克莱斯勒汽车公司的战略联盟
案例9-3 克莱斯勒汽车公司的战略联盟
一、案例简介
克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。是全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球销售达到270万辆。
起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。
为了学习日本汽车公司在质量管理及生产设计上的经验，1986年，克莱斯勒与日本三菱公司（以下简称“三菱”）合资组建钻石星汽车公司，通过这起横向联盟，克莱斯勒深入学习了日本汽车企业先进的管理理念，并成功运用到其在美国的多家工厂中，获得了巨大的成功。随后，在1990年，克莱斯勒为实现与零部件供应商的紧密合作，发起了旨在降低供应成本的SCORE项目，颠覆了多年来美国汽车工业中生产商与供应商之间水火不容的敌对关系，与供应商结成纵向联盟关系，实现利润共享。通过集合供应商的智慧，不断削减成本，克莱斯勒一举成为美国最具盈利性的汽车制造公司。
二、行业背景
（一）石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变
20世纪70年代初期，日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的。1973年10月，第四次中东战争的爆发让阿拉伯石油输出国组织（OPEC）发出了把原油生产消减25%的通告，石油价格上涨将近3倍，每桶涨到8.4美元，同时视各国对以色列的态度，执行区别对待的价格歧视政策。受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，他们依旧念念不忘过去依靠生产大型豪华轿车所获得的荣耀，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
1979年的第二次石油危机携上一次石油危机的余威更加猛烈地攻击着全球汽车工业，石油价格再一次大幅上涨。石油危机对全球汽车工业的打击给日本汽车企业提供了一个迅速与国际接轨的好机会。借助自身产品卓越的能耗优势，日本汽车企业集中力量向美国出口汽
车。以丰田公司为首的日本汽车企业在美国市场上展开了一场大规模地针对能耗低、小巧等日本汽车特色的广告宣传战。这种深得人心的广告宣传极大地促进了日本汽车在美国市场上的销量。
事实上，当时的日本小轿车在美国市场的销售利润并不高，照美国的成本核算简直无利可图，这使美国车商深为困惑。其实这正是日本车商的高明之处，因为日本厂商的首要目标就是要提高在美国汽车市场的占有率，其次才是赚到大把的钞票，日本厂商看到了这两者关系的易位。
到20世纪80年代，世界汽车市场日趋成熟，企业竞争日趋激烈，以低价格为标志的低成本战略受到世界各国汽车企业的模仿，低价格手段的边际效用急剧下降，以产品质量为代表的竞争优势开始发挥关键作用。在这个时候，日本汽车企业一方面通过一轮又一轮无休止的削减成本，创造强于其他各国汽车企业的价格优势，同时通过东方式的质量管理风格，严格把握着产品的质量形象，使日本汽车成为集价格与质量为一身的“物美价廉”的产品，不断蚕食着美国汽车企业的市场份额。到了20年代80年代中后期，经过激烈的汽车终端产品市场的较量，美国三大汽车公司虽然在各个档次的汽车市场份额中仍然高于日本，但不足以将日本同行淘汰出局，相反，日本汽车厂商有后来居上的势头。
（二）巨幅亏损促使美国汽车企业谋求对外联盟发展
在日本汽车的冲击之下，美国厂商被逼得走投无路。一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况，1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元，1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
与克莱斯勒一样，美国汽车业的另外两大巨头的日子也并没好到哪去。1980年，福特汽车公司赤字达到15.4亿美元，仅次于克莱斯勒；同年，通用汽车公司的亏损也高达7亿多美元。伴随数目惊人的公司赤字的是美国本土汽车企业产销量的大幅度缩水，1979年，美国国产小轿车的销售量比上一年骤减了10.5%，仅为833万辆，1980年更是减少到658万辆。而世界另一头的日本汽车企业却个个赚得盆满钵溢，有数据显示，1979年，日本汽车在美国市场的占有率约为17%，1980年则上升为24%，并以1100余万辆的年产量，压倒美国成为世界第一汽车制造大国。
俗话说“穷则变、变则通”，这种市场力量的对比，促使美国企业管理理论和实业界反思美日汽车厂商之间新的竞争关系。其中一个结果，就是发现日本汽车厂商并不是只在产品终端市场和对手竞争，而是在更深的如何更有效配置企业范围内资源的层次上和对手竞争。日本企业利用富含知识价值的核心竞争能力抢占市场，而不是基于生产能力的过剩展开企业的多角化战略。于是，美国三大汽车公司从20世纪80年代起，纷纷和日本汽车同行结盟，企图通过这种联盟偷师日本企业的管理战略，创造新的利润空间。
三、横向合作
（一）以通用为榜样
在美国三大汽车巨头中，通用汽车公司是最早发现这种市场格局的对比，并及时顺应市场变化的。占据美国汽车市场头把交椅的通用汽车公司一直很注重观察全球市场的变化，在20世纪70年代初期，为了提高对世界情况变化做出反应的效率，通用汽车公司还修改了长期以来所采用的拥有百分之百股权的政策，通过相互参股，拥有部分股权等方式与世界范围内的大型汽车生产企业展开合作。
早在20世纪70年代初，通用汽车公司展开了与日本汽车企业的合作，自1971年以来，他先后与日本五十铃汽车公司和铃木汽车公司结成联盟，共同开发世界汽车市场。20世纪80年代初，通用汽车公司与丰田汽车公司建立了一家新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing Inc.， MUMMI）。
这场以相互学习为战略价值的联盟一方面让丰田汽车公司学会如何在美国与供应商和工人打交道，另一方面让通用汽车公司学会丰田的及时供应制生产方法。此外，更重要的是，通过这场战略联盟，通用汽车公司得到了丰田高效率制造系统的第一手资料，并把这些经验实施到自己的其他工厂中。例如，双方共同筹建的这家NUMMI汽车制造公司原本位于加利福尼亚佛雷蒙待的一家通用汽车厂里，但很快，在这家汽车工厂里成功运用的多种日本先进管理方法就被通用汽车公司移植到位于田纳西的生产工厂里了。
通用公司联盟的成功让公司成功阻止了自身与日本生产企业间生产效率差距的加大，他们甚至还创造了一个名词“新联合汽车制造化”（NUMMInization）来描述自己向丰田汽车公司学习的成功。
通用汽车公司的成功给克莱斯勒指明了一条重获新生的道路，为了挽救公司，克莱斯勒的高层开始想方设法与外国大汽车公司结成联盟，同谋发展。他们一方面直接与国外汽车生产企业对话，寻找横向联盟合作的可能，另一方面则不断加强与原材料供应商的合作，纵向寻求突破。
（二）拜三菱为师
1985年，克莱斯勒公司与日本三菱公司合资组建钻石星汽车公司（Diamond-star），合作在美国伊力诺斯州生产小型汽车。与通用汽车公司一样，克莱斯勒此番的主要目标也是获得关于日本企业经营管理和制造技术的第一手资料，这场横向联盟合作在一定程度上实现了克莱斯勒的起死回生。
为了全方位近距离地观看三菱公司的“本色演出”，在这场横向联盟中，克莱斯勒公司有意退出了对联盟的日常管理，全部经营活动都交由三菱公司负责。它希望通过观察学习日本公司在开发和制造新型汽车时，如何处理可能遇到的设计、操作上的困难。在向三菱公司学习的过程中，为了进一步拓宽知识来源和基础，克莱斯勒公司采取了这样五种战略：（1）领导阶层积极支持；（2）鼓励员工参观联盟；（3）提前设计培训计划；（4）选拔有潜力的管理者；（5）挑选求知欲强的员工进行培训。
可以发现，克莱斯勒公司的五种战略几乎都是围绕着“学习”这个目标展开的。为了保证学习的有效性，克莱斯勒强调领导人员的积极参与，尤其强调领导阶层必须向公司员工明确说明为什么学习是公司的重要目标以及怎样才能获得有益的信息。
为了最大程度地发挥钻石星汽车公司的示范作用，克莱斯勒公司高层管理部门一直鼓励各个级别、各个部门的员工通过参观钻石星汽车公司学习必要的技术知识。此外，克莱斯勒还与三菱公司就员工培训事宜达成协议：由克莱斯勒负责培训期间的一切费用和员工的食宿接待等问题，并尽量避免扰乱钻石星汽车公司的正常工作。
通过采取目标明确的学习战略，利用与钻石星汽车公司独特的联系学习崭新的管理方法和组织技巧，克莱斯勒在公司业务和收益上很快得以重振雄风。1993年克莱斯勒共售出汽车250万辆，平均每辆获利848美元；而相比之下，通用汽车公司每辆车的平均利润仅为26美元，福特汽车公司每辆车的平均利润也只有158美元。1994年第一季度公司净利润高达9．38亿美元，比上年同期增长77％。每辆车的平均利润也大大超过了公司在底特律的竞争对手——通用汽车公司和福特汽车公司。
此外，随着通过钻石星公司学到的新技术和新思维在克莱斯勒内部的贯彻施行，钻石星汽车公司的技术和管理模式很快被克莱斯勒复制到公司其他项目中。在后来的LH计划和Viper计划中，克莱斯勒把其轿车和卡车的生产操作组织成一个统一的生产团队，由灵活、机动、职能交叉的专家掌管——这些专家很多都来自于在钻石星公司培训过的员工——并把汽车工程中的设计和制造这两个原本是截然分开的部门结合在一起。这种交叉职能的团队组织模式一方面大大节省了人力开支，另一方面也减少了试验成本的支出。例如在LH项目中，
由于与Viper项目实现了协同，其总共只用了44辆试验车，而传统的操作要用去100辆，这种进步节省了大量成本。试验车的平均成本是40万美元，这个数字还不包括维修保养费，所以仅此一项就节约了2200万美元。另外，试验车一次性通过碰撞测试，这是克莱斯勒公司发展史上的一个重大里程碑。
钻石星汽车公司在汽车零部件安装上的经验，也为克莱斯勒的生产革新增添了更多先进的方案。过去，汽车的各个部分，两侧、顶篷、后座、底盘等部件的安装都是在不同的工作车间里分开进行的。由于每个车间是分开的，不能很好协调，从而增加了出错的机会，经常需要重新安装。但是在钻石星汽车公司的车间里，这些步骤都是在同一个车间进行，这不仅提高了汽车质量，而且大幅度缩短了安装时间。
四、纵向发展
（一）急需变革的供销关系
从横向的联盟伙伴那里学习知识和技术仅仅是个克莱斯勒新生的开始，为克莱斯勒带来更大成功的是克莱斯勒开始寻找向纵向发展，并与零部件供应商达成联盟合作关系的途径。
传统上，美国汽车制造商和其他零部件供应商的关系是敌对的。制造商担心，如果其零部件供应商的实力加强，自身讨价还价的能力便会被削弱，从而在采购汽车零部件时，失去对价格的控制。为了防止供应商的发展壮大，汽车生产商常常煞费苦心地设计出各种防范措施限制供应商的发展。这些措施包括信息保密、压低对方价格、盗用对方机密、拖延付款日期、挖走人才等。总的来说，制造商和零部件供应商之间是一种典型的信息不对称博弈过程。
为了防止自家后院失火，美国汽车制造商往往通过各种手段实现对零部件供应商的控制，以美国通用汽车公司为例，他们就制定了这样一系列措施来防范零部件生产商给自己造成的潜在威胁：（1）汽车的关键部分，如发动机体、传动装置等，从不交给外面公司生产。（2）将各个系统分拆，承包给多家供应商，永远不分包一个完整的系统。单是汽车座椅，通用汽车公司就让25家不同的供应商去生产，每一家只生产一两个部件，然后自己组装。（3）对于分包出去的各部分，在最低有效规模许可的情况下，尽可能多找供应商。（4）对任何合同，很少超过2年的期限。（5）以公开招标的方式选拔供应商。
很显然，这些措施在遏制潜在竞争对手方面是非常有效的，美国的汽车零部件供应商没有哪一家能向汽车厂商提出挑战，或生产出独特的差异产品向汽车厂家索要高价。但这种做法也为公司带来很高的成本，例如公司的工程师需要设计好汽车的每一个部件和细节，才能使分拆承包得以实现，此外这种拆包的方式还造成了兼容与二次组装的问题，进一步提高了
汽车的生产成本。
此外，由于采取分散承包方式，各零部件分包商之间根本没有相互沟通与交流的机会，严重影响了生产工艺的革新与新技术诞生。同时，由于采用小量委托的分散采购方式，不但使零部件生产厂商规模效应无法得到有效的体现，还极大地增加了采购成本，为了采购到所有需要的零部件，一家汽车生产企业往往需要同数以千计的零部件供应商打交道，而且，汽车生产企业甚至需要定期储存大量制成品，以保证零部件的稳定供应。
美国市场上整车生产商与零部件生产商之间的这种供求关系一方面造成了整条汽车产业供应链上存在着过多的安全库存，另一方面也造成了供应商与制造商之间极不稳定的供求关系，导致了过多的交易成本损失。在没有外来竞争的情况下，这种关系还是能够得以维系。但是，随着大量的日本汽车打入美国市场，以及国际汽车市场竞争加剧，美国汽车生产公司长期以来与零部件供应商之间的敌对关系自然为其自身的竞争力带来了诸多不便，供应链的市场相应能力，自我调整能力等均出现了严重的缺陷，带来的便是美国汽车厂商在汽车市场上的节节败退。为了改变这种状况，美国汽车公司在20世纪80年代末重新审视了他们同供应商的关系，并决定“化干戈为玉帛”，通过同供应商建立长期合作关系来同对手竞争。
（二）克莱斯勒的SCORE项目
兴起于20世纪80年代末的美国汽车公司与零部件供应商之间关系的大变革，是紧随20世纪80年代初美国汽车公司对外横向合作运动之后的一场纵向联盟运动，其中最成功之一便是克莱斯勒汽车公司的SCORE项目。
SCORE项目即“供应商成本削减方法”（Supplier Cost Reduction Effort）。该项目是克莱斯勒在1990年同其最大的150家供应商的一次会议上正式颁布的，其核心内容就是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。
克莱斯勒的SCORE所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成伙伴关系，产生共同的思维方式。这种联盟关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。
为了让供应商接受SCORE项目，克莱斯勒公司采取了3个步骤：首先是改善克莱斯勒自身做得差的事；其次是让供应商对更低层次的供应商提供的原料和部件提出改革建议，这些改革不会涉及关键零部件；第三步则是让关键的供应商主动改善他们自己做得差的事。用克
莱斯勒的总裁卢茨的话说就是：克莱斯勒需要的是供应商们的主意而不是他们的利润。并且，克莱斯勒承诺，由供应商的建议带来的成本节约由双方分享。这与通用汽车公司和福特公司要求他们的供应商将所节省的成本完全上交给自己的做法大相径庭。
1992年，克莱斯勒正式把SCORE项目纳入对供应商的评级程序。经过1990年与1991年两年的积累，克莱斯勒对零部件供应商提的建议数量、建议带来的成本节约都有详细的记录，并用这些数字以及供应商在价格、质量、交货时间和技术方面的表现来给供应商定级。从1994年2月开始，克莱斯勒为供应商制订了从SCORE建议中节约成本的具体年度目标。尽管对于没有达到目标的供应商没有惩罚，但供应商的表现最终决定其能从克莱斯勒公司得到的业务量。克莱斯勒要求供应商为把他们销给克莱斯勒的产品价格降低5％而提出建议，让供应商帮助公司减少汽车的重量、事故率和复杂性。供应商每帮助减少系统中的一个零部件，就可得到2万美元的奖励。
这种发挥零部件供应商的集体智慧，实现共赢的项目获得了惊人的成功。在实施开始的头两年，1991年到1992年间，供应商提出了375条建议，每条可为克莱斯勒节约1.7亿美元。1994年，供应商提出了3786条建议，为克莱斯勒节约成本5.04亿美元。到1995年12月止，克莱斯勒共采纳了5300条建议，节省了17亿美元的开支。
五、收效显著
钻石星汽车公司的成立为克莱斯勒学习日本汽车企业先进的质量管理经验和生产技术提供了有利条件。在这场横向战略联盟的学习中，克莱斯勒组建了交叉职能的工作团队，培养了一大批极富学习能力的员工，为后来的SCORE项目成功实施提供了条件。在SCORE项目中，克莱斯勒颠覆了多年来美国汽车工业中生产商与供应商之间水火不容的敌对关系，与供应商结成利润共享的纵向联盟关系，通过集合供应商的智慧，不断削减成本，极大地提高了产品的市场竞争力。从钻石星到SCORE，克莱斯勒这种合纵连横的联盟战略所带来的收效也是显著的。这种纵向联盟的管理思路与目前极为盛行的供应链管理思想也不谋而合。
（一）产品开发周期缩短
在20世纪80年代，克莱斯勒开发一种新汽车的时间平均为234周，到了1996年则仅需160周，开发新汽车的时间减少了40％以上。此外，在交叉职能的工作团队的作用下，克莱斯勒采用敏捷制造等管理方式使自身的生产率在20世纪90年代得到大大提高。在整个20世纪80年代间，克莱斯勒总共只开发出4种汽车，在工程人员总数没有增加的条件下，在1990年到1996年间，就开发和生产了6种汽车。
钻石星汽车公司为克莱斯勒培养的交叉职能工作团队是加快产品开发的保障因素，同供
应商的联盟合作则是关键。过去，由于与供应商关系的脱节，每一款新车的开发周期中，有12到18个月是用来招标、报价、谈判，选择并确定供应商的。而且，供应商不参与任何零部件的设计工作，一切均要等到公司的工程师设计好每一个细节，真正的生产工作才能展开。而在SCORE项目中，由于选择了减少供应商数量，提高供应商质量，深化供应商合作等方式，使得供应商在产品概念阶段就能参与汽车的设计工作，这可以让供应商有更多的时间来解决生产过程可能出现的问题，设计出来的产品也充分考虑到整个生产过程的需要，同时也更符合市场的需求，生产商与供应商之间的合作关系也更加紧密。
（二）产品开发成本降低
在汽车工业中，开发和投产一种新型汽车的成本主要来自四个方面：一是工程、研究和开发成本，主要包括设计和制造原型等工作所消耗的成本；二是由各种模具等导致的工具类成本；三是生产中所必须的如传送带、压缩机、焊接生产线等的生产设施成本；四是出于生产和投资的需要，对员工进行培训、生产前所需要的各种准备所带来的成本。
一般来说，克莱斯勒的项目总成本分配标准是这样的： 15％~20％用于第一类成本，40％~45％用于第二类工具成本，25％~30％用于设施类成本，5％~10％用于第四类成本。由于让供应商在产品开发阶段早期就参与，让他们在设计和制造中承担更大的责任，采用集成设计等供应链管理的思路，克莱斯勒大大加快了产品开发过程，每款车的开发时间大幅度减少，成本也得到了有效控制。而且，克莱斯勒的这种大幅度成本降低，并不意味着全部的利润都由克莱斯勒所获取，而是可以通过提高整条供应链的利润率，使得供应链的各个成员企业均能获取更大的利润。所以说，成本降低不仅仅为克莱斯勒带来了更强的市场竞争能力，而且也为其供应商带来了极为可观的利润。
（三）零部件采购成本降低
实施了SCORE项目后，因为减少了供应商的数量，废除了传统的那种利用多头竞争寻找最低采购价格的竞争性的投标制度，取而代之的是通过与少量优质的供应商达成战略合作伙伴，在更深层次的范围展开合作，克莱斯勒的采购人员减少了30%，每个采购人员采购的产品价值大大增加。在供应商一方，由于取得了与克莱斯勒长期合作的机会，供应商可以减少销售代表的人数，而增加工程开发人员的人数，这使得其产品质量和设计得到优化，为整条供应链的效率提升带来更多机会。
在更稳定的供应商合作关系下，克莱斯勒可以比竞争对手更快地开发出新型号的汽车，供应链的柔性和市场相应能力大幅提升，其市场份额也明显增大，轿车和卡车在美国市场的占有率也大幅度上升。
由于对各类成本的严格控制，改革前后克莱斯勒公司一辆车的平均利润大幅提升，由原来的200多美元提高到超过2000美元，改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒从此一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。
思考题
1、请综合分析美国汽车企业在陷入危机时所面临的内外部环境，并结合2009年克莱斯勒
与通用汽车的破产案例对比分析当前美国汽车所处的内外部环境。
2、如果你是克莱斯勒的决策者，在选择联盟伙伴时，请谈谈你的具体工作步骤和内容。
3、结合克莱斯勒的纵向与横向联盟，谈谈你对战略联盟的认识。
4、要建立有效的战略联盟，需要选择合适的联盟伙伴。有人认为，美国的三大汽车巨头当
时可以结成联盟，共同对抗外部市场冲击。请你从正反两反面分析这种观点。
5、普遍认为，学习是战略联盟的一个首要动因。请你简单评价钻石星公司这一联盟。
6、SCORE项目展开所带来的好处是显而易见的，但这并不意味着该项目可以轻松展开。你
认为克莱斯勒开展SCORE项目可能面临哪些困难？
7、在2009年4月，美国总统奥巴马宣布克莱斯勒正式破产，请分析造成其破产的原因。
案例分析：克莱斯勒与通用【答案】
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？ 1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集
第七章案例福特汽车公司的外部环境分析
案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。 （1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 （2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 （3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 （4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 （5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额（百万） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟 叶耕 1013001
概述： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。 我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。本文围绕以下几个问题进一步展开： 1.并购过程中战略类型的选择以及理由 2.跨国并购中的文化冲突 3.该并购案失败的主要原因 1.并购战略的选择以及理由 从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组)
戴姆勒－克莱斯勒合并案 在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。 当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。 1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。 合并前的克莱斯勒 在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。 有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。他于1978年11月，成为公司的总经理。当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。 不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。到1988年，这家公司又遇到了麻烦。公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。这次兼并导致克莱斯勒效率下降。 年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。 到1992年，公司高速发展。艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。 在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。
戴姆勒-克莱斯勒
戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。 作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。 当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。 很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？ 无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。随后，麻烦接踵而至。 合并之前的克莱斯勒 在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。 有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。艾克卡提前7年还清了所有的贷款。这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。有人说艾克卡应成为美国总统，因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。 20世纪80年代后半期，艾克卡开始转向投资经营其他公司。然而，1988年，克莱斯勒的经营再次受挫。公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张，公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金
福特汽车公司案例分析(2)
案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有 充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在 制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能， 年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生 产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危 险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，
福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况 下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、 导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。 2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会 及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主 的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的 推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。 在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理 戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析 班级：国硕1101 姓名：张琴韵 学号：20112112522
引言 跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。 跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。 1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。 戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。 通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。 一、并购背景 戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。 戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。另外，在全球汽
案例1：克莱斯勒与通用
案例资料3： 克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。 1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措。公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?
通用汽车公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家。它与28000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛来、庞迪亚克、欧兹其比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层级型组织结构。 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低，但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分，低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰.史密斯(1981年~1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358，而克莱斯勒汽车公司为$1872，福特汽车公司为$1563。这使
#福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析教学提纲
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析 背景 在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。 两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。 合并前景 20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。 而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。 戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。 克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。再加上美国汽车市场的饱和和萧条，以及来自于日产车和韩国车的压力，使得当时克莱斯勒公司的财务状况并不好。但是戴姆勒---奔驰公司主要以豪华车和小型车创新著称，缺少低价位，销量大的车来开拓更加广阔的市场，取得一定的规模经济，形成一个从高价位到低价位的完整的生产线。 戴姆勒—奔驰公司的豪华车品牌形象可以给克莱斯勒提高知名度，而克莱斯勒的强劲的管理能力，高生产效率以及低成本等特点给戴姆勒以进入低价位细分市场的机会。 由此可见，两个公司的优势与薄弱环节互补，在各自的专长领域利用其创新能力，获得合理效应和成本的节约。 合并分析 克莱斯勒公司合并前的TOWS矩阵
2010年世界十大著名汽车公司排行榜
2010年世界十大著名汽车公司排行榜 按照品牌排名： 1.通用 通用汽车公司是世界上最大地汽车公司，年工业总产值达1000多亿美圆。其标志GM取自其英文名称（General Motro Corporation）地前两个单词地第一个字母。它是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司地基础上发展起来地，成立于美国地汽车城底特律。现总部仍设在底特律。 它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40 个国家和地区，通用家族每年地汽车总产量达900万辆。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理地特大型企业之一。通用汽车公司生产地汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术地采用。因而通用汽车公司地产品始终在用户心中享有盛誉。
通用当前在中国有四大基地，且基本都处于中国版图地东部。分别是上海、烟台、沈阳、柳州。上海通用汽车有限公司成立于1997年，一开始通用就采取地“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，发展多年，如今上海通用品牌地声誉在中国已相当稳固。上海通用总部位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积55 万平方米。上海通用地第二个整车生产基地是位于烟台的上海通用东岳汽车公司。而上汽通用五菱则是于2002年重组原广西柳州五菱而成，当前主要生产微车、小型轿车。 在先后三次南下北上地并购之后，上海通用拥有了广西柳州五菱、山东东岳和沈阳北盛。 上海通用正在逐步实现自己地战略构想：以上海作为发展根据地，将凯越、君威包括刚刚引进地凯迪拉克等中高档车型放在上海生产，而将其他经济型轿车和MPV转移到根据地之外、劳动力成本更低地沈阳、山东、广西等地，这样可以进一步降低成本，扩大市场份额。 上海通用汽车公司生产地车型有别克、赛欧、雪佛兰、凯迪拉克等. 通用旗下品牌有: 旁蒂克、雪佛兰、凯迪拉克、别克、霍顿、沃克斯豪尔、奥兹莫比尔、欧宝、绅宝、土星、雷鸟、悍马、GMC、Suzuki（铃木）、Isuzu （五十铃）大宇。Buick, Cadillac, Chevrolet,
世界十大著名汽车公司详析
世界十大著名汽车公司 1.通用 通用汽车公司是世界上最大地汽车公司，年工业总产值达1000多亿美圆。其标志GM 取自其英文名称（General Motro Corporation）地前两个单词地第一个字母。它是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司地基础上发展起来地，成立于美国地汽车城底特律。现总部仍设在底特律。 通用汽车公司在美国最大五百家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40 个国家和地区，通用家族每年地汽车总产量达900万辆。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理地特大型企业之一。通用汽车公司生产地汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术地采用。因而通用汽车公司地产品始终在用户心中享有盛誉。 通用当前在中国有四大基地，且基本都处于中国版图地东部。分别是上海、烟台、沈阳、柳州。上海通用汽车有限公司成立于1997年，一开始通用就采取地“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，发展多年，如今上海通用品牌地声誉在中国已相当稳固。上海通用总部位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积55 万平方米。上海通用地第二个整车生产基地是位于烟台地上海通用东岳汽车公司。而上汽通用五菱则是于2002年重组原广西柳州五菱而成，当前主要生产微车、小型轿车。 在先后三次南下北上地并购之后，上海通用拥有了广西柳州五菱、山东东岳和沈阳北盛。但通用地“野心”并未得到满足：在北京车展上，通用公布其再次投资30亿美元地新计划。新项目发展计划涉及汽车核心设计研发设施新建、新产品规划、汽车金融服务开展等多项领域，投资总额超过30亿美元。此外还透露，通用与上汽将在中国再建几个新厂，包
世界各大汽车公司旗下品牌
世界各大汽车公司旗下品牌:大众汽车:是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业 .旗下主要十大品牌:大众,奥迪,兰博基尼,宾利,布加迪,西亚特,斯柯达,保时捷.斯堪尼亚,MAN.大众汽车集团包括作为主体的德国大众汽车公司和德国奥迪汽车公司（Audi）。德国大众汽车商用车公司（Volkswagen Nutzfahrzeuge）、意大利兰博基尼汽车公司（Lamborghini）、英国宾利汽车公司（BENTLEY）、法国布加迪汽车公司（BUGATTI）、西班牙西亚特汽车公司（SEAT）、捷克斯柯达汽车公司（Skoda）。大众汽车集团业务分为两大,品牌群，在集团下，奥迪与大众各自管理其品牌体系，其中奥迪品牌群管理奥迪、西亚特和兰博基尼，大众品牌群管理大众、斯柯达、宾利、布加迪。德国大众汽车公司2009年12月7日发表声明说，该公司已支付39亿欧元(约59亿美元)完成对保时捷汽车业务49.9％股份的收购。铃木日本品牌，于2009年12月9日斥资2225亿日元(25亿美元)入股19.9%股份. 2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。Audi（奥迪）- 在1964年从戴姆勒-奔驰公司买下。NSU - 由大众的奥迪分部在1969年买下，自1977年开始就未再使用该品牌。西亚特(Seat) - 1987年开始成为主要持有者。Skoda - 1991年买下。Bentley（宾利）- 于1998年从Vickers公司与Rolls-Royce品牌同时买下，但之后由于注册商标权转移至BMW公司，因此无法再使用劳斯莱斯Rolls-Royce品牌制造车辆。Bugatti布加迪- 在1998年时买下这个名字.Lamborghini （兰博基尼）- 于1998年6月12日买下。从1998年7月至2002年12月之间，大众的宾利分部在BMW的授权下，也有出售以劳斯莱斯Rolls-Royce为品牌的车辆，BMW当时已买下该品牌的所有权。从2003年开始，仅有BMW制造的车辆能使用劳斯莱斯Rolls-Royce 品牌。 通用汽车公司(GM),是一家美国的汽车制造公司,总部在密歇根州的底特律市.通用汽车主要股东:美国财政部,美国汽车工人联合工会,加拿大政府.旗下主要品牌:别克,雪佛兰,凯迪拉克,欧宝(Opel),大宇.1929年，欧宝(Opel)被通用汽车收购，成为通用汽车在欧洲最大的品牌。2000年奥兹莫比尔品牌退出.2008年底抛弃土星(Saturn)、庞蒂克(Pontiac)、萨博和悍马(Hummer)四个品牌。2010年1月出售萨博给世爵汽车公司,,2010年11月1日通用汽车旗下品牌皮蒂亚克(Pontiac)由于通用汽车与皮蒂亚克经销商的合约到期，10月31日宣布正式倒闭. 福特汽车公司（Ford Motor Company）是一间生产汽车的跨国企业，美国密歇根州迪尔伯恩.福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场.旗下主要品牌:福特、林肯(Lincoln)与水星(Mercury),马自达。自1979年开始，已先后收购了日本的马自达（收购33.4%的股票）、英国的阿斯顿·马丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)以及瑞典的Volvo（汽车分支）(Volvo)。2007年，Prodrive 老板大卫-理查兹以9.25亿美元的价格从福特手中购得阿斯顿-马丁。2008年3月26日，出售捷豹和路虎(Land Rover)两大汽车品牌给印度塔塔集团.出售马自达的20%持股.2010年3月28日出售沃尔沃汽车给中国吉利.
美国三大汽车公司及简介
美国三大汽车公司及简介 美国的前三大汽车公司是：通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒。 通用。"GM"是美国通用汽车公司名称的缩写，（General Motor Corporation）英文全称的前两个单词的第一个大写字母。 1902年威廉?杜兰特建了早期的通用汽车公司，总部设在美国的密执安州底特律城。经努力，先后联合或兼并了别克、凯迪莱克、雪佛莱、奥兹莫比尔、奥克兰、旁蒂克、休斯和EDS 电脑等公司。美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业，创始人是马车商威廉-杜兰特，他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司、卡迪拉克汽车公司、奥克兰汽车公司、雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司。 福特。福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利?福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创建人亨利?福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”
的人。福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿?马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。 克莱斯勒。克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，创立于1925年创始人名叫沃尔特?克莱斯勒。其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。该公司在全世界许多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司。公司总部设在美国底特律。克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。公司在国内拥有36家汽车制造厂和汽车零部件厂22家零部件仓库以及10家国防及宇航业工厂。公司产品分两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务。也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要指五星运输公司及其附属机构从80年代末开始提供的汽车租赁服务。主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车。它在美国的汽车装配工厂有8家，汽车制造厂及汽车零部件厂有36家。
戴姆勒克莱斯勒翻译资料供给说明书
版本：01/88 变更注解 清单：第44页适用性： 用于试验搪瓷或涂料或相似的涂层材料或着色零件，至少需要两份供给说明书。1．整个DBL7399包括：第一和第二两个部分。 2．这种特殊的补充说明书（DBL）可用于特指的涂料或彩釉或涂层部分。 目前的DBL7399 由两个主要部分组成： 第一部分：总体条款和交货条件 第二部分：试验程序 或者复制权是不允许的。 契约人可以通过有责任的采购部门得到标准。
第二页 DBL 7399：1997年十月 目录 第一部分 总体条款和交货条件 项目内容 1采购和交货的总体条件 1．1样品的供应 1．1．1样品试验 1．1．1．1定义 1．1．1．2取样过程 1．1．1．3程序 1．1．1．4验收试验证明 1．1．1．5发放过程 1．1．2原样 1．1．2．1定义 1．1．2．2次序 1．1．2．3生产变更 1．1．2．4原样检验报告 1．1．2．5发行过程 1．2材料组成结构 1．2．1 限制因素 1．3 交货 1．3．1 供货方职责 1．3．2接受和生产控制 1．3．3交货条件 1．3．4质量偏差 1．3．5给MERCEDES-Benz第一批货 1．3．6后期交货的试验范围 1．3．7大批量生产 1．4变更 1．5装货前的试验 1．5．1 试验证明，用于涂层材料的液体试样和喷涂试样1．5．2着色零件的试验 1．6 异议 1．7 包装和认别标记 1．8供方技术支持 1．9涂层材料的总体要求 1．9．1储藏 1．10 供方由Mercedes-Benz监控 1．11 特别指示
DBL 7399 第三页：1997年十月第二部分 试验程序 项目内容 总体试验条例 2．1 取样，试验板 2．2试验层厚度 2．3何时进行着色试验 2．3．1空气干燥 2．3．2烘箱干燥 2．3．3热处理 2．4试验层厚度测量 2．4．1无破损 2．4．2破损（机械性） 2．5干燥 2．5．1 空气干燥 2．5．2 烘箱干燥 2．6 热处理 3搪瓷和涂料试验 3．1强力胶的测定 3．1．1实施 3．1．2评估 3．2应用粘性的离析沉淀 3．2．1 离析实施 3．2．2 评估 3．2．3 沉淀 3．2．4 动力计试验 3．3 通过离心机进行的色素和混合剂比例的测定 3．4 粘合剂比例的测定 3．5 灰份比例的测定 3．6 安类值的测定 3．7通过旋转的粘度仪进行的流量和粘度曲线的测定 3．8理论用量计算
奔驰和克莱斯勒的关系
1998年5月7日，戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒是无与伦比的汽车公司，产品涵盖小排量汽车、跑车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。戴姆勒-克莱斯勒的轿车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、Jeep? 、道奇和smart；商用车品牌包括梅赛德斯-奔驰、福莱纳、Sterling、西星和Setra。戴姆勒-克莱斯勒旗下的戴姆勒-克莱斯勒服务集团提供汽车金融以及其他的汽车服务。戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱：全球布局，强势品牌，丰富产品，领先技术。戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源，以及遍及世界各地的股东。2006年，在360，385名员工的共同努力下，戴姆勒?克莱斯勒的营业收入达到了1，516亿欧元。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。 2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯（Cerberus）资本管理公司。根据2007年75月双方达成的协议，戴姆勒-克莱斯勒公司将把自己在克莱斯勒公司中80.1％的股份出售给瑟伯勒斯资本管理公司。瑟伯勒斯资本管理公司为此将向经营困难的克莱斯勒公司及其金融服务业务注资60.5亿克莱斯勒汽车图片(1)美元，并将余下的13.5亿美元支付给戴－克公司。此项交易意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下19.9％的股份。通过与克莱斯勒公司脱钩，戴姆勒公司旨在集中精力发展旗下利润相对可观的梅塞德斯－奔驰品牌和重型卡车业务。
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号：200730901369 姓名：冯振波班别：物流2班序号： 谈判是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象，其本质是一种特殊的双向沟通的交往方式，是一个利益的交换和妥协的过程。让我们看下去吧！ 【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。 但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉?普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?” “你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。” 他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。” 艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的
克莱斯勒案例分析
克莱斯勒案例分析 一、 公司简介 克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球销售达到270万辆。 二、 案例背景介绍 起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。 三、 现状描述 (一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变 20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。 (二)公司领导层臃肿涣散 1979年，克莱斯勒拥有35名副总裁，他们各自为政，井水不犯河水。公司内没有真正的委员会机构，虽有一个组织框架，但各部分没有联系起来。 (三)财务紧张