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如何打造高绩效团队(DOC_23页)

如何打造高绩效团队

内容提要

第一讲什么是团队

1.团队的概念和构成要素

2.团队与群体的区别

3.团队的类型

第二讲团队为什么如此流行

1.团队流行的原因

2.组建团队的阻力

3.团队对组织的益处

4.团队对个体的影响

第三讲团队的发展阶段

1.团队的成立期

2.团队的动荡期

3.团队的稳定期

4.团队的高产期

5. 团队的调整期

第四讲弹性的统一团队

1.识别团队的发展阶段

2.团队领导者的行为

3.团队领导的方式

第五讲诊断团队角色(一)

1.角色的测试

2.实干者概述

3.协调者概述

4.推进者概述

第六讲诊断团队角色(二)

1.创新者概述

2.信息者概述

3.监督者概述

4.凝聚者概述

5.完美者概述

6.技术专家概述

第七讲制定共享的团队目标(一)

1.团队目标的作用与来源

2.制定目标的黄金原则

第八讲制定共享的团队目标(二)

1.制定目标要避免陷阱

2.制定挑战性的目标

3.将目标转化为工作计划

4.建立目标的控制系统

第九讲培育团队精神

1.团队精神的内涵

2.团队凝聚力培养

3.合作气氛的营造

4.团队士气的提升

第十讲团队中的人际关系

1.人际关系的团队意义

2.影响人际关系的因素

3.建立有效的人际关系

第十一讲挑选胜利之师

1.挑选团队成员的建议

2.团队角色理论

3.团队角色理论的启示

第十二讲训练团队精英

1.培训团队成员的意义

2.分享教练培训经验

3.培训下属的有效步骤

第十三讲团队沟通的技巧（一）

1.有效的团队沟通

2.积极聆听的要领

第十四讲团队沟通的技巧(二)

1.表达的技巧

2.反馈的技巧

第十五讲团队的激励

1.激励的循环圈

2.激励的方式

3.各级人员的需求排序

4.四种人员的激励方式

第十六讲团队激励的菜谱

1.激励菜谱（一）

2.激励菜谱（二）

3.激励菜谱（三）

第十七讲如何召开高效的团队会议（上）

1.课前讨论：会议失效的原因

2.高效的团队会议的重要性

3.会议的四个角色及其职责

4.会议前应做好的准备工作

第十八讲如何召开高效的团队会议（下）

1.课前讨论如何控制会议中的突发事件

2.会议的开端和扩展阶段

3.回收以及达成结论阶段

4.会议的结束和追踪阶段

第十九讲团队冲突的处理（上）

1.团队冲突的基本内容

2.冲突过程的第一阶段

3.冲突过程的第二阶段

4.冲突过程的第三阶段

5.处理冲突的五种策略（上）

第二十讲团队冲突的处理（下）

1.处理冲突的五种策略（下）

2.冲突过程的第四阶段

3.冲突过程的第五阶段

第二十一讲团队决策

1.团队决策的好处

2.群体与个人决策的优劣比较

3.影响群体决策的因素

4.四种决策类型

5.团队决策的方法

第二十二讲 ERP软件

1.高绩效团队的特征

2.雁群的启示

3.新型团队领导的角色

4.课程总结

第一讲什么是团队

团队的定义

有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

团队的构成要素

团队有几个重要的构成要素，总结为5 P

1．目标(Purpose)

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没

2．人(People)

人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。

目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3．团队的定位(Place)

团队的定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

4．权限(Power)

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划(Plan)

计划的两层面含义：

(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

团队和群体的区别

群体的概念：

团队和群体的差异

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

图1-1 团队和群体的比较

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相

互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

群体和团队的实例区分

(1)举例

下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?

△龙舟队

△旅行团

△足球队

△候机旅客

实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。

(2)举例

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。

群体向团队的过渡

从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：

图1-2 群体向团队的过渡

第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。

【练习】

列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例。

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团队的类型

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。

◇问题解决型团队

◇自我管理型团队

◇多功能型团队

问题解决型团队

问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。

【示例】

80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。

图1-3 质量圈

质量圈分成六个单元，或六个部分。

首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。

图1-4 问题解决型的团队

通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。

在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。

自我管理型的团队

质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。

图1-5 自我管理型的团队

【示例】

美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。

但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

多功能型的团队

图1-6 多功能型的团队

多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。

60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。

【示例】

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?

所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。

【自检】

比较团队三种类型——问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。

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【本讲总结】

这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

【心得体会】

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第二讲团队为什么如此流行

20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因?

团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的团队经营模式有关。

战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。

日本团队建设与西方团队建设的比较：

大师彼·得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一

些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。

例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分裂方式。

【练习】

日本与西方在华的企业相比，有什么不同风格和特征?

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组建团队所遇到的阻力

团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。

1．来自组织结构的阻力

(1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。

(2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。

(3)从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平级当中进行传播。

(4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退，团队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部门的团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众所接受。

2．来自管理层的阻力

(1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。

(2)组织机构不再需要他们了。

(3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。

(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。

(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。

3．来自于个人的阻力

(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来?

(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能

得到认可?

(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。

(4)团队成员害怕承担责任。

(5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。

团队对组织的益处

团队组织所带来的积极影响

△提升组织的运行效率(改进程序和方法)。

△增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。

△团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。

△在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。

【案例】

团队能降低成本吗?

一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布，把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了13个人，由这13人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到其中8个最重要的要素。

围绕这8个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时间当中取得了非常不错的绩效，带来了120万英镑的成本降低。医院把其中的60%用于这个团队的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的团队。

团队对个体的影响

团队对个人会产生哪些影响

团队对个人的影响体现在四个方面：

(1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。

——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；

——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；

——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。

图2-1 团队对个人的影响

这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当

然绩效可能也就更大。

(2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。

(3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。

团队对个体压力的几个阶段：

图2-2 团队对个体的压力

①理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。

②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。

③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。

④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。

团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。

(4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。

图2-3 从众行为的实验

有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。接正当情况判断，A和B是相等的，但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。这就是从众行为所带来了一种压力。

现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。

【练习】

在你的团队中试做图2-3的实验，测试一下团队成员有无从众行为。

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团队对个人的益处

工作压力变大变小

责任共同承担

团队成员的自我价值感增强

回报和赏识共享

团队成员能够相互影响

所有成员都体验到成就感

【案例】

总裁的礼物

两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是4个团队。

这4个团队中包括质量团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面4个车间把他们的零部件拿好，然后交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。

质量的合格率只有95%，如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质量团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通过这个质量团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。

由此带来客户的满意，这些团队成员的感受是：我是这个质量团队的一员，在这个团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。

【本讲总结】

这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：

第一，团队为什么如此流行?

第二，日本和西方的团队建设的大致情况；

第三，组织结构中的管理层和员工会对于团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解

决这些阻力的办法。

第四，团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?

【心得体会】

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第三讲团队的发展阶段

成立期

即团队形成的初期。在成立期：

2．团队组建的两个工作重点：

■形成团队的内部结构框架。

■建立团队与外界的初步联系。

团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。

(1)团队的内部框架需要考虑的问题：

△团队的任务是什么？

△团队中应包含什么样的成员？

△是否该组建这样的团队？

△成员的角色如何分配？

△团队的规模多大？

△团队生存需要什么样的行为准则？

(2)团队的外部联络需要注意的问题：

△建立起团队与组织的联系

△确立团队权限

△团队考评与激励体系

△团队与外部关系

3．如何帮助团队度过第一阶段：

■宣布你对团队的期望

■与成员分享成功的愿景

■提供团队明确的方向和目标（展现信心）

■提供团队所需的资讯

■帮助团队成员彼此认识

(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。

(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。

(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？

(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。

(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。

【小活动】

认识你真好

在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步：

第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。

第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。

第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。

第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。

第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。

【自检】

在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。

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动荡期

第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。

1．团队在动荡期阶段的表现

■期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。

■有挫折和焦虑感，目标能完成吗？

■人际关系紧张（冲突加剧）。

■对领导权不满（尤其是出问题时）。

■生产力遭受持续打击。

随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，

为什么一遇到问题的时候就耽误了？

团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。

2．动荡期的特点

图3-1 动荡的要素

团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现：

人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。

3．如何帮助度过团队第二阶段

■最重要的是安抚人心：

△认识并处理冲突。

△化解权威与权力，不容以权压人。

△鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。

■准备建立工作规范（以身作则）。

■调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。

(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心

△首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。

△同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。

(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

(3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。

一个建议

一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个

建议，这种问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以

纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的

选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，

也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。

通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责

任，有必要去配合。

稳定期

随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。

1．稳定期的特征

■人际关系由敌对走向合作：

△憎恶开始解除。

△沟通之门打开，相互信任加强。

△团队发展了一些合作方式的规则。

△注意力转移。

■工作技能提升。

■建立工作规范和流程，特色逐渐形成。

稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。

2.怎样帮团队度过第三个阶段

图3-2 稳定期的要素

团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。

高产期

度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。

1．高产期的团队情况会继续有所好转

■团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

■用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

■团队成员自由而建设性地分享观点与信息

■团队成员分享领导权

■巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感

2．如何带领高产期的团队

对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？

■变革：随时更新工作方法与流程。

■团队领导行如团队成员而非领袖。

■通过承诺而非管制追求更佳结果。

■给团队成员具有挑战性的目标。

■监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。

(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。

(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。

(4)要给团队成员具有挑战性的目标。

(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。

调整期

古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。

图3-3 调整期的情况

调整期的团队可能有三种结果:

◇第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。

◇第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一

部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。

◇第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。

【自检】

列举出分别处于团队5个不同阶段的实例各2至3个。

____________________________________________________________________

【本讲总结】

建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。

这一讲主要讨论了团队的5个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队进入到下一个阶段。

第四讲弹性的统一团队

识别团队的发展阶段

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。

1．识别团队的两个尺度

怎样判定团队处于哪个阶段？除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：

◇生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。

◇团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。

2．四种不同的团队

根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的团队：

◇在第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比较高。

◇进入到团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。

◇随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。

图4-1 四种不同的团队

当团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该团队一个挑战性的工作，团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，团队的士气就低。

举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端，20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里，没人看护，他就不敢游。

◇进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。

团队领导的两种行为

团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：

（1）指挥性的行为

指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个Ｗ1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。

指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的。

有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为：

△结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。

△组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。

△教，告诉下属怎么做。

△监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。

（2）支持性的行为

支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。

支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。

指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好大家有什么不同的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。

支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现

{团队建设}如何打造高绩效团队

（团队建设）如何打造高绩效团队

--《如何打造高绩效团队》第三讲团队的发展阶段成立期即团队形成的初期。于成立期： 1．团队成员的行为特征： ·被选入团队的人既兴奋又紧张。·高期望。·自我定位？试探环境和核心人物。·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。·依赖职权。 2．团队组建的俩个工作重点： ■形成团队的内部结构框架。 ■建立团队和外界的初步联系。团队组建的俩个工作重点简单地说壹个是对内，于内部建立什么样的框架；壹个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。 (1)团队的内部框架需要考虑的问题： △团队的任务是什么？ △团队中应包含什么样的成员？ △是否该组建这样的团队？ △成员的角色如何分配？ △团队的规模多大？ △团队生存需要什么样的行为准则？ (2)团队的外部联络需要注意的问题： △建立起团队和组织的联系 △确立团队权限 △团队考评和激励体系

△团队和外部关系 3．如何帮助团队度过第壹阶段： ■宣布你对团队的期望 ■和成员分享成功的愿景 ■提供团队明确的方向和目标（展现信心） ■提供团队所需的资讯 ■帮助团队成员彼此认识 (1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，于若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。 (2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。 (3)为团队提供明确的方向和目标。于跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己均觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？ (4)提供团队所需要的壹些资讯、信息。比如要壹个小组的成员到东北成立壹个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手于这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划于这个区域投入多少资本。 (5)帮助团队成员彼此认识。第壹阶段是初识阶段，大家仍不知道你是谁我是谁，自己有壹些特长，仍不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。【小活动】认识你真好于组建团队的初期不妨试壹个活动，名称是“认识你真好”。如果每壹个团队成员均通过彼

如何打造高绩效团队完整版

如何打造高绩效团队 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

目录第1章对高绩效团队的期待团队：高绩效组织的基石团队的5P要素目标(Purpose) 人员(People) 定位(Place) 权限(Power) 计划(Plan) 团队和群体的区别团队和群体的差异群体和团队的实例区分群体向团队的过渡团队的类型问题解决型团队自我管理型的团队多功能型的团队第2章团队为什么如此流行团队为什么如此流行组建团队所遇到的阻力 .来自组织结构的阻力来自管理层的阻力来自个人的阻力团队的影响力团队所带来的积极影响团队对个人会产生哪些影响

团队对个人的益处第3章诊断团队的发展阶段成立期团队成员的行为特征团队组建的两个工作重点如何帮助团队度过第一阶段动荡期团队成员动荡期的行为特征导致动荡的五个原因如何帮助团队度过第二阶段稳定期团队成员稳定期的行为特征怎样帮助团队度过第三个阶段高产期高产期的团队情况会继续有所好转如何带领高产期的团队调整期第4章弹性地统领团队团队领导的两种行为识别团队的两个尺度四种不同的团队团队领导的两种行为四种不同的团队领导方法第一种领导方式——命令式(S1) 第二种领导方式——教练式(S2) 第三种领导方式——支持式(S3) 第四种领导方式——授权式(S4) 第5章诊断团队的角色实干者的角色及其特征、优缺点实干者的角色描述实干者的典型特征实干者在团队中的作用实干者的优、缺点协调者的角色及其特征、优缺点协调者的角色描述协调者的典型特征协调者在团队中的作用协调者的优缺点推进者的角色及其特征、优缺点推进者的角色描述推进者的典型特征推进者在团队中的作用推进者的优、缺点创新者的角色及其特征、优缺点创新者的角色描述

文档最后有一页空白页无法删除的解决办法

word文档最后有一页空白页并有回车符，但是空白页及回车符怎么也删不掉，这是因为最后的行距超出页面自然会到下一页用以下五种方法应可以删掉： 1、倒数第二页是表格，在表格之后的空白页确实有难度删掉，可设置将最后那个回车符选中，右键→段落，然后把行距设置为固定值6或更小就解决了。这样基本就能删掉空白页了。 2、第二种情况就是在上一页的末尾插入了分页符或分节符，那就需要在上一页的末尾，比如最后那个句号那里开始，del删掉后面的内容，相应的空白页就删掉了。 3、如果上一页最后句号后面也无其他内容，但是最后一页还是删不掉，那就进入视图里面的大纲视图把上一页最后面的分节符删除即可。 4.别怕麻烦哈，先把鼠标点在这个空白页的前一页，然后松开，再按住shift，然后再点住鼠标，拖拉到空白页，然后松开，再按delete就好了。 5.有空白页可能是因分节符导致，一篇WORD档里的文章要求设置不同的页眉页脚(或不同的页面规格)，插入分节符后默认情况就会出现空白页，要解决这个问题，需要明白几个关联的参数。如果只是简单的按下DELETE键删除空白页(结果可能无法删除)，若能删除也可能会遇到这样的问题：设置好的页眉又跟着变回去了。要删除Word

中因分节符导致的空白页，可以通过以下几个步骤实现： A.将Word文档切换到普通视图模式，在最后就可以看到分节符(下一页)的标志。把此分节符删除。 B.在最后重新插入分节符，这样操作：单击菜单“插入—分隔符”，在下面的“分节符类型”选择“连续”这样插入分节符后，其类型应是连续。如果此时正文还有分节符类型为“下一页”就将其删除掉。 C.选中回车符，然后把行距设置为固定值6或更小就解决了。这样基本就能删掉空白页了。另外一个表本来可以在一页显示完整，但设了页眉页脚时，该表最后一两行可能会显示到下一页(或造成最后有一页空白页并有回车符，但是空白页及回车符怎么也删不掉)，此时为了能在一页完整地显示该表(或删除掉最后有回车符的空白页)，可以把页眉页脚去掉或在“页面设置”→“版式”→“页脚和页眉”→“距边界:”→设置页脚(H)和页眉(F)后的数为更小的值即可。

时代光华如何打造高绩效团队试题及答案

时代光华如何打造高绩效团队试题及答案课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得8.0学分！单选题正确 1.SMART原则，作为制定目标的黄金原则，A是指 1. A 可接受性 2. B 明确性 3. C 实际性 4. D 时限性正确 2.以下哪一项不属于六种感情存款 1. A 信守承诺 2. B 不拘小节 3. C 诚恳正直 4. D 勇于道歉正确 3.以下关于团队角色说法不正确的是 1. A 没有协调者的团队领导力会削弱 2. B 没有实干者的团队显得比较乱 3. C 没有监督者的团队会大起大落 4. D 没有协调者的团队领导力会加强正确 4.在激励员工的方法中，需要提醒他们完成工作目标，别过高追求完美的是哪一种激励方法： 1. A 效率型 2. B 关系型

3. C 智力型 4. D 威胁型正确 5.会议执行过程中导致失败的原因是 1. A 目标欠缺 2. B 议程欠缺 3. C 欠缺会议记录 4. D 少数人垄断会议正确 6.在激励员工的方法中，需要在能力上胜过他们，使他们服气的是哪一种激励方法 1. A 效率型 2. B 智力型 3. C 关系型 4. D 威胁型正确 7.会议之前导致失败的原因是 1. A 目标不明确 2. B 受外界干扰 3. C 主席出题太难 4. D 与会者欠缺热心正确 8.教练式团队领导风格的特点是 1. A 高指挥、低支持 2. B 高指挥、高支持

3. C 低指挥、高支持 4. D 低指挥、低支持正确 9.会议后导致失败的原因是 1. A 从事交易活动 2. B 与会者无准备而来 3. C 与会者欠缺热心 4. D 欠缺会议记录正确 10.在处理团队冲突时，当双方能找到互惠的解决方案，而不需要任何人做出让步时，我们应采取 1. A 妥协策略 2. B 合作策略 3. C 回避策略 4. D 迁就策略正确 11.高绩效团队的Perform特征中，R是指 1. A 关系和沟通 2. B 士气 3. C 最佳生产力 4. D 了解和接受正确 12.造成沟通障碍的内因是 1. A 制度不合理 2. B 缺乏沟通渠道

如何打造高绩效的团队

，如何才能打造一个高绩效的团队呢？第一，明确团队目标，制定行动计划一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。第二，界定成员职责目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。第三，建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。第四，实施团队考核，坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。后来经过重新竞聘上岗，新上任的栏目负责人敢于考核栏目组成员的绩效，激发了大家的工作热情，使片子的生产质量重新走向正轨。第五，重视过程沟通，强调阶段管理前文已经提到，团队建立之初就应该确定团队的行动计划，严格控制每个关键节点，而要想达到这个目的，必须建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员以及整个团队的工作进展情况，并根据情况适当地修正自己的行为避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。团队绩效的提升不能仅靠个体成员的自律，必须引入科学有效的管理体系，在管理体系的帮助下，能够叫停偷懒现象，团队的绩效最终会“飞”起来。

Word文档中快速删除空白页和空白行的方法

Word文档中怎么样快速删除空白页、空白行使用常规方法按回车符?（Backspace）无法删除时，有可能是因为插入过多的分页符（包括分节符下一页、分节符连续等情况）方法：转到大纲视图（视图－－大纲）下，光标放置于需要删除的行（分页符包括分节符下一页、分节符连续等情况或空白行）前面，按删除键Delete即可直接删除，然后关闭大纲视图回到正常编辑页面视图。图1 大纲视图图2 按Delete删除分页符图3 按Delete删除空白行

6种删除空白页方法：适用于所有版本Word! 方法1：空白页在最后一页的删除方法如果空白页在最后一页，可以先将光标定位到最后一页，然后按键盘上的Backspace或Delete键来删除空白页

方法2：删除分页符（2010版和2013版是“草稿”2003和2007先将Word视图模式设置成“草稿”：设置为“普通视图”）然后就可以看到一条横虚线这就是分页符，这就是导致出现空白页的原因，将其删除，再回到默认的“页面视图”再看看空白页是不是就这样被删除掉了呢？方法3：Word中批量删除多个空白页如果文档中有多个空白页需要删除：可以利用查找替换来实现使用Word快捷键“Ctrl + H”打开查找替换窗口，然后单击“高级”或“更多”在“特殊格式”中选择“手动分页符”

然后单击“全部替换”就将所有的空白页删除了

方法4：Shift选中整页然后删除把光标定位在空白页的上一页最后一个字符后面：按住键盘上的“Shift”键然后用鼠标左键选中整个空白页，按键盘上的“Delete”键删除空白页方法5：表格空白页有时候在制作或插入表格以后：表格太大占据了一整页，造成最后一个回车在第二页无法删除，这样就变成了一个不能删除的空白页解决方法：可以将表格缩小一点。方法6：缩小行距删除空白页如果空白页只有一行无法删除：可以先将光标定位到空白页上然后右键选择“段落”，在“段落”对话框中将“行距”设为“固定值”设置值设为“1磅”然后确定，空白页就删除了。

Word怎么删除空白页方法汇总

Word怎么删除空白页方法汇总 1.将鼠标放在前一页的最后,用DEL健删除。如果空白面是最后一页,且鼠标在第一行，可选“格式”-“段落”，将这一行的行距设为固定值1磅，该空白页将自动消失。 2.先显示分页符，即在Word的左下角调整到“普通视图”状态，这时分页符就出现了，直接删除即可。 3 选择“替换”点“高级”，在里面选择“使用通配符”以后下面有一个“特殊字符”字的开头，按住shift的时候再点下鼠标，选择空白页,再删除（解决了我的问题） 4.如果是插入分页符造成的空白页，少的话，删除分页符就行，就是到空白页顶部按退格键。（普通视图下或打开编辑标记会显示分页符） 5.如果分页符很多，可以编辑/替换/高级/特殊字符/人工分页符/全部替换就可以了。 6.如果是你画了一个表格，占了一整页，造成最后一个回车在第二页删不了，可以将表格缩小一点或者将上面或者下面页边距设小一点，在文件/页面设置中，上下的数字改小一点。 7.将鼠标放在前一页的最后,用DEL健删除。如果空白面是最后一页,且鼠标在第一行，可选“格式”-“段落”，将这一行的行距设为固定值1磅，该空白页将自动消失。 8、后面有空白是上一页内容过多导致的，一般可以把鼠标点到空白面上，然后按回退键，退有内容的那一面，空白的就没有了，如果还存在，可以稍调整一下上一页内容，少一行就可以了。

9、word 预览有空白页页面视图时没有。空白页有页码，造成我打印的文档页码不连续。怎样删除：可能是你的文档中有过宽，过长的对象（如表格，图片，公式），导致与打印纸张的规格不一至，调整附近的对象（如表格，图片，公式）大小看看。也可能与分栏和一些可个和回车符号有关。 10、ctrl+enter即可去除空白页 11、插入表格后的Word删除空白页在Word2003中插入一张表格并使该表格充满当前页时，会在当前页后面产生一个空白页。尽管在产生的空白页中只含有一个段落标记，但是无法将其删除，从而无法去掉该Word空白页。不过用户可以按以下步骤删除Word空白页：第1步，在Word2003窗口选中空白页中的段落标记，然后在Word菜单栏依次单击“编辑”→“全选”菜单命令。第2步，在Word菜单栏依次单击“格式”→“段落”菜单命令，打开“段落”对话框。在“行距”下拉菜单中选中“固定值”，并将“设置值”调整为“1”。设置完毕单击“确定”按钮页眉页脚上的横线如何删掉 1、定位光标在页眉内（可以双击页眉区，也可以从“视图”菜单上选择“页眉和页脚”） 2、从菜单上选择“格式-边框和底纹”，在边框标签上选择“无”，应用范围为“段落” 方法2：这种方法比较快捷，一目了然 1、定位光标在页眉内; 2、在格式工具栏上的左边样式区选择“正文”，把默认的样式“页眉”改过来即可。如果是xp，也可以直接选择“清除格式”。

(团队建设)如何打造高绩效团队

如何打造高绩效团队内容提要第一讲什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区别 3.团队的类型第二讲团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的影响第三讲团队的发展阶段 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5. 团队的调整期第四讲弹性的统一团队 1.识别团队的发展阶段 2.团队领导者的行为

3.团队领导的方式第五讲诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述 3.协调者概述 4.推进者概述第六讲诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述第七讲制定共享的团队目标(一) 1.团队目标的作用与来源 2.制定目标的黄金原则第八讲制定共享的团队目标(二) 1.制定目标要避免陷阱 2.制定挑战性的目标 3.将目标转化为工作计划 4.建立目标的控制系统

第九讲培育团队精神 1.团队精神的内涵 2.团队凝聚力培养 3.合作气氛的营造 4.团队士气的提升第十讲团队中的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.影响人际关系的因素 3.建立有效的人际关系第十一讲挑选胜利之师 1.挑选团队成员的建议 2.团队角色理论 3.团队角色理论的启示第十二讲训练团队精英 1.培训团队成员的意义 2.分享教练培训经验 3.培训下属的有效步骤第十三讲团队沟通的技巧（一） 1.有效的团队沟通 2.积极聆听的要领

第十四讲团队沟通的技巧(二) 1.表达的技巧 2.反馈的技巧第十五讲团队的激励 1.激励的循环圈 2.激励的方式 3.各级人员的需求排序 4.四种人员的激励方式第十六讲团队激励的菜谱 1.激励菜谱（一） 2.激励菜谱（二） 3.激励菜谱（三）第十七讲如何召开高效的团队会议（上） 1.课前讨论：会议失效的原因 2.高效的团队会议的重要性 3.会议的四个角色及其职责 4.会议前应做好的准备工作第十八讲如何召开高效的团队会议（下） 1.课前讨论如何控制会议中的突发事件 2.会议的开端和扩展阶段

如何打造高绩效团队

【提纲】Array第一讲什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区别 3.团队的类型第二讲团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的影响第三讲团队的发展阶段 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5. 团队的调整期第四讲弹性的统一团队 1.识别团队的发展阶段 2.团队领导者的行为 3.团队领导的方式

第五讲诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述 3.协调者概述 4.推进者概述第六讲诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述第十四讲团队沟通的技巧(二) 1.表达的技巧 2.反馈的技巧第十五讲团队的激励 1.激励的循环圈 2.激励的方式 3.各级人员的需求排序 4.四种人员的激励方式

第十六讲团队激励的菜谱 1.激励菜谱（一） 2.激励菜谱（二） 3.激励菜谱（三）第十七讲如何召开高效的团队会议（上） 1.课前讨论：会议失效的原因 2.高效的团队会议的重要性 3.会议的四个角色及其职责 4.会议前应做好的准备工作第十八讲如何召开高效的团队会议（下） 1.课前讨论如何控制会议中的突发事件 2.会议的开端和扩展阶段 3.回收以及达成结论阶段 4.会议的结束和追踪阶段第十九讲团队冲突的处理（上） 1.团队冲突的基本内容 2.冲突过程的第一阶段 3.冲突过程的第二阶段 4.冲突过程的第三阶段 5.处理冲突的五种策略（上）

如何打造高绩效团队三篇

如何打造高绩效团队三篇如何打造高绩效团队（1）为什么难有团队精神今天探讨的话题是打造高绩效团队。在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。在舰长迈克·阿

伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。这句话讲起来很容易，但做起来会很难。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高

如何打造高绩效团队(余世维)

如何打造高绩效团队为什么难有团队精神今天探讨的话题是打造高绩效团队。在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。这句话讲起来很容易，但做起来会很难。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。我们公司每赚10元钱，员工就会有3元钱的分红。各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。成为团队的三个条件怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。

如何打造高绩效团队

《如何打造高绩效团队》 ——综合管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。【课程背景介绍】进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么团队究竟是什么？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列的问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程将能使学习者透彻地理解打造高绩效团队的方法和技巧，它涵盖了团队的概念、诊断团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、处理团队冲突技巧、团队决策技术、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、团队精神的培育技巧。通过本课程的学习，您将能够了解团队的基本概念；诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法；掌握挑选团队成员的方法；学会制定有效的团队目标；理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。【课程特色】授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验

【课程收益】 1.清楚认知高绩效团队的角色定位 2.培养团队的执行能力 3.掌握与上司、同级及下属沟通的方法与技巧 4.掌握高绩效团队的综合素质及团队建设的修炼【课程安排】课程时长：2天（12小时）授课对象：中高层管理人员、基层主管、核心骨干【课程大纲】第一讲团队是什么 1.什么是团队 2.构成团队的5P要素(目标/定位/职权/计划/人员) 3.团队与群体的区别 4.三种团队类型第二讲团队为什么如此流行 1.团队为什么如此流行 2.团队对组织的益处 3.团队对个体的影响和制约 4.团队对个人的益处第三讲团队的动态发展 1.团队的发展阶段及特征 2.不同阶段的团队工作重点

如何打造高绩效团队

★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区别 3.团队的类型第二讲团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的影响第三讲团队的发展阶段 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5.团队的调整期第四讲弹性的统一团队 1.识别团队的发展阶段 2.团队领导者的行为 3.团队领导的方式第五讲诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述 3.协调者概述 4.推进者概述第六讲诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述第七讲制定共享的团队目标(一) 1.团队目标的作用与来源 2.制定目标的黄金原则第八讲制定共享的团队目标(二)

1.制定目标要避免陷阱 2.制定挑战性的目标 3.将目标转化为工作计划 4.建立目标的控制系统第九讲培育团队精神 1.团队精神的内涵 2.团队凝聚力培养 3.合作气氛的营造 4.团队士气的提升第十讲团队中的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.影响人际关系的因素 3.建立有效的人际关系第十一讲挑选胜利之师 1.挑选团队成员的建议 2.团队角色理论 3.团队角色理论的启示第十二讲训练团队精英 1.培训团队成员的意义 2.分享教练培训经验 3.培训下属的有效步骤第十三讲团队沟通的技巧（一） 1.有效的团队沟通 2.积极聆听的要领第十四讲团队沟通的技巧(二) 1.表达的技巧 2.反馈的技巧第十五讲团队的激励 1.激励的循环圈 2.激励的方式 3.各级人员的需求排序 4.四种人员的激励方式第十六讲团队激励的菜谱 1.激励菜谱（一） 2.激励菜谱（二） 3.激励菜谱（三）

word怎么删除空白页

先将Word视图模式设置成“草稿”（2010版和2013版是“草稿”，2003和2007设置为“普通视图”）然后就可以看到一条横虚线，这就是分页符它就是导致出现空白页的原因，将其删除再回到默认的“页面视图”，空白页就木有了批量删除多个空白页如果文档中有多个空白页需要删除，可以利用查找替换来实现使用Word快捷键“Ctrl + H”，打开查找替换窗口然后单击“高级”或“更多”，在“特殊格式”中选择“手动分页符” 然后单击“全部替换”，就将所有的空白页删除了表格空白页有时候在制作或插入表格以后，表格太大，占据了一整页。造成最后一个回车在第二页无法删除，这样就变成了一个不能删除的空白页解决方法，可以将表格缩小一点缩小行距删除空白页如果空白页只有一行无法删除，可以先将光标定位到空白页上然后右键选择“段落”，在“段落”对话框中，将“行距”设为“固定值”，设置值设为“1磅” 然后确定，空白页就删除了

方法一：按Delete在Word中遇到空白页时，第一应该尝试的就是Delete键，如果空白页在最后一页，可以先将光标定位到最后一页，一般来说Delete键就能解决空白页的问题。方法二：删除分页符有时候空白页是相当顽固的，Delete键根本无法与之相抗衡，这时一般问题就出现在“分页符”上了。只要删除了分页符就可以了。通常情况下，我们可以去到普通视图下或者打开编辑标记，即可看到分页符，只要到空白页顶部按Backspace键（一次不行就按两次），就能删除分页符了。当然，如果分页符很多，那就可以采用编辑-替换-高级-特殊字符-人工分页符-全部替换就可以了。使用Word快捷键“Ctrl + H”打开查找替换，然后单击“高级”或“更多”在“特殊格式”中选择“手动分页符”这一项方法三：缩小表格若是因为表格占了一整页，造成最后一个回车在第二页删不了，那么可以将表格缩小一点或者将上面或者下面的页边距设小一点。这个操作可在文件/页面设置中完成。方法四：修改文字格式 Word如何删除空白页？若空白页是由最后几行文字的格式引起的，可以将它们的字体行距之类的参数进行一下调整。

时代光华满分卷—如何打造高绩效团队

如何打造高绩效团队课后测试测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. SMART原则，作为制定目标的黄金原则，A是指√A可接受性 B明确性 C实际性 D时限性正确答案：A 2. SMART原则，作为制定目标的黄金原则，R是指√A可接受性 B明确性 C实际性 D时限性正确答案：C 3. SMART原则，作为制定目标的黄金原则，S是指√A可接受性 B明确性 C实际性 D时限性

正确答案：B 4. 在团队管理中，有关计划的说法不正确的是√A计划是控制的依据 B计划是促进团队精神的渠道 C好的计划会提高目标完成的可能性 D计划并非控制的依据正确答案：D 5. 在制定目标过程中，应避免的陷阱是√ A不要低估团队 B不要确定高不可攀的目标 C不要用太多的文字或数字 D一定要保密正确答案：D 6. 以下关于团队角色说法不正确的是√ A没有协调者的团队领导力会削弱 B没有实干者的团队显得比较乱 C没有监督者的团队会大起大落 D没有协调者的团队领导力会加强正确答案：D 7. 会议执行过程中导致失败的原因是√ A目标欠缺 B议程欠缺

C欠缺会议记录 D少数人垄断会议正确答案：D 8. 在处理团队冲突时，当冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时，我们应采取√A合作策略 B妥协策略 C回避策略 D竞争策略正确答案：C 9. 高绩效团队的Perform特征中，O是指√ A关系和沟通 B士气 C最佳生产力 D认可和赞美正确答案：C 10. 在处理团队冲突时，当双方能找到互惠的解决方案，而不需要任何人做出让步时，我们应采取√ A妥协策略 B合作策略 C回避策略 D迁就策略正确答案：B

如何打造高绩效团队

团队的角色一般分为八类：制造者、倡导者、评价者、组织者、生产者、核查者、维护者、联络者。制造者：制造新思想、新方案，相当于出主意的人。倡导者：倡导和拥护新思想、新方案实施，相当于宣传工作者。评价者：分析方案的可行性，为决策提供参考信息，相当于军师、参谋角色。组织者：那个地点的组织者指的是资源的收集者，为实现目标组织各种资源。生产者：参与整个方案实施过程，并为实施过程提供指导。核查者：核查各具体事项的细节，定期汇报情况，提出合理建议。维护者：处理外部冲突与矛盾，保障各项打算的顺利执行。联络者：关注内部和外部的合作关系，相当于外交官。（以上为时勘的观点）

如何打造高绩效团队（节选）内容提要第一讲什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区不 3.团队的类型第二讲团队什么缘故如此流行 1.团队流行的缘故 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的阻碍

第三讲团队的进展时期 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5. 团队的调整期第四讲弹性的统一团队 1.识不团队的进展时期 2.团队领导者的行为 3.团队领导的方式第五讲诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述

3.协调者概述 4.推进者概述第六讲诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述第七讲制定共享的团队目标(一) 1.团队目标的作用与来源 2.制定目标的黄金原则

第八讲制定共享的团队目标(二) 1.制定目标要幸免陷阱 2.制定挑战性的目标 3.将目标转化为工作打算 4.建立目标的操纵系统第九讲培育团队精神 1.团队精神的内涵 2.团队凝聚力培养 3.合作气氛的营造 4.团队士气的提升第十讲团队中的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.阻碍人际关系的因素

在word中如何删除空白页[1]

在word中如何删除空白页？ 1.将鼠标放在前一页的最后,用DEL健删除。如果空白面是最后一页,且鼠标在第一行，可选“格式”-“段落”，将这一行的行距设为固定值1磅，该空白页将自动消失。 2.先显示分页符，即在Word的左下角调整到“普通视图”状态，这时分页符就出现了，直接删除即可。 3 选择“替换”点“高级”，在里面选择“使用通配符”以后下面有一个“特殊字符”字的开头，按住shift的时候再点下鼠标，选择空白页,再删除 4.如果是插入分页符造成的空白页，少的话，删除分页符就行，就是到空白页顶部按退格键。（普通视图下或打开编辑标记会显示分页符） 5.如果分页符很多，可以编辑/替换/高级/特殊字符/人工分页符/全部替换就可以了。 6.如果是你画了一个表格，占了一整页，造成最后一个回车在第二页删不了，可以将表格缩小一点或者将上面或者下面页边距设小一点，在文件/页面设置中，上下的数字改小一点。 7.将鼠标放在前一页的最后,用DEL健删除。如果空白面是最后一页,且鼠标在第一行，可选“格式”-“段落”，将这一行的行距设为固定值1磅，该空白页将自动消失。 8、后面有空白是上一页内容过多导致的，一般可以把鼠标点到空白面上，然后按回退键，退有内容的那一面，空白的就没有了，如果还存在，可以稍调整一下上一页内容，少一行就可以了。 9、word 预览有空白页页面视图时没有。空白页有页码，造成我打印的文档页码不连续。怎样删除：可能是你的文档中有过宽，过长的对象（如表格，图片，公式），导致与打印纸张的规格不一至，调整附近的对象（如表格，图片，公式）大小看看。也可能与分栏和一些可个和回车符号有关。 10、ctrl+enter即可去除空白页 11、插入表格后的Word删除空白页在Word2003中插入一张表格并使该表格充满当前页时，会在当前页后面产生一个空白页。尽管在产生的空白页中只含有一个段落标记，但是无法将其删除，从而无法去掉该Word空白页。不过用户可以按以下步骤删除Word空白页：

如何打造高绩效团队

--《如何打造高绩效团队》第三讲??团队的发展阶段成??立??期即团队形成的初期。在成立期： 1．团队成员的行为特征： ·被选入团队的人既兴奋又紧张。·高期望。·自我定位？试探环境和核心人物。·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。·依赖职权。 2．团队组建的两个工作重点： ■ 形成团队的内部结构框架。 ■ 建立团队与外界的初步联系。团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。 (1)团队的内部框架需要考虑的问题： △团队的任务是什么？ △团队中应包含什么样的成员？ △是否该组建这样的团队？ △成员的角色如何分配？ △团队的规模多大？

△团队生存需要什么样的行为准则？ (2)团队的外部联络需要注意的问题： △建立起团队与组织的联系 △确立团队权限 △团队考评与激励体系 △团队与外部关系 3．如何帮助团队度过第一阶段： ■ 宣布你对团队的期望 ■ 与成员分享成功的愿景 ■ 提供团队明确的方向和目标（展现信心） ■ 提供团队所需的资讯 ■ 帮助团队成员彼此认识 (1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。 (2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。 (3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？ (4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。 (5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我

Word小常识：如何删除空白页

我们在Word中编辑文字页面，或者是插入一张表格后，当内容充满当前整页时，会在当前页后面产生一个空白页。尽管在产生的空白页中只有一个段落标记，但也是多了一页，特别是对于打印来说，就要麻烦一些，通过常规方法却不能将空白页删除。小编告诉大家一种方法，我们可以换一种思路，来删除Word空白页。方法如下：第一，首先单击常用工具栏，按下“显示/隐藏编辑标记”，将文档中的回车符都显示出来，这样的目的，是让我们直观的看到回车符，以便帮助我们选择到空白页。第二，单击空白页中的段落标记（即换行符：回车符），就可以选中空白页。第三，选择空白页后，单击“格式”→“段落”菜单命令，打开“段落”对话框。在“行距”下拉菜单中选中“固定值”，并将“设置值”设置为“1”。设置完毕单击“确定”按钮。通过以上三步的操作，我们再回头看看word中的空白页已经被我们删除了，其实就是将空白页的行距改变为最小值，段落自然就缩回到上一页了。删除Word中因分节符导致的空白页

那么，究竟如何把word文档中因分节符导致的最后一个空白页删除？要解决这个问题，需要明白几个关联的参数。实际应用中，一篇WORD档里的文章要求设置不同的页眉页脚，插入分节符后默认情况就会出现空白页，如果只是简单的按下DELE TE键删除空白页，就会遇到这样的问题：设置好的页眉又跟着变回去了。要删除Word中因分节符导致的空白页，可以通过以下几个步骤实现：第一，将Word文档切换到普通视图模式，就可以看到分节符的标志。一个节内的页眉是相同的，设置好不同的节就可以了。第二，单击“视图”菜单的“页面和页脚”，在弹出的页面和页脚工具条中，单击“链接到前一个”选项，取消页眉设置时的“链接到前一个”，这样小节之间彼此就不会受到影响，否则更改前面的后面也跟着变。第三，在最后重新插入分节符，这样操作：单击菜单“插入——分隔符”，在下面的“分节符类型”选择“连续”。这样插入分节符后，如果显示空白页的话，插入方式就为连续。如果此时正文还有分节符的“分节符类型”为“下一页”，就将其删除掉。

word文档删除整页的方法步骤.doc

word文档删除整页的方法步骤word文档删除整页的方法一 word文档删除整页的步骤一：打开word文档，鼠标定位在一页，选择Backspace键，看一页是否消失了。 word文档删除整页的步骤二：如果没有消失，鼠标还在空白页第一行，那么选择右键，段落 word文档删除整页的步骤三：在段落里，找到行距选项，将其设置为，固定值，1磅 word文档删除整页的步骤四：设好后选择确定。这样看看是不是已经消失了呢? word文档删除整页的步骤五：如果前一页有表格，那么最后一个空白页删不掉很可能是因为表格过大。我们需要将鼠标放在右下角，将表格稍稍调整的小一点。 word文档删除整页的步骤六：然后再看一看，有没有删除一整页了 word文档删除整页方法二 word文档删除整页的步骤一：首先就是再添加页面的时候要再尾页点击插入，然后在下拉菜单上面点击分隔符 word文档删除整页的步骤二：点击分隔符之后，再分隔符窗口上面选择分页符，然后点击确定，这样就成功的插入页面了word文档删除整页的步骤三：页面插入成功以后，会看到页码显示的数量 word文档删除整页的步骤四：要删除多余的整页的话，先要点击窗口上面功能栏的视图 word文档删除整页的步骤五：点击视图以后，再下拉菜单

上面点击普通 word文档删除整页的步骤六：点击普通以后，页面会显示普通的格式看到分页符，点击选中分页符，然后按键盘上的Delete键将分页符删除 word文档删除整页的步骤七：分页符删除以后，再次点击功能栏上面的视图 word文档删除整页的步骤八：再视图下拉菜单上点击页面回到页面显示格式，会看到多余的整页被删除了

如何打造高绩效团队(DOC_23页)

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