新奥集团KPI指标体系构建思路

新奥集团KPI指标体系构建思路

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目

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1. 新奥集团KPI指标体系构建思 新奥集团KPI指标体系构建思

路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同

绩效监控与KPI指标体系
战略规划

绩效监控是绩效管理体 系的基础。 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 并且根据KPI指标体系 解，并且根据 指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 状况。 （2）该体系是企业进行绩 ） 效考核的基础， 效考核的基础，考核结果 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 ）更为重要的是， 通过该体系进行经营检讨， 通过该体系进行经营检讨， 发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为 下一期的考核内容， 下一期的考核内容，同时 纳入到企业的经营改进计 划之中。 划之中。

考核结果用于 分配和激励

经营管理 目标与计划

绩效监控

绩效考核

KPI体系构建思路 KPI体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（ 指标） 指标（KPI指标）落地，公 指标 落地， 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键， 企业战略成功的关键，并就 此达成共识， 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 战略目标，并且通过 指 标体系， 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 最终形成以 指标为核心 的目标责任体系。 的目标责任体系。 绩效考 核制度 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF(成功关键因素 成功关键因素) 成功关键因素 财务KPI和非财务 和非财务KPI 财务 和非财务

Ⅳ

Ⅰ

指标体系的梳理 指标库的建立

Ⅱ Ⅲ

指标与行为模块的对接

CSF概念和设计原则
成功关键因素（ 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战 ， ）是对公司擅长的、 略要素的定性描述。 由关键绩效指标（ 略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量 由关键绩效指标 ， ） （即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制 即使其可以计算和测量）。使用 和 ，使得战略目标可以计测，因此， ）。使用 战略目标 。

源自战略目标，支撑战略目标 源自战略目标， 反映战略目标实现的关键价值驱动因素

实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 所要建立的关键能
力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 关注的是成功的驱动因素， 各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、 各层次的 设计要考虑集团的管理体制 各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关 与其所处的成长发展阶段密切相关 各成员企业的

KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process 企业关键业绩指标 Indication)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体 系，是做好绩效管理的关键。

KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的 （ 原则： ）设计的SMART原则： 原则

S M A R T

Specific，代表“明确可行” ，代表“明确可行” Measurable，代表“可衡量” ，代表“可衡量” Attainable，代表“可达成” ，代表“可达成” Realistic，代表“与关键职责相关” ，代表“与关键职责相关” Time bound，代表“有时间限制” ，代表“有时间限制”

平衡记分卡概念
综合平衡积分卡（ 综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 ）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据 提出的， 的调查资料显示， 提出的 根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 的调查资料显示 到目前为止， 杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最 位公司中， 的公司采用了综合平衡积分卡。 富》杂志公布的世界前 位公司中 的公司采用了综合平衡积分卡 近由William M. Mercer公司对 个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积 公司对214个公司的调查中发现 个公司的调查中发现， 近由 公司对 的公司提出综合平衡积 分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的， 分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国 部分企业接受并且逐渐开始实施。 部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核

-绩效改进以及战略实施 战略修正的目标。 绩效改进以及战略实施-战略修正的目标 指标之间相互
驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡” 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略 的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、 的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益 相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡积分卡的应用： 平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接 指标体系与企业战略的对接
愿景与战略

什么是公司目标？ 什么是公司目标？

经营目标与规划

要想取得成功， 要想取得成功，我们 有什么差距？ 有什么差距？

与股东的要求 相比较 财务层面） （财务层面）

与客户的要求 相比较 客户层面） （客户层面）

与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层面）

与员工方面的 要求相比较 员工层面） （员工层面）

什么是成功的关键因素？ 什么是成功的关键因素？

…… …… …… …… …… ……

…… …… …… …… …… ……

…… …… …… …… …… ……

…… …… …… …… …… ……

什么是关键评价指标？ 什么是关键评价指标？

综合平衡积分卡

目

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1. 新奥集团KPI指标体系构建思 新奥集团KPI指标体系构建思

路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同

KPI指标体系 KPI指标体系
企业战略分解

经营计划和 绩效目标
公司绩 效计划

绩效指标
KPI指标 指标

常规KPI指标 指标 常规 改进KPI指标 指标 改进

公司绩 效指标 管理要项 分解

经营检讨
管理要项

是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指 部管理状况的指标。 标的补充。 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公
司目标有重要作用， 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 衡量的关键管理领域和活动， 以用 衡量的关键管理领域和活动 而非所有的领域和活动。 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。 口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI 行为指标由与纳入考评的改进 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 及工作标准组成，是为改进 指标状 况服务的。确定行为指标时， 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 指标相关的行为模块有哪些， 改进 指标相关的行为模块有哪些 并从中找出有问题的行为要项， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。 评者沟通后确定。

部门绩 效计划

部门绩 效指标

KPI指标 指标 管理要项 KPI指标 指标

分解
对应改进 KPI指标 指标

员工绩 效计划

员工绩 效指标

行为指标

绩效管理循环的内容
关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（KPI） 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 KPI指标由上级绩效管理部门提出 KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现 指标通过对经营管理问题或短板的发现， 进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出， KPI的确定 KPI指标由上级主管提出 定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长） KPI指标分为管理者和非管理者 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致 非管理者个人的KPI 指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI 指标

依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责， KPI指标及员工所任职岗位的职责 指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与
其沟通后确定。 接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 KPI指标的补充 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。 关键绩效指标设目标值及挑战值 。目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现， 营管理水平下 ， 企业和部门应该达到的绩效结果或表现 ，是期望值 。

燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长， 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要， 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业 年度该成员企业KPI指标如下： 指标如下： 及该城市的实际情况，我们提出 年度该成员企业 指标如下
KPI指标 经营收入 配套费收入 目标值 4000万元 3000万元

KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
分解

财务指标

经营收入增长率 回款额 回款率 利润额

第一 季度 …… …… …… …… …… ……
分解

第二 季度 …… …… …… …… …… ……

第三 季度 …… …… …… …… …… ……

第四 季度 …… …… …… …… …… ……

50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人

客户指标

客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数

过程管理指标

工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度

员工指标

员工适岗率 人均营业收入

KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
KPI指标 经营收入 经营收入增长率 财务指标 回款额 回款率 利润额 客户指标 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数 过程管理指标 工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度 员工指标 员工适岗率 人均营业收入 目标值 4000万元 50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人

第一 季度 …… …… …… …… ……

第二 季度 …… …… …… …… ……

第三 季度 …… …… …… …… ……

第

四 季度 …… …… …… …… ……

……
分解

……

……

分解

……

部门KPI 部门

分解

员工KPI 员工
KPI指标体系

KPI指标体系应用案例：指标监控
编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …
… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、 市场 、 合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、 计统 、 综合办 …… 统计来源 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 月 2月 月 达成情况 3月 4月 月 月 5月 月 6月 月

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

……

KPI指标体系应用案例：经营检讨
该成员企业2002年第一季度经营状况如下表： 年第一季度经营状况如下表： 该成员企业 年第一季度经营状况如下表 工程施工进度
指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53

75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86
.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元

管网建设 工福户安装 民用户安装 预算及时率 设计及时完成率 设计损失率、 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 用户投诉次数、 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、 用户档案完整率、品牌认知度

工程预算 工程设计 客户

收 入

回 款

?

业 务 发 展 工 程 施 工

业务员
市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划

新指标： 新指标：重要客户达 成率？ 成率？

商 品 销 售

财 务 指 标

KPI指标体系应用案例：经营检讨
指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元

号 编

标 称 指 名

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

达 情 成 况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 月 月 月 月 月 月

收 入

经营检讨 KPI 指标体系

回 款

业

务 发 展 工 程 施 工

商 品 销 售

1 不 资 比 良 产 率 2 成 费 利 率 本 用 润 3 成 利 率 本 润 4 天 气 位 本 然 单 成 … … … … 30 城 管 气 率 市 道 化 31 采 炉 展 数 暖 发 户 32 采 炉 户 长 暖 用 增 率 33 供 气 率 销 差 34 单 管 工 成 位 网 程 本 35 管 完 率 网 好 … … … … 60 用 满 度
合 数 户 意 综 指 61 用 回 满 度 户 访 意 62 工 工 履 率 程 期 约 … … … … 70 员 流 率 工 动 71 员 满 度 工 意 72 员 任 资 晋 率 工 职 格 升 73 员 任 资 达 率 工 职 格 标 74 劳 生 率 动 产 … … … …

… … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … …

筛选

… … … … … … … … … … … …

财 务 指 标

改进KPI指标 指标 改进 员工改进KPI 员工改进 行为指标

组织与个人的绩效考评
组织考评方式
各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立， 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5 总裁、 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5－7名。总裁、副总 裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 各级企业年度考评由经营班子集体述职， ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职， 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 别向相应的述职评价小组述职。

员工绩效考评
1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 员工分类：
类型 适用范围 考评方式 考评责任者 考评周期

管理类

集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者

KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价

述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门

年度 企业领导、 季度/年度、 部门负责人

专业技 术类

专业类、技术类、 营销类职位任职者

KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评

直接主管

季度

作业类

技工、操作工

直接主管

月度

员工绩效考评
非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任 实行两级考评

主管和员工共同承担考评责任。 2.考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新
考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3.管理人员的考评 3.管理人员的考评组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 管理人员的考评 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相 应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解出 相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法 实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评 结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。

员工绩效考评
考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：
考评等级 分布比例 A 20% B 30% C 35% D 10% E 5%

员工绩效考评
部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：
员工考评结果 团队考评结果

A 25% 20% 10% 5% --

B 30% 30% 25% 10% 10%

C 30% 35% 40% 30% 20%

D 15% 10% 15% 40% 50%

E -5% 10% 15% 20%

A B C D E

员工绩效考评 考评等级评定
年度考评
年度综合考评分数。 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分 的加权或加和平均值。 的加权或加和平均值。 l

经理人员的年度考评得分=年终述职得分； 经理人员的年度考评得分=年终述职得分； 部门主任的年度考评得分= 部门主任的年度考评得分=三个季度得分与年终述职得分总 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和÷ 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和÷４； 作业类员工的年度得分＝月度得分总和÷12。 作业类员工的年度得分＝月度得分总和÷12。

l l l

和÷４

员工绩效考评 员工考评绩效积分方法
1.年终考评等级对应绩效累计分数， 1.年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于 年终考评等级对应绩效累计分数 任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为：
考

评等级 考评得分 优秀A 4 良好B 3 合格C 2 基本合格D 1 不合格E 0

目

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1. 新奥集团KPI指标体系构建思 新奥集团KPI指标体系构建思

路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同

新《绩效管理制度》的改变 绩效管理制度》
组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标
，可以根据经营检讨的结果自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改360度考核为单向考核（ 360度考核为单向考核 员工考核改360度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动， 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差， 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI指标并辅之以行为标准的考核 KPI指标并辅之以行为标准的考核

新《绩效管理制度》的六个第一 绩效管理制度》
第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 第一次提出绩效管理的概念， 织经营业绩和员工工作绩效。 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行PDCA循环， PDCA循环 第一次明确绩效管理本身也要进行PDCA循环，KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 指标和标准需要不断开发、积累和完善。

新《绩效管理制度》的六个第一 绩效管理制度》
第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡， 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡， KPI指标体系 成功关键因素， 指标体系， KPI指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监 EVA

，等等。 控，EVA，等等。通过因果关系的梳理查找企业的 目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接， 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织 考核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 考核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的
问题。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理 计划，打通计划与预算的关系， 计划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬 的通路实现激活组织、加速企业成长、激励员工 的通路实现激活组织、加速企业成长、 不断改进工作提高业绩等目标。 不断改进工作提高业绩等目标。对计划的准确性 和信息系统的构建提出了新的要求。 和信息系统的构建提出了新的要求。