避这个问题的话，这个公司只能呵呵了，对于这种情况早一天解决掉，需要的成本就越小；还有一种情况比较水的员工拿了高工资，这一般是面试不当，考评无力造成。很简单，降薪，离职。还有一种比较诡异的情况是老员工没有新员工工资高。首先新老员工和工资高低没有直接关系，这个不一定是薪酬倒挂。老员工也有老油条，新员工也有新精英，对于老油条劝退吧。 三、软实力 打江山容易，守江山难。在有以上两节的基础上可谓说打下了江山，也做出了一番成绩，那么守江山呢，基业能否长青呢；这个要靠软实力。 企业文化，这个一个看上去很虚的东西，但是它却在实实在在的影响公司的奋战，团队的氛围。良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。 技术团队本身具有特殊性，那么技术团队中怎么体现软实力。打造技术梦想，技术这一领域可谓无底洞，一个总监、一个leader要有足够的野心和胸怀，打造技术梦想；在一个团队中基本是这样做的：

项目奖激励方案试行

项目奖激励方案试行文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

项目奖激励方案(试行) 1.目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2.范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3.原则 3.1项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4.项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1项目评审委员会 其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3项目奖核发过程的监督； 5.1.4接受员工申述，并给出处理意见； 5.2管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理；

5.3财务部 与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。 5.4各部门 5.4.1项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6.项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1开发项目 6.1.1全新开发项目 之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 行业或产品不同。 6.1.2二次开发项目 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以 移植。 之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.2为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7.项目奖提取与核发

团队激励方案

团队激励方案 --明阳天下拓展培训企业团队建设十分重视激励机制，它是拓展培训最好的辅助方式。拓展培训的主要目的是让员工在能力、态度和行为上获得提升，因此，不断提高岗位要求，并辅以精神鼓励和薪酬激励，使员工有学习的动力，再通过能力考核的方式对员工进行评估。激励机制的建立不仅可以避免员工在培训时懈怠的态度，提高员工学习的积极性，同时还能营造员工之间良性的竞争氛围，最后又可以将培训效果评估与绩效考核结合到一起，提高人力资源部门的工作效率。每个企业具体情况不一样，我们这份《团队激励方案》是否对你有启发，而且能够做到呢。这份方案原则要求：“每日、周必须有工作总结，每月必须做工作总结。”有效的绩效管理应达到下面的目标： 1.直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。 2.在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。 3.把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。 4.激励员工，使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。 5.建立下一阶段的发展目标，明确新项目的目标和发展方向。 7.业绩与奖励(薪酬/提升/发展机会)相结合。 8、实行季度、年度优秀评选制度。优秀员工除通报表扬外，必

须予以一次性加薪奖励。 9、员工每月都要写自我表扬或自我批评的一封信!让员工自己来选择自我表扬或自我批评!10、每天早晨开晨会时呼喊团队口号来调动激发员工的积极性。“相信自己，相信伙伴! 因为自信，所以成功! 成功决不容易，我要加倍努力! 永不言退，我们是最好的团队! 11、每周五下午为集体学习日，开展内部拓展培训。(激发潜能、团队意识沟通技巧类) 12、每周五为欢乐周末。如：小游戏、个人即兴表演活动等，调动员工的互动能力同时让员工释放压力。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

项目销售团队激励机制与提成方案设计

实用标准文档 长沙融科东塘项目 销售组织及日常管理方案 凌峻（中国）房地产策划代理机构 二OO五年十一月

前言 长沙融科东塘项目作为2006年长沙市最值得期待的楼盘，所针对的目标客户群体是中高端的消费者，目标客户对楼盘的各个方面期望值都较高；为配合项目首期的营销推广工作，销售服务就必须就其他项目有本质的飞跃和提高。本方案就是为解决项目销售准备工作而展开。 “尊重、完美、严谨、专业”的风格是最能体现项目形象及消费群体自尊、自律的心理特点，现场所有工作人员的行为礼节都应体现这一风格，同时使视觉体系与服务体系达到顾客满意的效果！

一、销售部人事组织管理 1、配置原则 针对目标消费群体的特点，按高标准、高起点的要求，充分体现项目的形象定位，除开发商与策划公司组成营销核心外，还需把建筑商、设计院、物业管理公司都对整合到项目的营销战略体台系当中。 2、销售人员的配置 销售部销售中心现场经理一名； 销售主任（组长）2名； 销售代表8名。 3、现场销售人员岗位职责 ●销售代表 认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高业务水平； 积极完成制定的销售目标，为客户提供主动、热情、满意及周到的服务； 与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并积极催讨应收销售款项； 妥善解决在销售过程中出现的问题； 与管理处保持良好的沟通工作，协助客户作好收楼工作； 主动收集市场信息及客户意见，填写每日客户来访登记表、总结每周工作，认真填写销售总结报告； 按照公司的标准合同签约，严守公司商业机密，做到以公司利益为重并遵守公司的各项规章制度及国家的法律法规； 努力达到公司考核要求标准，认真圆满完成公司赋予的各项工作。 ●销售主任（组长） 监督本组销售代表的行为规范； 负责本组的销售工作及收集周边楼盘市场动态； 检查、汇总本组客户来访登记表； 努力提高本组的销售成绩；

项目奖激励方案试行

.. 项目奖激励方案(试行) 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部

与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。 5.4 各部门 '. .. 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目 6.1.1 全新开发项目 6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 6.1.1.1之前我司有开发同类型的设备，但应用的行业或产品不同。 6.1.2 二次开发项目 6.1.2.1 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。 6.1.2.2 之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。 62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目； 6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议

业务团队销售提成激励方案

业务团队销售提成激励方 案 Last revision on 21 December 2020

业务团队销售提成激励方案 为进一步规范公司业务部管理，促进业务团队竞争机制，引导业务人员进行合理的市场开拓、提升销售业绩，激励业务人员的工作积极性、主动性，对业务人员的业绩提成分配进行如下调整： 1.由公司高层管理人员牵头的项目，业务团队只负责签订项目的跟进、和客户采购及工程、品管的沟通以及回款，按照销售收入的1%提成；销售额在1000万元以上的部分，按照2%计提提成，超过2000万以上的，按照每超过1000多增加%的提成比例，具体为： 1000万元以下1% 1000万-2000万2%（超出1000万元以上部分） 2000万-3000万%（超出2000万元以上部分） 3000万-4000万3%（超出3000万元以上部分） 以后每增加1000万元，销售提成增加% 2.业务团队自己接到项目，负责项目所有事项，原则上按照3%计提提成，特别项目（为公司的利润提供较大的空间、或者出于战略考虑较低利润的项目）销售人员提报经公司高层同意特别确认相应的提成百分比。销售额在1000万元以上的部分，按照4%计提提成，超过2000万以上的，按照每超过1000多增加%的提成比例，具体为： 1000万元以下3%

1000万-2000万4%（超出1000万元以上部分） 2000万-3000万%（超出2000万元以上部分） 3000万-4000万5%（超出3000万元以上部分） 具体解释细则为： 1.业务团队的业务提成包含整个业务团队（包括业助）当年度的薪 资、奖金、社保及公积金、差旅费用、交际费用、电话费、交通费等相关费用 2.公司将按月支付业务团队所有业务人员的薪资，以及按照实际发 生的差旅、交际等费用予以报销，在销售提成予以结算的时候一并扣除，剩余的销售提成予以一次性发放 3.销售提成的结算按照公司的销售开票金额（未税）并收回客户货 款的金额为准，业务团队主管确认金额无误后签字确认 4.业务人员所涉及的相关税收由本人承担，公司一律不予以承担 5.新近业务人员在半年之内，公司薪资的发放按照全薪予以发放， 半年之后结算销售提成时，如销售提成不足以弥补上半年所发放的薪资，下半年薪资发放按照半薪发放，下半年结算销售提成时仍不能弥补所发放的薪资时，公司考虑个人能力将酌情调整其工作岗位 6.销售提成的结算针对新近人员以半年为准，一年之后，按月结算 7.客户端发生的不良扣款相对应的销售额不扣减销售人员的提成基 数，公司将视不良扣款的具体情况对销售人员的所作努力而减少公司的损失予以奖励；销售折扣将扣减销售人员的提成基数

技术部项目奖励办法

技术部项目奖励办法 Prepared on 22 November 2020

技术部项目奖励办法 1.目的 充分发挥技术人员的工作积极性和创造性，创造良好、努力、高效的工作氛围，保质保量完成技术工作。 2.适用范围 适用于技术部项目组成员。 参与项目奖人员底薪按公司薪酬有关技术人员的规定执行； 技术部经理（总工程师）、技术部非项目组人员、特聘人员不参与项目奖； 3.职责 见《技术部项目流程管理办法》3。 4.比例 总体比例 项目提成奖金按照公司规定，按单个项目销售额（合同额-相关佣金）的2%提取作为项目组的项目提成奖金，并将此2%部分做成100%的分配基数由项目组进行分配。 项目组一般含机械设计、电气设计、模具设计等技术人员（如一般项目的项目组由三人组成）。项目终验收后解散。 a.项目组负责人的提成比例，原则上以项目组其他成员的平均分配比例的两倍（如三人一组，则项目组成员平均奖励为25%，项目组长奖励为50%，如4人一组，则项目组成员平均奖励为20%，项目组长奖励为40%）计算提成。 b.项目组成员具体奖励比例根据项目组成员所承担的工作量、技术难度等数据，由项目负责人确定其分配比例进行分配。具体确定由总工审核，并报总经理批准。 5.扣除条款

设计缺陷 a.项目组在设计时，若因论证不严谨而出现设计缺陷（包括未认真按照评审结论意见进行设计(包括模具设计)存在不合理性、没有充分考虑项目工作环境、润滑方式、设备的可维修性、客户厂房实际空间布局等因素），最终导致修改设计，需要重新加工或购买零部件而给企业造成经济损失时，其经济损失总值的50%部分将在项目奖中予以扣除。 b.因设计不合理造成产品综合成本高于销售价的，项目组承担亏损部分70%，并分别从项目奖和工资中扣回。 时间延迟 项目组（包括模具设计）在做所承担项目设计时（含外出调试时间），因项目组自身设计和调试原因，导致终验收超过该项目商务合同或技术合同所规定时间，每超过一天将扣发其1%的奖金。超过规定时间所发生的调试差旅费的50%将从项目奖中予以扣除。因项目终验收超期造成的客户罚款，罚款的50%部分分别将从项目奖和工资中扣除。 责任事故 a.项目调试期间、在保修期内，客户在使用项目产品（包括模具）过程中，若因设计的问题，给用户造成生产、质量、安全责任事故时，扣除项目奖50%（对已经发放的可追回）。 b.因给用户造成生产、质量、安全责任事故提出索赔，造成公司损失的，除扣除应得提成以外，损失额度的70%由项目组承担，并从项目组人员的工资中扣回。

碧桂园新项目投资拓展业务激励方案V5.

附件1： 2017年碧桂园新项目投资拓展激励案v5.0 一．目的 为进一步完善集团投资拓展业务激励机制，鼓励投资拓展团队获取更多优质项目，现发布《碧桂园新项目投资拓展激励案》（简称V5.0版）。 二．适用围与时间 本案适用于2017年1月1日至2017年12月31日碧桂园集团新获取（实质上必须持有股权）的房地产开发且销售项目，以下简称“新项目”。 三．激励案 本激励案与V4.0计算式一致，即针对投资拓展“新项目”的激励奖金分为投资拓展激励奖金和成就共享分配奖金两部分，同时修正发放时间，并通过同心共享制度对优质项目加大奖励，对不满足集团要求的项目进行处罚。其中投资拓展激励奖金在获取新项目管理费用中列支；成就共享分配奖金部分在新获取项目实现成就共享时，从成就共享奖励中列支。 四．奖金计算 （一）新项目投资拓展激励奖金，按照以下公式计算： 投资拓展激励奖金（税后总额）=项目总货值×获取式系数×权益系数

注： 【项目总货值】以主席签字版《决策意见表》为准，因项目开发过程中总货值明显增加或减少10%（含10%）以上的，根据开发过程中货值的变化进行补发或扣回； 【获取式系数】勾地式、收购式或并购式按万分之五计取；直接招拍挂式按万分之二计取；若直接招拍挂期间促成我司摘牌、操盘、并表且底价获取的，按万份之五计取；后续用地获取式按万分之二计取； 【权益系数】系指我司占项目利润分配百分比，非股权百分比； 【品牌输出】品牌、管理、销售输出项目（无实质上持有股权），不发放投资拓展激励奖金； 【特殊项目】新获取项目奖励原则上按照本公式计算，特殊情况另行报主席、集团总裁审批。 （二）新项目成就共享投资拓展分配奖金，按照以下公式计算； 成就共享分配奖金=项目当期发放成就共享奖金×（不低于20%，区域总裁可根据投资团队实际贡献调增） 注：当期成就共享奖金以集团财务中心核算审批为准。 五．奖励发放 （一）投资拓展激励奖金： 发放原则： 1.投资拓展激励奖金（税后）分配至区域总裁、投资负责人、投资小分队部分的50%要求强制跟投至同心共享（该笔奖金投入不可冲抵原同心共享制度要求的强制跟投金额）若所转入同心共享的金额超出制度约定的上限，则超出部分在项目动工时发放。 2.按照《集团“同心共享”实施办法V2.0》要求，申请转入同心共享的前提为项目摘牌或合作项目签订合作（股权协议）三十天；“项目公司”若有富余资金，在保证项目后续开发中现金流在满足经营性净现金流为正，且将持续为正的前提下，由区域总裁决定是否发放本金，其预期收益按同心共享发放制度执行； 3.投资拓展激励奖金（税后）其余部分奖金建议跟投至同心共享

基金公司项目奖励方案(初稿)

基金公司项目奖励方案 （初稿） 为稳步发展创投业务，提高效率和质量，同时确保投资效益，充分调动创业投资人员的积极性，完善创业投资业务激励机制，规范创业投资项目奖励基金的计提和使用，特制定本奖励方案。原则上来说，公司投资项目采用项目组形式，项目组一般成员为：项目经理1名，投资经理1名，法务经理1名，财务经理1名，项目组由项目经理负责。 一、融资奖励 在私募股权募集期，公司具备基金从业资格人员，通过自身合法渠道为股权投资基金募集到资金的，则按照其募集金额的1%，给予一次性奖励。 奖励金额=募集金额×1% 例如：募集资金为100万，则奖励金额=100×1%=1（万元） 若募集资金由团队完成，则分配方法参照投资奖励方案执行。 二、投资奖励 投资奖励是指投资团队在取得投资决策委员授权后，对标的公司完成股权投资，并且做完工商变更后的奖励。其计算方法如下： 投资奖励=实际投资金额×1% 例如：对标的公司进行1000万元的股权投资，则投资奖励=1000×1%=10（万元）若投资款是分步投给标的公司（考虑到投资中的业绩对赌协议），则投资奖励按实际投资金额分步计算。 投资奖励团队成员分配表 备注：1、调节基金为公司其他辅助人员奖励，若无辅助人员，则调节基金可用于团队活动，如：团队聚餐，团队旅游，团队成员现金奖励等，该部分费用可由项目组成员自行协商用途，但须报公司批准。 2、若项目组成员（项目经理除外）少于3名时，则相应空缺职位奖励分配给项目经理所有。若项目组（项目经理除外）成员大于3名时，则其奖励按照投资、法务、财务合计应得45%的奖励除以实际参与人数平均分配。

三、股权收益奖励 股权收益奖励是指公司在项目股权投资过程中的历年分红及股权退出时公司取得的投资收益中应分配的奖励。奖励说明： （1）当基金清算时，若投资收益大于0时，则应发放股权投资收益奖励， （2）当基金清算时，投资收益等于或者小于0时，则不发放股权投资收益奖励 （3）当基金清算时，若基金总投资收益为正，则投资团队分别按各自项目具体计算奖励金额 （4）项目团队股权收益奖励金额应不低于基金清算时公司应得收益的30% 其具体计算方法如下： 总投资收益=历年分红+（退出金额-投资金额） 项目团队奖励金额=总投资收益×公司分配系数×30%（公司分配系数指私募成立时，GP和LP所约定的投资收益分成比例,即GP分配系数） 例如：对某一公司投资金额为1000万，5年退出，5年内取得的股权分红分别为：0元、50万元、200万元、300万元、500万元。退出时股权价值为3500万元，则其各项收入为：总投资收益=0+50+200+300+500+（3500-1000）=3550（万元） 项目团队奖励金额=3550×20%（假设公司分配系数为20%，通常GP和LP是按28分配）×30%=213（万元） 其具体分配标准如下： 备注：1、调节基金为公司其他辅助人员奖励，若无辅助人员，则调节基金可用于团队活动，如：团队聚餐，团队旅游，团队成员现金奖励等，该部分费用可由项目组成员自行协商用途，但须报公司批准。 2、若项目组成员少于4名，则相应空缺职位奖励分配给项目经理所有。若项目组成员大于4名（项目经理除外），则其奖励为投资、法务、财务合计应得45%的奖励平均分配。 四、财务顾问业务奖励 1、公司提倡员工在不影响创业投资业务和公司形象声誉的情况下，充分利用公司现有资源和平台，积极发展企业咨询类业务，提供企业增值服务，收取相关顾问费用。参照前述股权投资项目规定，公司实行项项目经理负责制。 2、针对单一项目顾问费，公司在扣除必要税费、成本后，按结余的40%计提项目顾问专项奖金，具体分配比例参照股权投资收益分配比例表。 3、财务顾问业务包含在实际工作中，为客户提供的短期债权融资业务，若发生短期债

项目发展工作小组团队激励方案

项目发展工作小组团队激 励方案 The document was prepared on January 2, 2021

海尔地产投资项目团队激励办法 第一条投资项目团队资质应符合海尔地产公司人力要求，并将团队人员任职资格（包括工作经验、能力、技能、学历、素质等）报海尔地产公司人力资源部审核，经过海尔地产和海尔集团通过后方可组建项目团队。 第二条投资项目实行责任制，由项目负责人对项目的策划、项目开展、项目运作、风险控制和收益测算实行全过程负责。 第三条每年年底，海尔地产公司投资发展部、人力资源部门负责对各投资项目组工作计划完成情况及前期项目成本控制的情况进行考核。并将其列入经济责任制考核中。 第四条项目奖励机制 第一款提供投资项目信息，并且项目提案最终通过投资决策委员会评审立项的人员直接给与1-2万元的奖励。 第二款对投资项目严格把关，市场调研信息充分，规避或降低投资项目风险，积极参与项目攻关，协调关系，最终项目成功立项的投资团队给予奖励，投资项目团队奖励总金额为10万元。对于重点项目（是否是重点项目，由投资决策委员会根据项目的重要性确定），投资团队奖励总金额可上浮30%-50% 1.项目直接负责人：3-5万元 2.其他主要负责人：2-3万元 3.项目辅助人员；万元-2万元 4.其他人员：由地产公司投资决策委员会研究决定。 第三款项目人员在项目期间由项目负责人负责考核。 第五条项目处罚机制 对未按期完成投资项目调研和辅助决策信息收集、文件编制文件工作的项目团队成员，按拖期时间及目标评定状况给予相关人员处罚，情节严重者通报批评或停职。 1.每拖延一天，扣除项目奖金100元。 2.信息收集不完善，辅助投资决策文件编制出现重大错项、漏项，将在绩效 考核评定中体现，并视情况严重程度给与通报批评或停职。 第五条备注 海尔集团人员的激励参照海尔集团规定执行。

项目开发激励方案

项目开发激励方案 激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，以下是收集的激励方案，欢迎查看！ 1.总则 1.1.项目工程人员的项目绩效考核奖励是公司为从事创造创新性技术开发之人员专制定的奖励。 1.2.项目绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对工程人员所做出的创造性劳动成果的一种激励。 1.3.为提高项目工程师的满意度，保障项目工程师工作的积极性、有效性，以推动技术工程部门及员工工作绩效的持续改进。 1.4.为规范奖励报酬的使用，体现公平竞争、合理开放的原则，制定本办法。 2.考核原则 2.1.公平、公正、重绩效，坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 2.2.坚持量化与定性指标相结合的方式，衡量考核工程人员的工作绩效。 2.3.可变性原则，此考核办法每年审核修改一次。 2.4.工程师参与制定的原则，工程部门所有员工都有权参与本制度的修订工作。 3.项目奖励资金的

3.1.公司全体员工薪酬体系中的绩效奖金未得到的部分，由财务部根据年度员工考核得分系数提取设立。 3.2.每年开发项目获得的开发奖励基金，即公司每年根据新产品销售额之系数提取的专项奖励资金。由公司高层设立。 4.项目奖金的管理 4.1.公司为项目人员设立并提取的项目开发效益奖励资金，实行专款专用，不可挪作他用。 4.2.项目开发效益奖励资金采取按项目顺利量产后提取、发放项目奖金办法，由财务部设立专门帐户进行管理。 5.项目奖励评定办法 5.1.项目奖励类别及标的 注：1）按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别； 2）特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。 5.2.项目类别计分评定方法是采用累加计分制：从四个方面对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目类别，分别是： 1）项目的技术含量及技术指标的先进性（25分）； 2）项目开发工作量和自主开发难度（30分）； 3）项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果（15分）； 4）项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（30分）。 90分以上为A类，70～89分为B类，60～69分为C类。

团队建设激励方案

团队建设激励方案 团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。EMBA、MBA 等常见经管教育均对团队建设有所关注。以下是小编为大家准备的团队建设激励方案，仅供参考! 团队建设激励方案【1】项目概述：这个项目的名称叫盲人方阵，也叫黑夜协作，这是一个以团队挑战为主的项目。 人数时间：团队挑战人数：14人左右 项目完成时间：90分钟 项目布课时间：10分钟 项目挑战时间：40分钟 回顾总结时间：40分钟 1、培养团队成员的沟通意识，提高沟通技巧和决策能力; 2、感受特殊情境下完成任务的合作方式; 3、了解团队领导人的领导风格对完成任务的影响和重要作用; 4、培养学员科学的思维方式和对知识的运用能力; 5、使学员理解角色定位及尽职尽责的完成本职工作的重要性; 6、理解“失与得”的辨正关系。

1、为了真实的表现情境，所有的人现在戴上一个眼罩，为了使我们的活动有价值，所以必须确认完全不能看到亮光; 2、现在我向大家介绍你们的任务，在你们附近不超过5米的范围内有一堆(捆)绳子，在我宣布开始后把它找到，并在40分钟内，把它围成一个最大的正方形，组好后，所有人相对均匀地分布在这个正方形的四条边上; 3、你们所做的这个正方形是一件价格极高的产品，其他许多队伍也做了同样的正方形，你们要和他们一起竞标，并以足够的理由证明产品的优势; 4、整个活动中任何人不得摘去眼罩，戴上眼罩后应将双手放置身前，不得背手行走，严禁蹲坐在地上; 5、当你们确认提前完成后，将绳踩在脚下，并通知拓展教师，得到准许后才可以按照拓展教师的要求摘下眼罩。 1、要求地面平整，周围没有障碍物，以保证学员的安全; 2、学员戴上眼罩后应将双手放置胸前，不得背手行走，严禁学员蹲坐在地上; 3、不要让绳子绊倒学员，不要猛烈甩动绳子以免打到学员面部; 4、及时阻止学员向不安全地带移动; 5、提醒学员摘下眼罩时背对阳光，先闭一会再慢慢睁开眼眼睛;