咨询从业必读：麦肯锡、BCG、贝恩成长史

咨询从业必读：麦肯锡、BCG、贝恩成长史

The Lords of Strategy：The Secret Intellectual History of the New Corporate World Walter Kiechel Ⅲ著，哈佛商业出版社2010年。目录页：说明：这书似乎还没有中文版。书名译为中文应该是：《战略之王：新公司世界秘史》。这书的封面上有4个人影，大概代表书中的四个主要人物，波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森（Bruce Doolin Henderson），贝恩公司的比尔·贝恩（Bill Bain），麦肯锡公司的弗雷德·格鲁克（Fred Gluck），哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）。叫“密史”还真不仅是吸引人的噱头，书里讲的事可能还真不为一般人所知。这书既是美国咨询公司的发展史，也是美国公司经营环境、管理思想的变迁史。作者是哈佛商业出版社编辑主任，以前担任过《财富》杂志执行编辑。行文带着资深媒体人的老练、幽默、意味深长。写得既专业又通俗，既有管理理论的介绍，又有人物、轶事的描写，在他笔下的历史峰回路转、跌宕起伏，简直有章回小说之感。各大咨询公司互相关联的历史：1886年，麻省理工学院教授Arthur Dehon Little（1863-1935）创立ADL公司，通常被认为是世界上第一家管理咨询公司。1926年，会计学教授James O’McKinsey （1889-1937）在芝加哥创建了麦肯锡公司。1937年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫

A.T.Kearney（科尔尼公司），一个承袭麦肯锡的名字，由Marvin Bower带领，总部迁往纽约。1963年，Bruce Henderson （1915-1992）创立了波士顿咨询公司（BCG）的前身。他曾听了麦肯锡公司Marvin Bower的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习，1959年他加入了ADL，直至创立BCG。他把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。1973年，BCG 的副总裁Bill Bain（1937- ），带领BCG最成功的蓝队人马，自立门户成立贝恩咨询，成为BCG最大的竞争对手。

以下蓝色是我将重要和有趣的内容翻译成中文（大致的意译），黑色是我的补充资料和评论、感想。序章亨德森很早就获得了管理职位——他在西屋历史上是第二年轻的

副总裁。1963年，他成立了波士顿咨询公司，改变了世界。1992年他去世时，英国《金融时报》说：“很少有人象他一样对20世纪下半叶的国际商业界产生如此大的影响力”。你曾听说过他吗？他和他的咨询公司所做的就是开启了公司

战略革命。就象一个老笑话说的，咨询公司是向你借表以告诉你时间的人，不过被外部人提醒一下也不是个坏事。——有时自己有表，只不过借咨询公司说出来；有时自己还真没表，旁观者清。咨询专家都有两面性，一面是教授般的专业，一面是街头小贩一样的推销技能。——不止咨询专家有这两面性，只是咨询专家是这特点比较突出的一种职业。第1

章有待解决的战略（Strategy as a case to be cracked）引起公

司重大变革的四个因素（作者用的词是天启四骑士Horsemen of the Corporate Apocalypse）：一是放松管制（允许新的竞争者进入市场），二是新技术（计算机、互联网），三是资本市场（敌意收购、对控制权的争夺），四是全球化（每个公司都和全球的公司竞争），全都导致市场的扩大和竞争加剧。BCG的Barry Jones把战略的历史分为三个阶段，第一阶段从60年代早期到80年代中期，战略主要是关于定位。第二阶段从80年末至今，是关于流程优化、再造的。第三阶段则集中于人。有的把人当作可以随时替换的职业经理人，有的认为如果不激发人的最大潜能公司就无法成功的，有的将人作为创新关键，而创新则是现代竞争优势的必要条件。以往战略主要有两派之争：以波特为代表的定位论（认为战略的关键在于选择），和以亨利·明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略、战略很少能象预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）。尽管很多公司领导并不喜欢咨询公司，但现在美国3/4的最大的公司正在使用麦肯锡、BCG或贝恩的咨询服务，法国等国也有类似数据。现在，战略优势很快就被竞争所消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，这些行业巨头经常都是咨询公司的客户。比如，沃尔玛早年不用咨询公司，现在也成了麦肯锡的客户。现在战略的任务变成怎样使现存的公司和新公司一样有创

造力。自从1982年《追求卓越》出版引爆了商业书籍的市场，现在每年会出版约8000本管理书籍。1948年毕业的MBA 才4000人，现在是14万人。战略咨询行业成为一年有50亿美元营业额的行业。都说明近50年来战略管理的地位上升。第2章亨德森定义主题（Bruce Henderson Defines the Subject）亨德森的人生经历：1937年从范德堡大学机械工程专业本科毕业。他在Leland电器公司工作时听了Marvin Bower（他正在重建麦肯锡公司）的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习。然后在西屋工作18年。1959年他加入了ADL。ADL通常被认为是世界上第一家管理咨询公司，1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔（Arthur Dehon Little）创立，它主要集中于技术研究，2002年破产。1963年他负责成立了波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部，只有他一个人。他雇一些管理教授和咨询顾问来兼职工作，有的转为全职。1964年底公司有了6个人。1964年亨德森获得第一个大单，对诺顿公司的咨询项目。诺顿公司面临的问题是此后他们经常遇到的一类案例，被归为市场细分问题，即从公司的众多产品和服务中，分辨哪些是盈利的，哪些是亏损的（任何人如果回答，将一个产品的定价扣减成本不就是盈利了吗，那他肯定没有在大公司工作过）。直到今天，40多年后，有了计算机强大的数据处理能力，公司还不一定能回答这个问题。咨询公司对潜在客户CEO的一个杀

手锏问题是：“你知道你们各个部门和公司最大的客户做了哪些业务合作？每项业务盈利状况如何？”回答经常是带点羞涩的。——咨询公司确实用归纳法很容易发现公司面临的共性问题。由于当时还默默无闻，为了吸引注意力、拓展业务、阐明观点，BCG在1964年搞了两个营销创新。一是开始出版公司刊物，名为BCG 观点（Perspectives），最多的时候一年出了15期。BCG首创“商业思想的零售营销”方式，将竞争优势建立在其思想的力量上，而非资深合伙人的行业经验和公司传奇历史上。麦肯锡也于1964年开始出它的季刊。此后几十年里BCG观点出了几百期，阅读量最终达到《商业周刊》的规模。——咨询公司就是卖思想。亨德森是BCG观点的主要作者，他的写作风格简明、清晰、冷静、坚决。亨德森的思想很有颠覆性，战略就是有关颠覆的（Henderson was disruptive.And strategy was going to be all about disruption.）。或者换个词，战略是关于变化的。二是仅受邀可参加的商业会议（叫做“思想领袖峰会”之类）。1964年BCG第一次论坛请到了8位演讲嘉宾，4个是大公司的执行副总裁级别，从参会的6个公司获得了咨询项目单子。亨德森和他的同事们发现，公司急欲弄清楚的问题是，他们和竞争者相比处在何种地位，应该如何做出反应。战略和计划之间的区别，很多战略大师都有研究。只要想想这个问题，对咨询公司或学院派研究者来说，公司的CEO和做公司计

划的负责人（corporate planner），你更愿意将谁作为你的客户或研究对象？1965年，波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部更名为波士顿咨询公司（Boston Consulting Group），确定了以战略咨询为主业。1968年成为独立的公司。这也是时代精神的反映。德鲁克1964年出版了《成果管理》（Managing for Results），20年后德鲁克说本来书名是《商业战略》，但因为当时别人都说“战略”属于军事或政治用语而不是商业，就改了名。不过，这个书名也一样反映问题。今天，几乎所有经理人的简历上都会描述自己是结果导向的（results-oriented）。而在那时，公司的存在是要产出结果的，还是个新表述。按照Ghemawat在《战略和商业版图》教科书中的归纳，在18世纪中叶到19世纪中叶兴起的第一次工业革命，公司是野蛮生长的，多数公司都很小，公司不太有信心去塑造经济环境、描绘自己的未来，更多是被斯密提出的市场这“看不见的手”统治。第二次工业革命，在美国以19世纪5、60年代铁路的建成形成统一市场为标志，公司的规模更大了，大公司有规模经济和范围经济效应，二战更使生产计划、运营研究发展起来。钱德勒以“看得见的手”描述职业经理人在管理中的作用。以德鲁克为代表，提出管理者的责任是塑造经济环境、决定公司的未来。第3章经验曲线带来的震动（The Experience Curve Delivers a Shock）1964年《哈佛商业评论》Hirschmann“从学习曲线获得的利

润”一文，提到1925年在飞机制造中就发现随着飞机制造数量的增加，单位劳动成本降低。1966年，BCG派John Clarkeson（那时刚从哈佛大学MBA毕业，20年后成为BCG 公司负责人）去解决咨询客户通用仪器公司的成本问题。从此案例中BCG将学习曲线发展为经验曲线理论，一是将成本的范围从劳动成本延伸到所有成本，二是将公司在经验曲线上所处的位置直接和其市场份额联系在一起。成本越低的公司，市场份额越大。经验曲线使公司有了更明确的竞争意识。为什么那时的公司那么缺乏竞争意识？而今天我们的思维都围绕着竞争，将竞争看作常态。因为美国的战后繁荣，5、60年代，美国大公司的日子太好过了。直到70年代早期公司战略的书里，只有几页是关于竞争的。人们在担心大公司的力量太大不受约束，而不是公司的生存受到威胁。比如1959年爱德华·梅森（Edward S.Mason）的《现代社会中的公司》，1967年加尔布雷思的《新工业国》。国家以反垄断法来干预企业变得太大，那时天启四骑士还在路上，很快要显示出它们带来的竞争压力比政府的政策更能约束公司的力量。这个曲线之所以重要，是因为那时美国经济中制造业占有重要地位。美国制造业占GDP的峰值出现在1953-1957年间，占就业人口的峰值（32%）出现在40年代早期。此后制造业在经济中的份额不断下降。2008年美国制造业占GDP 比重为11.56%，占就业人口的比重为9.38%。据Nohria等统

计，1974年美国100家最大的工业企业占经济产出的1/3，1998年，它们的份额降到1974年的一半，也就是经济产出的1/6。两个大公司成为BCG当时的大客户，忠实使用经验成本曲线战略，一个获得了成功，百得公司

(Black&Decker)；另一个是德州仪器公司，在开始获得了成功，后来却并不太妙。百得公司从1910年左右就开始生产手工工具、电动工具。它发现圆锯、电钻降价能卖得更多，但是要让盯着毛利的经销商明白降价能让制造商和经销商的利润总额更大，还需要教育他们。经验曲线给了百得很好的理论工具。贝恩担纲给百得的咨询服务。在6、70年代，它坚定地不断降价，带来成本下降和获得更大的市场份额，年销售额从1964年的1亿美元、1969年的2亿美元到1974年的5亿美元，作为“漂亮五十”中的一支股票，受到华尔街的追捧。引入BCG做咨询的Lucier在70年代成为第一个非Black和Decker家族人员的CEO。德州仪器按BCG的建议，在计算器业务上采用了成本曲线方式定价，1971年卖了300万个，1973年卖了1700万个，1974年卖了2800万个，1975年卖了4500万个，销售收入最高时达到1亿美元一年，占德州仪器总收入的1/10。但是1974年的经济衰退和行业的价格战，使得1975年计算器的价格下跌，库存减值，第二季度亏损1600万美元，因为德州仪器的产品线丰富，这一个产品的亏损还影响不大，有的只生产计算器的小竞争对

手破产。不过BCG的咨询也不算失败，项目经理George Bennett（本科工学，卡内基梅隆大学博士）后来还在德州仪器做了另外三个咨询项目。80年代初，学者们和记者们开始指出经验曲线存在的问题。1985年，《哈佛商业评论》Ghemawat的文章指出，成本下降的斜率在不同行业间差异很大，当产品需求快速增长时，经验曲线最有效，例如半导体行业，但对成熟的行业，象啤酒、水泥，经验曲线不是一个确定战略的好办法。经验曲线战略实际是个低成本战略，很容易使厂商陷入追求低成本的价格战，反而忽视了风潮和技术的新变化。福特的T形车就是一个典型例子，实际上率先采用了经验曲线战略的成功使它错失了消费者对更多样化、车身封闭、更符合空气动力学的新车型的追求，被通用汽车胜过。第4章加载波士顿矩阵（Loading the Matrix）20世纪60年代末和70年代初在BCG工作过的人都难忘BCG每周一早上8点的员工例会，只要在波士顿的员工都参加，当时的正式员工80多个。大家分享、热烈讨论最新的案例和想法。亨德森选人上奉行精英主义，执着于聘用最聪明的人,比如希望招聘哈佛商学院成绩前5%的学生。1969年，BCG称“我们花在招聘上的时间比开发新客户的时间还多”。1970年，BCG称“我们聘用了哈佛商学院1/4的最优等毕业生，其他公司不过雇一个两个”。他吸引人的杀手锏，一是高薪，当George Bennett（上面提到的德州仪器项目经理）

还在读研究生、是BCG兼职人员的时候，就给他1000美元/月，那时Bennett的房租是85美元/月。二是荣誉，形成顶尖人才才能进入的声誉，激发更多人想加入。三是探索真实商业世界、检验理论有效性的机会，吸引对新想法感兴趣的人。亨德森亲自招聘，精挑细选。Sandra Moose，哈佛大学经济学女博士，1967年被面试时，和亨德森就长期平均成本曲线争论了三个小时。亨德森说：我还从来没听说过有女性咨询顾问，不过可以有更多样化的人员组成。Moose后来成为BCG第一个女性副总裁。作者采访的亨德森的同事认为他不是很擅长营销，虽然他为公司提供战略咨询，可自己并不是一个特别优秀的生意人。他喜欢周围都是优秀的同伴，共同探索商业世界的奥妙，执着于对观点或数据的正确解读，跟人争论非得辩出个输赢来，甚至对潜在客户也是如此。——倒是很真性情，求真。不是光盯着生意，而是执着于思想，也许是他能打造一流咨询公司的成功之道。1965年，亨德森聘请了James C. Abegglen为公司的二把手，让他负责在日本设立分公司。Abegglen在二战时作为美国海军人员学习过日语，在关岛曾负伤，战后因为“战略轰炸调查”工作去过日本，此后在芝加哥大学获人类学和心理学博士。他一直对日本有浓厚的兴趣，1955年作为福特基金会人员再去日本，出版了一本书《日本工厂》。在ITT公司工作一段时间后，他去了ADL，在那里认识了亨德森，然后又去了麦肯锡，

但麦肯锡对在日本开分公司不积极，刚好和亨德森在日本开分公司一事上一拍即合，就到了BCG。1950年到1973年，是日本的“高度成长时期”，国民生产总值平均每年递增10%，这个纪录只有1980年代以后的中国可以媲美。到1973年，日本成为仅次于美国与苏联的第三大经济体。BCG在1965年去日本开分公司可以说非常有先见之明以及恰逢其时。那时很多美国公司对日本的竞争挑战还没有完全意识到，而BCG已经关注到很大程度上建立在持续下降的成本之上的竞争优势在国家之间的动态变化。1968年，BCG为欧美客户在日本举办研讨会，出版了一期BCG 观点名为“什么使得日本增长？”1969年26个人加入了BCG，1970年人员数再增长了60%。“商业思想的零售营销”方式看来也大获成功，虽然BCG向每个参会的人收费1500美元（1972年），但是其年会座位仍然供不应求。BCG采取邀请制，必须是其名单公司上高级别的管理人员才有资格参加。BCG观点1970年出了10期，1971年出了15期，传播反映良好，读者远超其咨询客户量。但是，同期的销售业绩并不太妙，1970年营收增长才10%，利润不足以支撑猛增的人员薪酬，甚至内部出现BCG要关门的流言。两个因素救了BCG，一是经济的衰退，一次是1970年因高油价引发的，紧跟着1973-1975

年又发生一次，使得公司们有了对咨询的强烈需求。60年代公司日子好过的时候，咨询需求没那么多。二是新的战略分

析工具的推出——波士顿矩阵。围绕财务和公司战略，BCG 有两个观点：一是现金流比利润更重要，1972年亨德森在BCG观点上写了篇题为“现金陷阱”的文章，指出有些产品一直无法拥有领先的市场份额，投入一直比产生的现金流还高，成为“现金陷阱”。二是对多数公司来说，杠杆是个好东西。同样在1972年，亨德森在BCG观点上写道“比你的竞争对手使用更多的债务，否则出局”。1967年BCG的Alan Zakon给惠好纸业公司（Weyerhaeuser）做咨询，帮它决定是要多元化投资还是继续买更多的林地，发现它的竞争对手都在买更多的林地，因为林地的产出和林地升值的回报超过了投资成本和为此负债的财务成本。因为惠好纸业的管理层年龄比主要竞争对手更大，受过大萧条的创伤，所以对负债比较谨慎。Zakon建议，要平衡运营风险和财务风险。在运营风险不大时，可以承受更大的财务风险，即负债经营的回报能较稳定地高于负债成本时，可以有更高的负债。惠好纸业公司听从了BCG的建议，更积极地借款投资于林地，取得了更大的成功。至今仍是全球最大的私有商品针叶林的拥有者、领先的木材制品公司。——这个例子和中国的房地产行业很类似。1958年莫迪格利安尼和米勒提出最初版本的MM 理论（在不考虑所得税的影响等假设下，企业价值和资本结构，即股权和债权比例无关），成为60年代初主流的财务理论。但BCG从实际案例中得出结论重视企业财务杠杆的使

用。他们提出“可持续增长公式”，将利率、杠杆率、分红政策、业务的回报率联系起来计算出公司的增长率。BCG还发现，当时日本公司之所以增长更快，它们比美国公司的杠杆率更高是一个重要原因。经验曲线和可持续增长公式对单一业务是有用的工具。但BCG服务的大公司都面临着多元化的压力，因为反垄断法，它们不能在自己原来的领域持续收购，如果给股东高分红，税收太高，因此它们还不得不向新的领域扩张。有时扩张的结果是灾难性的，当原来的管理人员要管理收购来的新的行业、产品线时。这时就面临着如何在不同产品条线间分配资源的问题。波士顿矩阵应运而生。书里写的波士顿矩阵的诞生过程颇为有趣，从Kent Aldershlof提出的三类投资（储蓄账户型、债券型、按揭型），到1966-1967年间Aldershlof和Moose（上面提到的那个哈佛女博士）给Mead公司做多元化战略咨询时把这三类投资分类加上一类发展为成长份额矩阵的初版，到1970年Richard Lochridge（斯坦福商学院毕业，1969年加入BCG）给联合碳化物公司（Union Carbide）作咨询项目中获得启示，和BCG的同事共同完成了波士顿矩阵的最后版——将公司的产品分为明星、现金牛、瘦狗和问题产品。波士顿矩阵可算是咨询业发明的最有名、最有影响力和最受争议的矩阵了。Zakon认为，波士顿矩阵是BCG历史上的第一个“产品”（actual product）。当客户的业务和产品线被画在这个矩阵

里，它能传递出如此多的关于战略定位和接下来措施的信息，以致于咨询顾问们称这页是价值百万美元（咨询费）的一页。注：书中的波士顿矩阵示意图和实际应用案例。下图的圆圈大小代表销售额。

这也导致一个问题，如果这些分析工具是咨询顾问在给客户做咨询中逐渐形成的，那谁拥有这些工具的知识产权？当波士顿矩阵被推广时，它的第一个客户Mead公司还不太高兴，Mead公司觉得这方法似乎应该是它专属的。波士顿矩阵这一工具的诞生，在管理上的结果是加强了大型多元化公司总部的控制权，削弱了各产品条线的权力，所有的产品条线都是为总部战略服务的，总部决定向其投入资源还是抽取现金，甚至做出兼并收购还是剥离某个产品线的决定。例如BCG为美标公司提供咨询服务，建议它收购了特灵空调，在很长时间内都是美标最赚钱的业务线（但华尔街日报赞誉美标CEO的经营业绩、作出收购的正确决策时，可没提咨询公司起了什么作用）。——咨询公司一般隐身在其客户公司之后，公司成功了很少会在介绍经验时说是请了咨询公司的功劳。这一工具也招致了不少批评。诸如，为什么不能从外部融资（今天外部融资比波士顿矩阵推出时更容易）而非要用内部资源支持增长性的投资呢？低市场份额、低增长的瘦狗产品也可能换了管理层变成有利可图的产品。Zakon也反思道，我们那时还没有发现，对瘦狗最好的办法不是饿死它，

而是搞个杠杆收购。总体而言波士顿矩阵大获成功，BCG在改进它，其他公司也在仿效。1979年Haspeslagh教授在哈佛商业评论的支持下做了一个调查，收回了345份公司的回复，他据此推断财富500强公司里约45%用了某种形式的波士顿矩阵方法来制订战略。很多公司管理层认为这一方法很有效，让他们对自己的业务组合有了更清晰的认识，更好地评估自己在竞争中的位置，对制定战略决策有帮助。1976年，亨德森在BCG观点上写了篇文章“三和四的原则”，提出：一个稳定的竞争性市场会有不超过三个巨头，最大的一家的市场份额不超过最小的一家的四倍。他说这只是一个假设，没有经过严格的检验，但是大体符合当时从飞机、汽车到婴儿食品、软饮料等各主要行业的情况。1981年，GE的杰克·韦尔奇提出，GE将保留其市场份额为第1、2名的产品，退出其他的产品。而且1983年，韦尔奇请了BCG的Michael Carpenter来帮他重整GE。激发亨德森写这篇文章的，也许是BCG自己所在的市场。麦肯锡再次崛起，贝恩则构成对老东家BCG更大的威胁。第5章贝恩想要什么（What Bill Bain Wanted）虽然贝恩在咨询领域获得了很大的成功，但学历背景还是他一个敏感点——他既没有MBA学位也没有工学学位，后者是早期战略咨询大佬们的标配。不过他和其他咨询大佬们是一样的人，坚持以自己的方式来做事。贝恩家境一般，父亲是个食品批发商。他进大学是学工学的，但由

于受到某教授的魔力感召，转到美国历史系了，去范德堡大学本打算拿到历史博士学位、以后教历史，可他又厌倦了历史研究，去一个钢铁公司工作，不久就被一次大裁员裁掉了。他回到范德堡大学的开发办公室（development office）工作（看来就是大学的筹款办公室）。这工作他干得非常成功，26岁就成为办公室负责人。他发现自己乐在其中，干这事很有天赋。一是他发现自己特别擅长和大公司高层打交道，柯达、JP摩根、化学银行、纽约银行等公司的高管喜欢他，他也喜欢他们。二是特别结果导向。每周办公室的人一起开会，他会问“钱呢？”（Where’s the money？）这后来成为他一贯的咒语（mantra），也是他给客户提供咨询服务时的口号（watchword）。亨德森还在ADL的时候，贝恩就拜访过这位范德堡大学的校友。范德堡大学考虑成立商学院，贝恩又去请已经创办了BCG的亨德森做一个讲座。亨德森因此活动看中了贝恩，邀请他加入。贝恩1967年加入BCG时，亨德森起初给他14000美元/年，和给哈佛商学院MBA毕业生的薪酬一样，但贝恩那时在范德堡大学是18000美元/年，两人最终谈妥17000美元。亨德森从罗伯特·阿特里的书《地盘规则》（The Territorial Imperative）中受到启发，把BCG

分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。很多BCG的老人认为这个举动导致了后来的分裂。蓝队以贝恩和Partick Graham 为首，成员还有George Bennett（上文提到做德州仪器项目

的）、Richard Lochridge（上文提到做联碳公司项目的）、John Halpern、Ralph Willard。除了Lochridge，全都跟贝恩去了贝恩咨询。为什么贝恩要自立门户呢？BCG有的人会描述为贝恩想掌控BCG而亨德森还没想交权，贝恩则说亨德森几次向他表示，以后他将是接替亨德森为BCG公司领导的当然人选。根本原因还在于贝恩想要的咨询服务方式和亨德森的不同。60年代和70年代初，BCG的典型服务方式是做一个大约六周的项目，给客户交一个报告，项目完毕，也不会再检视这报告对客户到底起了什么作用。而贝恩希望的是和客户建立起一个深度、全面、长期的伙伴关系，不是交几份报告，而是每月和客户开一次会，讨论公司的战略举措中，到现在已完成了什么，下一步还需要做什么。1973年，他和联碳公司的CEO谈了五个小时，首次描画出这种合作模式，双方都对这一模式激动不已。对第一个采取这模式的联碳公司，贝恩收取25000美元/月，那时BCG通常对一个项目收15000美元。BCG的“商业思想的零售营销”方式，意味着其商业思想是公开的，而贝恩对每个客户的方案，都是个性化、专属、机密的。对贝恩首创的这一模式，亨德森也非常赞赏。但BCG其他的合伙人马上就学习了这一模式，去向联碳公司的竞争对手营销。贝恩大怒，跟亨德森争辩说为同一行业的竞争对手提供同样的服务存在利益冲突。而亨德森则认为咨询公司不可能在一个行业中把自己只绑到一家客

户身上，只为一家客户提供服务。——都有道理。这真是咨询行业一个难解的冲突，如果是操作性的、普适性的咨询内容，给一个行业内多家提供服务不是问题，但如果是战略咨询，特别是为同一行业中的寡头谋求竞争优势，确实还是有利益冲突的。在内部建立防火墙？似乎又没法发挥咨询公司的优势了。贝恩按这一模式为联碳公司提供服务2、3个月后，在BCG内部会议上，贝恩的同事就这个“持续时间不确定的”项目提了些问题，包括参与项目的咨询顾问以后如何安排其他项目时间，这些问题有点带着批评质疑性质。面对这一新模式产生的问题，开头赞赏这一模式的亨德森态度有点含糊了。几个月之后，贝恩带着绝大多数的团队成员离开BCG，成立了贝恩公司。作为贝恩公司的创始人之一，George Bennett开发了计算机模型来做战略分析，但模型不太奏效。1975年，Bennett创立了自己的咨询公司Braxton Associates。它在1984年被德勤收购。贝恩咨询公司非常成功，在7、80年代，每年咨询顾问增长40-50%。但这几乎不为圈外人所知。他们隐于客户身后，避免引起客户竞争对手的注意。按这个理念，早期贝恩公司的咨询顾问一般连名片都不轻易给人。贝恩公司被其竞争对手开玩笑地称为“咨询公司中的克格勃”。贝恩的批评者和仰慕者都将贝恩公司的成功很大程度上归为贝恩和客户公司高层建立关系的能力，甚至说他有斯文加利效应（Svengali effect，催眠师般的能

力）。贝恩的成功不是因为其隐秘，而是因为它和客户关系的持续和深入，帮助客户实施战略，达到降低成本、增加利润、提升股价的量化目标。正如贝恩的Steve Schaubert所说，他们手里有“扳手”（看到做的偏离了正轨就可以纠正过来）。Schaubert认为，经验曲线上的成本下降并非自动发生，而是你管理的结果。贝恩坚持了自己的原则，如果和业内一家公司签订了长期的咨询服务协议，就不同时服务于和其有竞争关系的公司。贝恩因为深度介入客户的经营管理，逐渐从主要集中于战略定位咨询发展为集战略定位和流程优化于一

身的咨询服务。它还发现当各企业、行业的边界日益模糊时，寻求最佳实践完全可以不仅限于客户所在的行业内部，而可以跨行业寻求最佳实践。比如制造业的客户可以借鉴零售业的客户在分销、客户服务方面的经验。贝恩的产品不是研究报告,而是战略,或说是（提升利润、股价的）结果。其价值主张是“我们不是按小时卖咨询建议，而是以折扣价卖利润。”（We don’t sell advice by the hour；we sell profits at a discount.）它聚焦于3C——成本（costs）、客户（customers）和竞争对手（competitors）。书里详细写了一个贝恩在80年代的成功案例，服务于博士伦公司，为公司进入有前景的细分市场（不具备能力则收购）等战略决策提供了大量咨询建议，博士伦公司大多采纳，牢固树立了市场领先地位。贝恩为百特国际、孟山都等提供了类似的咨询服务。——要达到

这样的效果，确实需要咨询顾问和企业高管建立起深度的互信关系。当其他咨询公司的咨询顾问50%的时间用于服务现有客户，50%的时间用于寻找客户的时候，贝恩公司的咨询顾问90%的时间都能用于服务现有客户。这使得以贝恩为首的贝恩公司合伙人获得了远高于其他咨询公司的收入。1980年，在贝恩的合伙人一起来评价各自业绩以决定年度绩效奖励的会上，开始有一项要求，将其客户和其所在行业平均、整个股市的股价走势在一张图上对比呈现，以展现服务客户的结果。1983年，贝恩公司开始向外公开这个图，证明其服务的客户股价超出行业平均。贝恩公司的合伙人不禁琢磨，既然我们的服务能使客户的股价获得溢价，为何我们不成立一个共同基金来投资于我们的咨询客户呢。但直接投资于咨询客户好象又不符合咨询顾问的职业要求。解决方案是1983年成立的私募股权投资公司贝恩资本，资金部分来源于贝恩的合伙人，也不局限于他们。1986年，贝恩公司有800名咨询顾问，9000万美元年营业收入，超越了BCG。那时贝恩公司的人还没意识到，贝恩创立的这个模式，已经达到了其巅峰。而且世界上最著名的咨询公司麦肯锡，正在被战略革命的炮声唤醒。

第6章唤醒麦肯锡（Waking up McKinsey）麦肯锡公司由会计学教授詹姆斯·麦肯锡于1926年创建于芝加哥，主要给客户提供财务和预算服务。1937年他去世后，麦肯锡公司

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麦肯锡 1. 麦肯锡7S模型 (1) 2. 麦肯锡七步分析法 (4) 3. 麦肯锡三层面理论 (5) 4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6) 5. 麦肯锡七步成诗法 (8) 6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 (12) 注1: 新7S原则 (14) 麦肯锡咨询公司（Mckinsey& Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 1.麦肯锡7S模型 目录 1 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

麦肯锡工具

第1节： 摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。

洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。 洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。 所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成

管理咨询分析工具

管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

麦肯锡咨询：值得关注的八种商业技术趋势

值得关注的八种商业技术趋势 目前出现的八种趋势正在改变着很多市场和企业。企业高管们应该学会影响结果，而不只是被动地对其作出反应。 光是技术本身很少能成为打开经济价值宝库的钥匙，只有当企业将技术 与新的经营方式相结合时，它们才能创造真正的财富。通过我们的调查和研 究，我们发现，有八种由技术支持的趋势在未来数年将帮助塑造企业和经济。 这些趋势分属三个广泛的商业活动领域：管理关系、管理资本和资产，以及 以新的方式发挥信息的杠杆作用。 管理关系 1. 分散式共同创造 互联网及其相关技术给予企业全新的方式，去获取工作于企业外部的创 新者的才能。如今，在高科技行业、消费品行业和汽车制造等行业，企业请 客户、供应商、小型专家企业和独立承包商参与新产品创新已成为日常性工 作。企业外部人员提供有助于影响产品开发的洞见，而企业通常控制创新流 程。现在，技术使企业能够将创新工作外包给在网络中合作的商业伙伴，从 而赋予外部企业实质性的控制权——实现本质上的共同创造。通过价值链的 分散式创新，企业可以削减成本，并通过消除全面控制所造成的瓶颈，引导 产品更快地上市。 信息商品（如软件和编辑内容）早已成熟地应用了这种分散创新方式。 例如，Linux操作系统就是由一个专家网络在互联网上开发的。然而，企业 也可以以这种方式创造实物商品。隆鑫（Loncin）是一家领先的中国摩托车

制造商，它为产品制定广泛的技术规范，然后让它的供应商们相互合作来设计零部件，确保所有的零部件都相互匹配，从而削减成本。而在过去，隆鑫并未广泛使用信息技术来管理供应商团体，这种管理方法反映了在中国以及在这一特定行业市场的商业现实。但是，最近在基于开放标准的计算技术（例如，可与其它种类的软件良好兼容的计算机辅助设计程序）上的进步，正在使为竞争市场中更复杂的价值链共同创造实物商品变得更为容易。 如果这种创新方法被广泛接受，它可能会对各个企业和行业产生巨大的影响。例如，我们估计，仅在美国经济中，大约有12％的劳动活动可被更具分散性和网络化的创新形式所改变——从减少涉及知识产权的法律和管理 活动到重组或取消一些传统的研发工作。 然而，追随这种趋势的企业将减少对创新和与之相伴的知识产权的控制。它们还必须为赢得最优秀和最有能力的贡献者的注意力和时间而展开竞争。 2. 利用消费者作为创新者 消费者也可以与企业一起共同创造。例如，在线百科全书维基百科（Wikipedia）就可被视为一种由其分散的消费者创造的服务或产品。但是，企业和合作伙伴的共同创造方式与企业和消费者的共同创造方式之间的差 别是如此显着，以至于消费者一方真正代表了一种不同的趋势。这些差别包括互动的性质和范围、使它们有效运行的经济效益和与之相关的管理挑战。 随着互联网的发展（新技术部分地促成了这种发展），它已成为互动、沟通和发挥能动性的一个更加普及的平台。消费者越来越希望在线相互交