二级：第一章 人力资源规划

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

一、组织结构设计的基本理论

1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式与框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等

2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论是组织理论的一部分；组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论；组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

3、组织理论的发展：

古典组织理论——马克思·韦伯、亨利·法约尔，强调组织的刚性

近代组织理论——以行为科学为依据，强调人的因素

现代组织理论——以权变管理理论为依据，强调内外条件而灵活设计

4、组织设计理论又分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论；静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容；动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展。

5、组织设计的原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则

任务与目标原则——最基本的原则；

有效管理幅度原则——一一名领导人能够有效管理的直属下级人数是有一定限度的，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响；管理幅度与管理层次呈反比例关系。

集权与分权相结合的原则企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等

集权的作用：（1）是大生产的客观要求（2）有利于保证企业的统一领导和指挥（3）有利于人力、物力、财力的合理分配和使用

分权的作用：（1）调动下级积极性、主动性的必要条件（2）有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策（3）有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大的问题。

二、新型组织结构模式

1、新型组织结构模式多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团

多维立体结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构与事业部组织结构形式有机结合，应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司

模拟分权组织结构是指适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁、化学工业企业）

分公司或总公司：分公司是附属机构、在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，没有独立的名称和章程，发生资不抵债，总公司要负责

子公司与母公司：子公司是指受母公司控制但在法律上独立，有自己的名称和董事会，有独立的法人财产，并承担责任

企业集团：以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司

企业集团是一种新型的组织结构模式，其构成包括：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层

企业集团的职能机构类型有：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构

依托型组织机构又称：依附型组织职能机构，是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构

独立型组织职能机构：在各成员企业之上建立一套独立的企业专门职能机构，负责管理集团的管理工作，如事业部、超事业部

智囊机构及业务公司和专业中心

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有（1）搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考（2）参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划（3）根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点：独立核算、自负盈亏、自求发展

三、组织结构设计的程序

1、组织结构设计的程序

（1）分析影响组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置

（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

（5）根据环境的变化不断调整组织结构

2、影响组织结构的因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通

如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权；如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生

产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手中，设计比较稳定的组织结构，实现程序化、规模化管理；

有什么样的企业战略就有什么样的组织结构

3、部门结构不同模式的选择

部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制（1）以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制

也就是广义的职能制，最大优点是具有明确性和高度稳定性

（2）以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制

事业部制在大型企业中采用，即具有高度稳定性，又具有较强的适应性；当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部模式；当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密切联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易做到以成果为中心

（3）以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司4、企业战略与组织结构的关系

（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段

（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整

钱德勒教授得出的著名结构：组织结构服从战略

A、增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式

B、扩大地区战略：随着行业的进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区，为了协调这些产品，形成标准化和专业化，企业要建立相应的职能部门

C、纵向整合战略：在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略，此时应选择事业部制结构

D、多种经营阶段:行业进入成熟期，分别采用矩阵制或经营单位结构

5、组织结构变革的程序：（1）组织结构诊断（2）实施结构变革（3）企业组织结构评价其中：

（1）组织结构诊断：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析

组织结构调查的资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图

管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制

组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别

组织决策分析要考虑的因素：决策影响的时间、决策对职能的影响面、决策者所需具备

的能力、决策的性质（常规性、重复性决策可交给较低层次去决定；例外性、非程序性决策，则应由较高层次来决定

组织关系分析：某个单位应同哪些单位和个人发生联系、某个单位要求别人给予何种配合和服务、某个单位应该为别的单位提供哪些服务

（2）实施组织结构变革：企业结构变革的征兆、组织结构变革的方式、排队组织结构变革的阻力

企业组织结构变革的征兆：

A、企业经营业绩下降，例如，市场占有率上降，产品质量下降，成本增加，顾客意见多，缺少新产品、新战略等

B、组织结构本身病症的显露，如决策迟缓，信息不畅，机构臃肿，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增加等

C、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等

企业结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革

A、改良式变革：修修补补，局部改变，如局部改变某个科室的职能，新设一个职位，这是企业中常用的方式

B、爆破式变革：短期内完成组织结构的重大以至根本性变革：如两家企业合并，从职能制改为事业部制，这种方式常因考虑不全，造成员工丧失安全感，阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用

C、计划式变革：有计划分阶段地实施，如企业结构的整合，这种方式比较理想

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为：生产经营恶化、工作效率下降、要求离职人数增加、发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施

A、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感

B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位

C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力

6、组织结构的整合

整合的依据：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这是企业设计的第一步

企业组织结构内部的不协调的表现：

A、各部门间经常出现冲突

B、存在过多的委员会

C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

企业结构整合的过程

（1）拟定目标阶段（2）规划阶段（3）互动阶段（4）控制阶段

组织结构变革中的注意事项

（1）组织结构变革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象

（2）尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式

（3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第二节企业人力资源规划的基本程序

一、人力资源规划的内容

五年以上的计划称为规划

1、狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间指标组成

人员晋升计划是根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案，根据赫兹伯格的双因素理论，责任和权限都属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大，因此，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。

2、广义的人力资源规划除了狭义的部分之外还包括：

人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划

其中，人员培训开发规划的具体内容包括；受训人员的数量、培训的目标、培训的方式和方法、培训内容、培训费用的预算

3、人力资源规划的作用

A、满足企业总体战略发展的要求

B、促进企业人力资源管理的开展

C、协调人力资源管理的各项计划

D、提高企业人力资源管理的利用效率

E、使组织与个人发展目标相一致

4、企业人力资源规划的环境分为：外部环境和内部环境

外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境

经济环境包括经济形势和劳动力市场的供求关系，当经济处于萧条期时，对人力资源的需求减少；当经济处于繁荣期时，对人力资源需求量会增加

人口环境：本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等

影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度

内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统

其中企业的行业特征：传统的生产性企业而言，人员招聘大都以熟练技术的工人为主，而对于高科技企业来说，而需要技术创新型的技术开发人员

5、制定人力资源规划的基本原则

（1）、确保人力资源需求的原则

（2）、与内外环境相适应的原则

（3）、与战略目标相适应的原则

（4）、保持适度流动性的原则

其中人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题

6、制定人力资源规划的基本程序

核心包括：人力资源的需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门的实际情况确定人力资源规划的期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正

其中预测：是一项技术性较强的工作，也是最困难、最重要的环节。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿

战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度

7、企业各类人员计划的编制

（1）人员配置计划内容：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量、相应的填补办法

（2）人员需求计划：预测人员需求是整个规划中最困难、最重要的部分

（3）人员供给计划：是人员需求计划的对策性计划，包括：人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划

（4）人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容（5）人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用、以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用

（6）人力资源政策调整计划：招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策

（7）风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

一、人力资源需求预测的基本程序

1、人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。

2、需求即毛需求：企业用人的总量；净需求：需求与企业自身供给的差，是需要招聘与配置的人数。

3、人力资源需求预测的内容：

（1）企业人力资源需求预测（2）企业人力资源存量与增量预测（3）企业人力资源结构预测（4）企业特种人力资源预测

其中存量与增量是指对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断；存量：企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、岗位变动）；增量：随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新需求。4、人力资源预测的作用

（1）对组织方面的贡献

A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求

B、提高组织的竞争力

C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

（2）对人力资源管理的贡献

A、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据

B、有助于调动员工的积极性，能引导员工的职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工积极性有很大帮助

其中，在静态组织条件下，人力资源预测并非必要，在动态组织条件下，人力资源预测非常重要，现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织

5、人力资源预测的局限性

（1）环境的不确定性（2）企业内部的抵制（3）预测的代价高昂（4）知识水平的限制

6、影响人力资源需求预测的一般因素

（1）顾客需求的变化（2）生产需求（3）劳动力成本趋势（4）劳动生产率的变化趋势（5）追加培训的需求（6）每个工种员工的移动情况（7）旷工趋向（8）政府的方针政策的影响（9）工作小时的变化（10）退休年龄的变化（11）社会安全福利保障

7、人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测预测分析

8、人力资源需求预测的程序

（1）准备阶段

A、构建人力资源需求预测系统

B、预测环境与影响因素分析（环境分析的方法有SWOT 分析法和竞争五要素分析法）

C、岗位分类

D、资料采集与初步处理

（2）预测阶段

A、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

B、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求

C、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）

D、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）

E、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）

F、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测

（3）编制人员需求计划

计划期内员工的补充需求量=

计划期内员工总需求量—报告期期未员工总数+计划期内自然减员员工总数

9、SWOT分析法

S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁

SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法

10、竞争五要素：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析

11、人力资源需求预测的原理：

（1）惯性原理：已知事物A发展比较平缓，而且掌握连续的历史数据，

模式由A—预测A+

（2）相关性原理：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A—、B —、C—

模式在已知B+、C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+

（3）相似性原理：已知事业A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹

模式A t=aB t其中是a修正系数

12、人力资源需求预测的定性方法：（1）经验预测法（2）描述法（3）德尔菲法

13、德尔菲法：又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，是一种定性预测方法，适合于长期趋势预测

（1）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。（2）第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

（3）修改预测结果，充分考虑有关专家的意见

（4）进行最后预测，在第三轮的统计资料的基础上，请专家提出最后的意见及根据。

德尔菲法所请的专家的来源：可以来自组织内部，也可以来自组织外部，可以是管理人员，也可以是普通员工，可以是基层管理人员，也可以是高层管理人员

德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测、也可用来预测部门人员需求

14、人力资源需求预测的定量方法

（1）转换比率法（2）人员比率法（3）趋势外推法（4）回归分析法（5）经济计量模型法（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额分析法（10）计算机模拟法

其中转换比率法：

根据生产任务或业务量估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理人员等辅助人员的数量，是一种短期需求预测的方法

转换比率法假定企业的劳动生产率是不变的，只考虑了员工需求总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异

如果考虑到劳动生产率变化，可以使用上面公式计算员工总量

计划期未需要的员工数量=

（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）

趋势外推法：又称时间序列法，其实质是根据人力资源历史和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性的原理其通用模型是：Y=a+bt

回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法

Y=a+∑b i·x i n

经济计量模型法：只在管理基础比较好的大公司采用

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型，不同的是趋势外推法最简单，其自变量只有一个，时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响，

而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。

灰色预测模型法：本质也是经济计量模型法，不同的是经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求；而灰色模型即有已知信息又含有未知信息。

生产模型法：主要根据道格拉斯生产函数

马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此来推断，实际上是一种转移概率矩阵

15、定员定额分析法分为：（1）工作定额分析法、（2）岗位定员法（3）设备看管定额定员法（4）劳动效率定员法（5）比例定员法

工作定额分析法：此法是最古老最有效的方法，但周期长、成本高

N=W/q（1+R）

N：人力资源需求量W：计划期任务总量q：企业定额

R=R1+R2+R3R1表示技术进步引起的生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数

如某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60，计划期劳动生产率变动系数为0.01，运用工作定额分析法测定分析法测定的企业人力资源需求为6060/60X(1+0.01)

岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小

设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额管理来计算

劳动效率定员是根据生产任务量和劳动效率来计算

计算机模拟法是最为复杂的一种方法

16、人力资源需求预测定性方法的注意事项

（1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求

（2）人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正

17、影响专门技能人员需求的参数：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等

影响专业技术人员需求的参数：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等

影响经营管理人员需求的参数：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程序、信息传送速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量

18、企业人员总量需求预测方法：趋势外推法（惯性原理）、回归分析法（相关性原理）灰色预测理论、利用模型进行预测、

19、专门技能人员总量预测：企业劳动定员定额分析法、回归分析法

20、劳动效率定员：需求人数=

计划定额工时总数X（1+废品率）/（2000X出勤率X作业率X定额完成率）

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

1、企业内部人力资源供给量必须考虑的因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）等

内部人力资源供给是企业人力资源供给的主要部分，企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给，企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决

2、影响外部劳动力供给的因素：（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程序（4）社会就业意识和择业心理偏好

3、企业外部人力资源供给的主要渠道

（1）大中专院校应届毕业生（预测工作比较容易）

（2）复员转业军人（也较易预测）

（3）失业人员、流动人员（预测比较困难）

（4）其他组织在职人员

4、企业人员供给预测的步骤

（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例

（3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测

（5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测

（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

5、内部供给预测的方法：

（1）人力资源信息库法（2）管理人员接替模型（3）马尔可夫模型

其中：人力资源信息库法：分为技能清单、管理才能清单

技能清单：收集员工的岗位适合度、技术等级、潜力

管理才能清单：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩

6、人力资源供求关系类型：人力资源供求平衡、人力资源供大于求、人力资源供小于求

7、供大于求：人浮于事、内耗严重、生产或工作效率低下

8、供小于求；企业设备闲置，固定资产利用率低

9、企业人力资源供不应求的措施

（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位

（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划

（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

（4）提高企业资本有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者或聘用小时工等。

（6）制定聘用全日制临时用工计划。

10、企业人力资源供大于求的措施

（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工

（2）合并和关闭某些臃肿的机构

（3）鼓励提前退休或内退。

（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本

（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，增加他们的竞争力，鼓励员工自谋职业或开办第三产业

（6）减少员工的工作时间

（7）采用多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作或任务。

第一章 人力资源规划 案例分析题及答案

第一章人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：

图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示：

第一章 人力资源规划 (练习册)

第一章人力资源规划 一、单项选择题 1.广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。 A.战略规划与战术规划 B.战略规划与组织规划 C.人员规划与组织规划 D.费用规划与人员规划 2.（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。 A.人力资源培训规划 B.人力资源费用计划 C.人力资源战略规划 D.人力资源制度规划 3.（）是对企业总体框架的设计。 A.战略规划 B.组织规划 C.人员规划 D.岗位规划 4.（）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。 A.人员规划 B.企业人力资源管理制度规划 C.人力资源费用规划 D.人力资源战略规划 5.下列被称为人力资源管理活动的纽带的是（）。 A.制度规划 B.人力资源规划 C.战略规划 D.工作岗位分析 6.（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 A.任务目标原则 B.权责对应原则 C.精简及有效跨度原则 D.统一领导、权力制衡原则 7.以下各选项不属于组织结构设计后的实施要则的是（） A.管理系统一元化原则 B.分工协作原则 C.明确责任和权限原则 D.先定岗再定员原则 8.绘制组织机构结构图的前期准备工作包括：○1应明确企业各级机构的职能；○2将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）；○3将相似的工作综合归类；○4将所管辖的业务内容一一列出。正确的顺序是（）。 A.○2○1○3○4 B.○1○4○3○2 C.○1○2○4○3 D.○3○1○2○4 9.工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（） A.培训制度 B.工作说明书 C.工资制度 D.任务计划表 10.（）为企业员工的考评和晋升提供了依据。 A.工作岗位分析 B.工作岗位设计 C.人员流动统计 D.人员需求计划 11.以下各项不属于工作岗位分析信息来源的是（） A.书面资料 B.任职者的报告 C.同事的报告 D.领导的评价 12.管理岗位培训规范的内容不包括（） A.经历要求 B.指导性培训计划 C.推荐教材 D.参考性培训大纲 13.生产岗位操作规范的内容不包括（） A.工作实例 B.与相关岗位的协调配合程度 C.岗位的职责和主要任务 D.完成各项任务的程序和操作方法 14.（）是组织对各类岗位的工作任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定。 A.岗位分析 B.工作说明书 C.岗位规范 D.劳动说明书 15.岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.涉及的内容不同 B.结构形式不同 C.突出的主题不同 D.适用范围不同 16.以下关于岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.岗位规范的结构形式呈现多样化 B.工作说明书不受标准化原则的限制 C.岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛 D.岗位规范与工作说明书的内容有所交叉 17.以下工作岗位分析准备阶段的说法错误的是（） A.尽可能进行全面调查以保证调查质量 B.为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作 C.正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确

(人力资源规划类)第一章人力资源规划类

第一章人力资源规划 一单选题： 1.( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司D．企业集团 2．( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求D．人力资源供求失衡 3、( )以行为科学理论为依据-强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构 (A)古典组织理论(B)近代组织理论(c)现代组织理论(D)当代组织理论 4．下列属于人力资源内部供给预测的方法有( )。 A．上级估算法B．德尔菲法C．岗位分析法D．管理人员接替模型 5、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则 (c)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则 6．某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为 0.01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A.50人 B.100人C．150人D．200人 7、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A)工作(B)人员(C)成果(D)关系 8．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法B．岗位定员法C．人员比率法D．比例定员法 9．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生B．复员转业人员C．城镇失业人员D．大中院校应届毕业生 10、在动态组织设计理论中，( )所研究的内容占有主导地位． (A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(c)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论 11、( )将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。 (A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(c)多维立体组织(D)子公司与母公司 12、在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取( )。

第一章 人力资源规划(知识树)

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论） 组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论） 组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔） 组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素 现代组织理论：权变管理理论为依据 静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容 一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类 （组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构 设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人 员配备及培训…） 厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则 组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则） 我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比） 集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一） 稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）

多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合； 三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心） 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）； 人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算； 赋予尽可能大的生产经营自主权； 二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任 分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业 分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业； 其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）； 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层 职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构

第一章人力资源规划试题

第一章人力资源规划 一、单项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案) 1．( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构 B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司 D．企业集团 2．不属于狭义人力资源规划内容的是( )。 A. 人员晋升计划 B．人员补充计划 C．劳动力市场计划 D．人员配备计划 3．( )在很大程度上决定着企业的管理模式。 A．企业的行业特征 B．企业文化 C．企业的发展战略 D．企业人力资源管理系统 4．以下企业人员需求预测方法中，不属于定量分析方法的是( )。 A．德尔菲法 B．回归分析方法 C．定员定额分析法 D．转换比率法 5．下列属于人力资源内部供给预测的方法是( )。 A．上级估算法 B．德尔菲法 C．岗位分析法 D．管理人员接替模型 6．某企业计划期任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0．01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A．50人 B．100人 C．150人 D．200人 7．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法 B．岗位定员法 C．人员比率法 D．比例定员法 8．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生 B．复员转业人员 C．城镇失业人员 D．大中院校应届毕业生 9. ( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡 B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求 D．人力资源供求失衡10．( )是组织内部分工协作的基本形式或框架。 A．组织结构 B．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 11．( )是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 A．组织结构 D．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 12．( )在企业组织理论的指导下进行。 A．组织结构 B．组织设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 13．下列以行政组织理论为依据的说法，正确的是( )。 A．它是现代组织理论的依据之一 B．强调组织的刚性结构 C．它着重强调人的因素 D．强调应按企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计 14．下列属于静态组织设计理论研究对象的是组织的( )。 A．体制 B．信息控制 C．协调 D．人员配备 15．下列说法中工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率体现的是( )原则。 A．现代企业管理 B．实现统一管理 C．专业分工和协作 D．系统管理 16．下列对多维立体组织描述错误的是( )。 A．按产品划分的事业部是组织的产品利润中心 B．按职能划分的专业参谋机构属于组织的专业成本中心 C．按地区划分的管理机构属于组织的地区利润中心 D．此种组织适合生产经验活动连续性很强的大型联合企业 17．依托型组织职能机构又称( )。 A．独立型组织职能机构 B．依附型组织职能机构 C．专业中心职能机构 D．集团型机构18．广义的职能制组织结构模式不包含下列哪种组织类型( )。 A．矩阵制 B．事业部制 C．直线制 D．直线职能制 19．以工作和任务为中心设计的部门内部结构也就是广义的职能制组织模式，这种结构模式的最大优点是具有明确性和( )。 A．适应环境 B．适用范围较小 C．高度稳定性 D．适应环境变化 20．跨国公司的内部结构采用( )来设计部门结构。 A．以成果为中心 B．以工作任务为中心 C．以直线制为中心 D．以关系为中心 21．组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种( )。 A．改良式变革 B．爆破式变革 C．组织结构评价变革 D．计划式变革 22．下列说法不属于企业组织结构整合的( )。 A．企业结构整合的依据 B．企业整合过程中结构分化 C．新建企业的结构整合 D．现有企业的结构整合23．模拟分权制属于( )部门结构设计的模式。 A．以工作和任务为中心 B．以成果为中心 C．以关系为中心 D．以利润为中心 24．事业部制组织结构最适合企业( )的组织结构选择。 A．增大数量战略阶段 B．扩大地区战略阶段 C．纵向整合阶段 D．多种经营阶段

第一章人力资源与规划案例及答案1.doc

第一章人力资源与规划案例及答案1 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、绘制该公司的组织结构图。 2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施： ①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 ③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

人力资源管理_第一章人力资源规划真题答案

2007年5月 一．（单选题） 38—46 ACCCCCBDA 二.（多选题） 94--99 94 ACE 95 ABCDE 96 ABCE 97 ABCDE 98 ACDE 99 ABCDE 三.技能题 评分标准：P6(22分) 人力资源部经理l。作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标 准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。(2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗

位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2分) (11)专业知识利技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1分) 岗位名称 人力资源部经理 l岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l所属部门 1人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1人 分析日期X X X X~X X月 二、岗位职责(2分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系

第一章 人力资源规划重点

第一章人力资源规划①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 一．战略性人力资源管理概念的理解 “通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期 ①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期 2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父” 3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父” 泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。 4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。 5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。 7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段： ①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段

第一章人力资源规划

第一章人力资源规划 简述企业组织信息采集和处理的方法？ 答：信息采集的方法：1、询问法，包括当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法，包括直接观察法、行为记录法 简述工作岗位写实的步骤方法？ 答：工作岗位写实分为三个阶段。 第一阶段，岗位写实前的准备工作。 (1)根据岗位写实的目的，确定写实对象。(2)进行初步岗位调查。(3)制定出写实工作计划，规定好具体的写实程序何步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。(4)培训写实人员，使其熟练掌握岗位写实的技术和技巧。(5)写实人员要把写实的意图和要求向写实对象讲清楚，以便取得他们的积极配合。 第二阶段，实地观察记录。 从上班开始，一直到下班结束，将整个工作日的活动情况毫无遗漏地记录下来，以保证写实的完整性。 第三阶段，写实资料的整理汇总。(1)计算各活动事项消耗的时间。(2)对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。(3)编制岗位写实汇总表，在分析、研究各类 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、企业人力资源管理制度规划、人员规划、费用规划 企业信息采集和处理的基本原则：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性 简述企业组织信息采集的程序？ 答：第一阶段，调研准备阶段。调研人员通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。初步情况分析:非正式调研:确定调研目标。 第二阶段，正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员应确定获取相关信息的手段与方法。决定采集资料信息的来源和方法：设计调查问卷和抽样方法:实地调查，又称现场调查。

二级--第一章人力资源规划

第一章人力资源规划 一、单选题(请从四个备选答案中选择一个正确答案，将正确答案字母填到题目中括号内，多选、漏选或误选均不得分) 1．以成果为中心来设计部门结构，通常表现为( )和模拟分权制结构。 A．直线制 B．直线职能制 c．事业部制 D．矩阵制 2．已知某地区人El 500万人，经济活动人口为300万人，16岁以上人口为400万人，则该地区的劳动参与率为( )。 A．80％ B．60％ C．75％D．20％ 3．企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是( )。 A．回归分析法 B．劳动定额法 C．转换比率法 D．计算机模拟法 4．在人力资源管理成本核算中，( )和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易。 A．分析 B．确定 C．预测 D．规范 5．某高校2003年在校生有15000人，师生比例为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5％，根据需求预测的转换比率法，该校2004年需要的教师数应为( )。 A．14人 B．750人 C．800人 D．832人 6．企业人力资源规划包括( )两个层次。 A．劳动关系计划和工资计划 B．总体规划和劳动关系计划 C．总体规划和保险福利计划 D．总体规划和各项业务计划 7．在人力资源管理费用的工资项目中，不包含( )。 A．计时工资 B．计件工资 C．职务工资 D．员工住房基金 8．业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段，但它并不包括( )。 A．安全规范 B．服务规范 C．个人行为规范 D．业务规程 9．定员标准的形式一般可分为( )。 A．单项定员标准和综合定员标准 B．单位用工标准和服务比例标准 C．企业定员标准和单位用工标准 D．行业通用标准和企业定员标准 10．部门结构的设计中最关键的是( )。 A．将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 B．将各个部门组合起来，形成特定的部门结构 C．对部门结构的选择和规划 D．实现企业各部门的高度统一管理 11．人力资源费用预算与执行的原则是( )。 A．分头预算，分别控制，个案执行 B．分头预算，总体控制，个案执行 c．总体预算，分别控制，个案执行 D．总体预算，总体控制，个案执行 12．以工作为中心来设计部门结构，其设计结果是( )。

第一章 人力资源规划 课后习题

第一章人力资源规划课后习题 1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。 答：现代人力资源管理经历了以下三个发展阶段： 一、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。 这一阶段具有以下几个特点：A、人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。B、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的人员招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理。C、企业雇主的认知发生了重大变化——由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用各种管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。 D、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。特点如下： A、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。 B、不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 C、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。 D、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，将“人力”作为一种特殊的积极主动的具有创造性的资源加以刻意地开发，从而更有效的实现组织与个人的预定目标。 三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点是将人力资源管理推向了战略性人力资源管理，无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理方式和方法等许多方面都凸显了新的变化和新的特色。 2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。 答： 概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 特征：A、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。B、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原则和基本方法。C、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。 衡量标准：A、基础工作的健全程度。B、组织系统的完善程度。C、领导观念的更新程度。 D、综合管理的创新程度。 E、管理活动的精确程度。 3.简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。 答：战略性人力资源管理是以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。人力资源战略规划是企业在对其所处

人力资源规划第一章人力资源规划

（人力资源规划）第一章人 力资源规划

第壹章人力资源规划 壹、单项选择题部分 1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统壹。狭义的人力资源规划是使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.从规划的期限见，人力资源规划分为5年之上的长期规划、1~5年的中期计划、1年及 以内的短期计划。 3.战略规划是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 4.工作岗位作为组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或 分支系统下的子系统。 5.企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“未得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜”。 6.壹般来说，某壹组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。 7.岗位设置的基本原则是“因事设岗”。 8.企业定员，亦称劳动定员或人员编制，它是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象， 即凡是企业进行正常生产运营所需要的各类人员，均应包括于定员的范围之内，定员范围和用工形式无关。 9.编制包括机构编制（组织）和人员编制（岗位），人员编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。 10.劳动定额的基本形式是工时定额和产量定额。 11.人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平俩个重要因素决定的。 12.政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线、预警线（上线）、控制下线。 二、多项选择题部分（下面的选项均是正确的答案）

13.人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括： A人力资源现状分析、B企业定员、C人员需求和供给预测、D人员供需平衡等 14.费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用： A预算、B核算、C审核、D结算、E控制 15.工作岗位包括： A工作名称、B工作条件、C工作地点、D工作范围、E工作对象、F工作资料 16.员工的素质要求包括： A知识水平、B工作经验、C道德标准、D心理品质、E身体情况等方面的资格和条件17.工作岗位分析的最终成果是制定： A工作说明书、B岗位规范等人事文件 18.岗位劳动规则包括： A时间规则、B组织规则、C岗位规则、D协作规则、E行为规则 19.定员定额标准包括： A编制定员标准、B各类岗位人员标准、C时间定额标准、D产量定额标准、E双重定额标准 20.岗位规范的基本形式： A管理岗位知识呢管理规范B管理岗位培训规范 C生产岗位技术业务能力规范（生产岗位技能规范）D生产岗位操作规范（岗位工作规范） 21.生产岗位技术业务能力规范主要包括： A应知(知识)、B应会（技能）、C工作实例 22.管理岗位培训规范主要包括：

第一章 人力资源规划习题(1)

一、单项选择题(26/50) 1. 狭义的人力资源规划实质上是( ) A. 企业人力资源永久开发规划 B. 企业组织变革与组织发展规划 C. 企业人力资源制度改革规划 D.企业各类人员需求的补充规划 2. 人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有( ) A. 一般地位 B. 特殊地位 C. 重要地位 D.突出地位 3. 岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了( ) A. 坚实基础 B. 必要条件 C. 基本依据 D.必要前提 4. 岗位分析的最终成果是制定出工作说明书和( ) A. 培训制度 B. 岗位规范 C. 工资制度 D.考勤制度 5. ( )能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化

A. 建工作小组 B. 工作丰富化 C. 工作扩大化 D.岗位轮换 6. 岗位设计工作的内容不包括( ) A. 扩大工作内容 B. 员工工作满负荷 C. 劳动环境优化 D.劳动关系的改善 7. 人力资源管理的基础工作是( ) A. 人力资源计划 B. 人员培训 C. 劳动定员定额 D.人员分析 8. 设置岗位的基本原则是( ) A. 因人设岗 B. 因事设岗 C. 按领导意愿设岗 D.因企业结构设岗 9. 根据生产总量核算定员人数属于( ) A. 按设备定员 B. 按岗位定员

C. 按劳动效率定员 D.按比例定员 10. ( )被称为是企业的“宪法” A. 企业管理制度 B. 技术规范 C. 企业基本制度 D.行为规范 11. ( )是企业人力资源管理制度规划的基本原则 A. 共同发展原则 B. 学习与创新并重 C. 适合企业特点 D.保持动态性原则 12. 不属于审核人力资源费用预算基本要求的是( ) A. 确保人力资源费用预算的合理性 B. 确保人力资源费用预算的收益性 C. 确保人力资源费用预算的准确性 D.确保人力资源费用预算的可比性 13. 战略规划与战术计划的统一在企业中体现的是( ) A. 狭义的人力资源 B. 广义的人力资源 C. 人力资源设计 D.人力资源规划

第一章-人力资源规划简答题资料

第一章人力资源规划 一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？ （一）直线制 直线制特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 （二）直线职能制 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。 （三）事业部制 事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制的优点： （1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 （2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 （4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 （四）矩阵制 矩阵制的特点在于具有双道命令系统。 矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变

第一章 人力资源规划简答题

第一章人力资源规划 1. 简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。 答：（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。 （2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。 （3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 2. 简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。 （1）企业战略与组织结构的关系： ①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 ②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略） ③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 （2）企业组织结构变革的程序： ①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

第一章人力资源规划简答.doc

第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段 本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段

第一章 人力资源规划 案例分析题 计算题及答案70769

第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案 一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。 从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，

另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题:1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作分析的程序是什么？ 该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。 作用及程序参考书上 三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？ 首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。 四、在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。