房地产项目运营绩效管理(第八章)
房地产项目运营绩效管理
随着地产行业的纵深发展，跨地域、多项目开发已成为地产企业最主要的特征，但是如何保障每一个项目的成功运营，依然是众多地产企业面，瞄的管理难题。
我们可以看到，很多地产企业面临着项目内部管理权责模糊、工作关系不清晰、管控效率低下、质量问题层出不穷。笔者曾经调查过，几乎每个项目都出现过项目赶工、工程质量隐患等问题，例如在某些行业标杆企业出现的“楼脆脆”、“漏水门”等事件。这些事件无不昭示：地产企业要实现项目的高效运营，依然需要继续前行。
项目运营绩效管理的现状与问题
项目运营管理，需要从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展(包括项目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，因此需要协调设计、成本、工程、财务、营销等不同岗位的人员。基于项目的绩效管理，无疑是最直接有效的管理方式，其核心目标应该是能够支撑项目高效运营。目前项目绩效考核的方法有很多利一，如BSC、KPI和工作目标(MBO)等，不同的企业可以根据实际情况选择。
由于地产项目周期长、管理环节复杂，因此在地产企业项目绩效管理的过程中，有三个重要特点：一是环境多变，需要通过持续沟通来对绩效计划做出适时调整；二是员工需要信息列‘称，了解项目计划任务上下游的协同与进度情况，同时获得一些资源支持，通过获得上级的信息支持，增强对工作的控制以及责任感；三是管理者需要在绩效计划执行过程中了解一些必要的信息，以便实时必要调整，帮助员工解决实际问题，以保障绩效目标的达成。238
通过对部分地产企业进行调查研究，发现目前在项目管理绩效管理体系上，普遍存在着三大困境：
财务类和非财务指标的失衡
大多数企业的项目绩效考核指标，财务结果指标，而缺乏对非财务指标，进行管控。
均注重于项目销售目标、销售净润率等如工程质量达标率、客户满意度等过程
另外，在项目绩效考核中，往往过度关注于实际的项目进度工作计划以及影H向进度的相关工作，却忽视了部门、岗位的学习和发展，而这正是企业长期持续发展的重要支撑。
绩效指标和项目计划的重叠
业内知名咨询公司对某地产企业的绩效指标进行了梳理，其中70％的绩效
指标是和项目工作计划相关联。结果导致在绩效考核过程中，项目相关专业人员均需要为满足项目的运营管控需要，填写和提交项目相关的文档和报表；而绩效管理，也需要相关人员定期填写相关的绩效反馈表格，有些内容甚至是重复填写项目工作计划，由此给项目人员增加了沉重的、额外的工作量。
绩效评估沟通反馈机制滞后
绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和以周(甚至以天)为单位的项目运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。
构建高效项目运营绩效管理的三个关键
通过绩效管理可以促进项目内部的规范管理以及提高内部的运营效率。但诸多地产企业在项目运营过程中，怎样才能快速构建高效的项目运营绩效管理呢?需要注意三个关键因素。239
项目绩效指标要契合管理目标
项目绩效管理指标的选取，从其重要性上来讲，无论怎样强调都不过分。项目绩效指标又可称之为项目成功标尺，体现了公司内部对于项目成功的衡量标准。选择适宜的项目成功标尺，可以对整个项目运营团队给予明确地引导，充分发挥指标的牵引作用，并决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。项目绩效指标的选取，可以参考如图8—2-1所示的设计思路：
图8-2-1
》以工作计划为导向：适用于地产企业处于创业期，以计划和行为考核为主，可选取项目的工作计划作为主要的考核内容。
》以KPI指标为导向：适用于地产企业处于快速成长期，则可以考虑以关键KPI指标为主进行指标体系的设计，同时辅之以态度和能力的相关指标。
》以平衡计分卡为导向：适用于地产企业处于规范化运营或者是成熟期，则需要更多地考虑如何适应企业的长期发展，可以在内部的流程运作效率、客户满意度、员工的学习与成长维度给予一定的比例。
需要注意的是，由于项目一般是作为利润主体，需要尽快实现项目销售，资金回笼，因此其项目绩效指标的选取，可以更多地偏向于选取项目利润和进度指标进行考核。例如：与利润相关的指标包括规划指标、成本费用和利润目标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报批报建、工程建设等项目开发关键节点计划。
项目绩效管理目标的设定，对于保障和支持项目的高效运营有着十分重要的意义，而项目绩效指标，往往和企业的发展阶段和管理能力成熟度密切相关。在此列举两个不同发展阶段的实际企业案例进行分析。
【甲企业案例】
某个处于成长期的甲企，在本地市场通过合作等方式获取多块项目，其内部
表8-2-1甲企内部项目绩效指标
绩效结果：
该企业最终的项目运营结果不尽如人意，目标成本屡屡失控，导致最终销售净利润大受影响。
点评：
由上表可以看到，该企业更多的是关注短期的财务指标的实现，缺乏对过程的管控，缺乏在项目运营过程中融入企业长期发展相关的指标。此种项目绩效导向，虽然以财务指标为最终目的，但由于缺失了对支撑财务指标实现过程的管控，
如目标成本变动率、客户满意度、投诉处理完成率等，自然也无法真正实现对该项目的运营管控。
【乙企业案例】
行业内某标杆乙企业，该企业注重于全国重点区域的业务快速扩张，注重项目的品质，其内部设定的项目绩效指标如表8-2．2所示。
绩效结果：
在该企业项目绩效管控体系下，其项目的运营在行业内大放异彩。以该企业初入某市开发的别墅项目为例，在当时全国楼市笼罩在“调控”的大环境下，该项目不仅蝉联该市月度别墅销售冠军，更荣登该市楼市年度累计成交冠军，创造
乙企内部绩效指标表8-2-2
从该企业年度运营结果看，在该公司有楼盘销售的l0个地区公司中，有6个城市销售名列前十位，5个位列当地市场销售金额前三甲，包括像北京这样竞争激烈的一线市场，重庆连续7年排名第一位。在新进入的5个城市——无锡、沈阳、常州、杭州、青岛均实现了在当年组建团队快速销售，其中常州公司一举进入当地前二，无锡公司进入当地前三，青岛公司进入前十，别墅市场位列第一。
点评：
从该公司对项目的成功标尺的定义可以看出，项目评价指标中涉及：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角，该公司关注的是企业长期和短期利益的相互结合，考虑了财务和非财务指标的平衡，也充分体现出了项目计划达成率、团队的学习与成长这些非财务指标对最终财务指标如销售净利率的支撑与驱动。而这种绩效指标的设计，其根本目的在于需要支
撑公司对新区域的快速扩张，建立新区域对该品牌的渗透和认知。正是该企业构建的与企业自身发展目标相适应的项目绩效体系，才能引领该企业快速飞展，实现从优秀到卓越的快速转变。
由上述案例可以发现：项目绩效指标，往往是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关。
例如华南沿海多数上市地产企业，以及一些区域龙头企业，一般均逐步步人成熟阶段，他们已经能够充分认识到绩效管理对于企业战略及经营目标的重要支持，大多数已经引入基于BSC(平衡计分卡)的绩效管理体系。
而国内一些处于成长阶段的中小地产企业，基本没有形成成熟的绩效管理体系，内部仅以简单的行为指标或关键指标进行绩效考核，注重短期的经营业绩，忽视或难以兼顾对企业长期运营更有价值的客户满意度、员工的学习与成长等。
对于某些已经走出本地、进行区域和全国运营的企业，需要根据不同区域公司、城市公司的管理成熟度进行选择。在具体选择时候需要思考该区域公司、城市公司是属于开拓阶段还是稳步发展阶段，该项目的集团定位等等，最终有针对性地制定不同的项目考核指标。
经过对企业发展阶段与项目绩效管理指标两大维度关联性进行梳理，绘制图8-2-2。
图8-2-2
我们可以发现，正是因为企业的不同发展阶段与差异化的管理水平，直接影响了项目绩效管理指标的选取和设定。244
因此，设定满足企业发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对
于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是设计高效项目运营绩效管理的首要关键环节。
岗位绩效指标要适宜具体岗位
具体岗位绩效指标设立和选择的是否恰当，其最重要的判断标准，应该是能将项目绩效指标的压力和动力传递到具体岗位，从而能确保所有项目运营团队在完成项目绩效指标这一共同目标的情况去努力协作，执行到位(图8-2-3)。
图8-2．3
例如，某企业集团定义了其下属某项目公司的项目绩效指标，如表8—2-3所示。在其项目绩效指标中，第6个指标是“里程碑与总控前期关注点延误天数”。
这一指标的贯彻执行则成为项目绩效指标能否达成的至关重要的内容。为此，该企业在众多部门及具体的岗位绩效指标中，均包含了该指标的考核。
首先，是工程设计部经理对该指标的贯彻和执行(表8—2-4)。
其次，其他部门，例如以成本部部门经理的部分考核指标为例(表8-2-5)。
可以看到，成本部经理的岗位中，包含了对项目绩效指标“里程碑与总控前期关注点延误天数”的贯彻和执行。
通过这种方式，可以发挥绩效管理的指导和激励作用，指引各部门、岗位共同努力去实现和完成项目绩效指标。
在实际的地产企业绩效管理实践中，许多地产企业建立了基于岗位的绩效指标库，以指导员工设立适宜的绩效指标，但是使用效果并不理想。很多企业反馈说绩效指标库不实用：指标库中的很多指标都不能用，有些时候，员工的个人绩效指标达成了，但项目绩效指标却难以保障。这种现象的产生，除了需要在项目绩效指标的前提下去设计具体的岗位绩效指标之外，还需要注意不同的岗位指标
表8-2-4工程设计部经理对该指标的贯彻和执行
表8-2-5成本部部门经理的部分考核指标
例如，某企业针对项目管理部经理岗位，梳理了指标库。由于该岗位作为管理人员岗位，因此指标库主要以可量化的KPI为主。该岗位指标库部分内容如表8-2-6所示。
项目管理部经理岗位指标库部分内容表8-2-6
而对于项目管理部的现场工程师岗位，由于是执行人员岗位，难以设定岗位的绩效指标库，其绩效指标则以具体的工作完成情况为主，定量指标相对较少。
表8-2-7某月绩效工作计划表部分内容
由此可见，对于具体的执行岗位，难以量化，其绩效的主要构成需要和项目的具体内容相关。从表8—2-7我们可以清晰地发现，对于占绝大多数的基层项目人员而言，是难以通过量化的KPI指标来衡量，而是需要以具体的项目工作计划为依据，进行评估考核。
需要注意的是，在实际工作中，考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩，应该在时间、成本、数量等互相独立的维度设置考核指标，寻求考核中的平衡。若企业内部已经构建了平衡计分卡体系，则应该基于财务、顾客、内部流程、学习与成长等维度构建指标。
构建绩效管理要基于项目计划
前文已经提到，绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和地产项目以周(甚至天)为单位的快速运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的在项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。房地产企业的项目绩效管理，和常见的其他行业的绩效管理有着较大的差异，房地产的项目运营，强调的是以项目的开发和运营为核心。
地产企业70％绩效指标是和项目工作计划相关联，因此，我们就应该基于项目计划为核心，设计管理层和执行层的绩效管理体系。因此，基于地产企业项目运营的特定前提下，我们可以考虑基于项目计划设计绩效管理体系。
我们来看一个完整的地产项目计划如何进行分解、执行和反馈。图8-2-4
为常见的地产项目开发计划，有些企业也称之为项目发展计划，或者项目总控计划。
8-2-4项目发展计划
在总控计划中，一般可以细分为多级计划：集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划以及楼栋施工计划，每级计划均由不同的人员关注。在有些企业，将项目计划的所有任务分为：里程碑节点、总控关注点、阶段性成果以及一般工作项等四个类别。
将计划任务根据时间维度分解下达后，根据任务的划分，可以形成部门以及个人的月度工作计划。在此基础上，我们可将绩效KPI指标及相关行为考核内容列入部门及个人月度工作计划，将项目任务及绩效指标同时下达到部门或个人；当执行人员对计划任务进行反馈时，可以将KPI、绩效任务同时进行反馈，最终实现绩效和计划体系的联动，实现基于项目计划构建绩效管理体系。249
由图8-2-5可以得知，项目、部门、个人月度绩效计划，均主要由相关责任人依据企业年度经营目标、项目绩效目标、项目计划等为核心内容进行抽取，其顺序依据项目月度绩效计划、部门月度绩效计划、个人月度绩效计划逐级分解。
图8-2-5
因此，要构建基于计划的绩效管理体系，应该采取如下4个步骤(图8—2-6)
图8-2-6
1．编制项目开发计划
根据企业内部的项目开发计划模板，编制符合集团、分公司、项目多级管控的完整的项目开发计划。由于地产项目开发周期长，过程比较复杂，其任务项一般会超过200项以上，有些地产企业的项目计划甚至多达1000项以上。该项目开发计划的编制，一般是由项目负责人或计划经理负责，在过程中主要根据企业内部的计划标准模板进行编制。
2．编制项目月度绩效计划
将项目开发计划，按月度切片进行分解，形成项目月度工作计划；此时，列入或增加项目绩效指标，形成项目月度绩效工作计划。
由于项目绩效月度计划，其绩效考核对象为项目负责人，因此项目总经理首先需要编制项目月度绩效计划，在该计划中可列入对项目各职能部门的工作配合及相关需求，并明确各责任部门。
项目月度绩效计划编制的依据主要来源于：
》项目开发计划；
》当月及跨月项目关键任务节点；
》项目年度绩效KPI指标；
》企业相关年度经营目标及相关管理要求。
3．编制部门月度绩效计划
部门经理将项目绩效工作计划，根据责任部门进行按月度分解，形成部门月度工作计划；此时，列入或增加部门绩效指标，形成部门月度绩效工作计划，并明确各责任人、进度与质量目标、任务权重等。
其编制的依据主要来源于：
》部门年度绩效指标；
》项目月度绩效计划。
4．编制个人月度绩效计划
各责任人根据部门月度绩效计划责任归属，编制形成个人月度工作计划；此时，列入或增加个人绩效指标，明确各任务权重配比关系，形成个人月度绩效工作计划。
经过上述步骤后，就已经完成了将项目工作计划、项目绩效融合分解到了部门及个人，形成了项目月度绩效计划、部门月度绩效计划和个人月度绩效计划，完成了项目计划和绩效指标的同时下达。
在绩效计划中，其任务主要包含这些内容：项目里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务、学习与成长等内容。如何清晰有效地分配这些任务构成部门和个人的月度绩效计划呢?可以考虑采取如下方式将任务进行结构化分类：
Ⅰ类任务：项目开发计划中的里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务；
Ⅱ类任务：为完成项目未来I类计划所需的前导性工作、各项目其他非关键路线工作任务、前期未完成且当期应完成的相关工作；
Ⅲ类任务：部门持续性发展目标及部门建设工作，如学习与成长类相关任务等。
对工作任务进行结构化分配之后，需要设置工作任务权重分配，具体比例可以根据企业实际情况进行设定。
我们在此分享某标杆企业内部的权重比例设定原则：
Ⅰ类任务累计权重占关键任务指标的40％～80％，其中KPI权重累计限定
为0～60％，里程碑节点单项权重至少为l0％；
Ⅱ类任务累计权重占关键任务指标的0～20％；
Ⅲ类任务权重累计限定为0～10％；
三类任务权重相加等于l00％。
对于财务、行政等保障支持性部门或岗位权重设定可以根据实际情况设定。在反馈任务进度时，通过项目计划体系反馈了KPI指标、绩效任务、项目计划关键或非关键任务的执行、反馈和评估，绩效管理体系通过抽取相关绩效指标及任务，从而汇总形成绩效的考核和评估。
地产企业的绩效管理体系与计划管理体系紧密配合，这两大管理体系之间有着深刻的联系：绩效管理是以计划管理为基础；计划管理则是以绩效管理为依托推动执行。如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行评价，计划经常变化或者项目运作不注重计划性，项目的绩效管理体系也无法发挥作用。
由此可见，将项目计划和绩效反馈紧密结合，不仅可以大大减少绩效填写反馈的工作量，快速提升绩效考核质量，还可以将绩效管理对计划任务的评估实时反馈到项目计划，对项目计划执行提供强有力的支撑和保障。
六步快速构建高效项目运营绩效管理
由上述我们可以看到，企业要破解面临的三大困境，要构建适应项目高效运营的绩效管理体系，基于我们对目前行业的广泛调研和研究，需要重点做好如下三方面工作：
》设定项目绩效指标——设定适宜公司发展期望的项目绩效指标，以此作为构建项目团队绩效体系的根本指引，从而可以确保项目的成功。
》构建计划绩效体系——基于项目的开发计划任务为依托，构建绩效管理体系，在项目开发计划分解形成部门计划、个人计划时，融合相关的KPI绩效指标，设定好工作任务和KPI绩效指标的权重比例，可以构建基于项目开发计划为核心的绩效管理体系。
》计划绩效反馈联动——通过绩效反馈和任务反馈关联，即在完成项目例行汇报时，同时完成绩效指标的填写汇报，通过质量或进度等多个维度进行评估，
可以通过绩效实时指导和控制项目工作。
那么企业如何才能快速构建高效的项目运营绩效管理体系呢?我们根据实践整理了快速实施项目计划绩效联动6步法，而对于绩效评分如何分布以及绩效结果如何使用，则将不进行重点介绍。该6步法包括如下6个步骤(图8-3—1)：
图8-3-1
第1步：选取设定项目绩效指标
上文已经提到，项目绩效管理指标的选取，是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关，决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。
因此，企业根据发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是非常关键的绩效管理环节。
在完成公司级(项目)的绩效指标设定之后，接下来就是设计管理层和执行层的绩效指标体系。
第2步：选取设定岗位绩效指标
具体的岗位绩效指标因企业、岗位的不同发展阶段而存在较大的差异，对于指标可以分成定量和定性两科，类别。那么究竟该如何设计呢?核心原则如下：
》对于管理人员的考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式；
》对于执行层如普通员工的考核指标，则强调以工作计划考核为主，KPI指标相对较少，并辅之以行为指标。
其中，行为指标可以重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。
如某标杆企业，其指标设计思路如下：
》对于总监层面(包括副总)的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡计分卡的4个维度、客户满意凋查的5个维度(包括新客户购买率、客户满意度、投诉率、重复购买率、推荐购买率等)以及员工满意调查的6个维度(包括工作回报、工作背景、人际关系、企业管理、企业经营、工作本身)。
》部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，并会结合行为指标及管理能力进行评价。
》对于普通员工的考核，则主要以计划考核为主(通常占70％)，比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右。
第3步：构建计划绩效联动体系
基于项目计划构建绩效管理体系，重点需要平衡好KPI的权重要分配问题，需要考虑权重如何合理化。在实际中，可以采用5分跳跃经验法来确定。比如说在本月绩效构成中，总共有3项KPI指标，按比重应该占60分，那么平均每项就是20分，重要程度上升一级权重就增加 5分，反之，重要程度下降就减少5分。当然，企业内部的权重比例如何分配比较合理，可以在最终确定KP!指标值前，进行KPI考核模拟。即考核人和被考核人对可能达到的考核值进行一个试算，分值大部分应该落在70～90分值之间，这样可以避免绩效权重分配时出现避重就轻的问题。
第4步：工作任务的双维度评定
如何对融入项目绩效KPI指标的部门及个人月度绩效计划进行考核和评估?如何对I、Ⅱ、Ⅲ等三类指标进行评价昵?由于项目开发计划每项任务均存在着上下游相互影响的可能性，因此应该通过进度与质量两个维度进行评价，形成进度分与质量分，并按照进度分与质量分的各自权重比例，综合起来按百分制进行评定，比如各占总分的50％等进行加权平均计算。示意图如图8—3—2所示。
图8-3-2
》进度分的评定人员：主要由部门负责人打分；若有工作成果，则由工作成果的下游使用部门负责人打分；若成果未涉及下游部门的，则由上级领
导评定即可。
》质量分的评价人员：服务支持项目的工作质量分由项目负责人打分。其他工作的质量分可由工作成果的使用部门负责人打分。工程施工质量分、
营销目标及营销计划质量分可由上级公司的相关部门介入进行评价。通
过设定项目任务或项目成果的上下游相互评价机制，上下游的工作人员
也会关注或监视着前面工作节点的完成情况，因为如果之前延期或者出
问题了，他们也会受到影响，从而可以保障项目每项任务的质量合乎要
求，加强了内部的协作效率和质量。当然，对于工作任务的评估，具体
可根据集团、公司、项目的管理运营要求，设置不同的评定细节，以适
应企业自身的具体情况。一般而言，可参考以下几个基本原则：
》工作要求描述：必须写明完成的具体时间，不可笼统地计为月底，并且符合公司及项目的进度要求。必须写明完成的具体成果(最终成果或阶段成
果，未写明的按最终成果计)。
》上下游确认：有些事项只是下游部门的主要工作，上游部门月度计划中并不列入，下游部门应该主动找上游部门沟通，明确(签字确认为佳)其对
该项工作结果的要求。
》工作质量评定者：工作成果的使用者。使用者涉及多个部门时，分别评价后加权平均。成果未涉及下游部门的，由上级领导评定。
需要说明的是，企业应该根据自身的实际情况，设置考核分数对应的优秀、一般、及格、不合格等考核等级。对于个人及部门在不同考评等级上的数量分布，可以考虑采用强制分配的思路进行没计，并根据企业的实际绩效制度，设计不同考核等级对应的绩效结果系数，以计算员工的绩效部分工资，本篇对此部分内容不再赘述。
第5步：选择绩效考核应用模式
由上述我们可以看到，基于计划的绩效管理体系，其管控的颗粒度，可以从项目绩效、部门绩效到个人绩效。为了适应不同企业的实际情况与发展阶段，其管控的颗粒度可以有所侧重，主要可以分为如下三种应用模式(表8—3—1)：
》项目考核型：强调的是对一线项目的运营能力指数进行统一管理和考核，可以有力地保障和促进项目的高效运营。一般而言，该模式适用于管理
成熟度较高的企业，可以抓大放小，给予下属公司较高的自由度。
》部门考核型：强调的是以部门为维度进行考核，个人的考核在部门内部自主进行，因此其考核带来的工作量相对较少，管理相对简单粗放，适用
于企业处于快速发展阶段。
》岗位考核型：这种模式涉及个人的绩效评定，因此其工作量相对比较大，但是可以实现将项目开发计划逐一落实到责任人，管控精细，适用于企
业处于相对成熟的阶段。
第6步：项目绩效管理组织保障
我们可以看到，基于项目开发计划为核心的绩效管理体系，其考核的组织有两个部门，一是传统的人力资源部；二是负责项目计划运营的管理部门。但是考核的侧重点发生了比较大的差异，如表8—3—2所示。
绩效考核管理体系表8-3-2
房地产公司项目运营计划
机密 公司年度经营计划（样本） XX公司 20 年月日
目录 一、项目概况.................................................. 二、项目经营计划.............................................. 1、项目开竣工、开售、交楼时间计划.......................... 2、销售指标................................................ 3、经营利润及报表体现...................................... 三、项目开发总体计划............................. 错误!未指定书签。 1、项目开发计划............................................ 2、完成项目开发计划的难点及应对措施........................ 四、项目设计计划.............................................. 1、设计计划................................................ 2、设计跟踪服务............................................ 3、设计费支付计划.......................................... 五、工程计划.................................................. 1、工期计划................................................
集团公司绩效考核体系 全套方案
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
房地产绩效考核方式(精)
房地产绩效考核方案 绩效考核和奖金管理基本规定 第一章总则 第一条为保证集团总目标的实现,促进企业良性发展,规范各层级的管理责任,特制定本管理规定。 第二条本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则,规范、统一项目公司绩效考核和奖金管理, 同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估, 鼓励项目公司提高投入产出效益。 第三条本规定适用于珠江湾项目公司。 第四条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同层级组织和个人设定不同的考核侧重点, 考核指标体系是考核内容的具体化, 按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩, 考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例, 其对应关系见附表。 第五条绩效考核体系按不同的考核层次展开,并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核,分为两类:一是项目公司总经理、副总经理,此类人员考核标准按以下两个指标:Ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况;Ⅱ日常工作中,项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分(按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部;第二负责人管辖策划部、销售部。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况:一是各部门经理、副经理的考核, 二是其他员工的考核, 其他员工的考核由各部门负责人自行进行, 项目公司将对各部门进行考核,该部门的最终得分将成为部门负责人(经理、副经理的得分,其他员工的考核由考核小组 (由集团办公室和项目办公室考核岗位组成按照岗位职责标准统一考核。
第六条为保证绩效考核工作有序、有效进行,项目公司办公室必须设立绩效考核岗位, 落实与本层级组织及个人有关的考核工作。 第七条项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度,确定各岗位的奖金分配比例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改, 如出现人员变动、级别变更等情况, 仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的, 可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司, 再由项目公司报集团总部审批。 第八条本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额: 70% 的奖金计提与当期实现的净利润额挂钩 (具体参照经营责任书 , 30% 的奖金额计提自当期实现的销售额。一线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。 第九条一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考核成绩计算出应发奖金总额。 第一部分绩效考核管理规定 第二章基本规定 第一条考核结果的审批权限界定: 考核结果的审批权限界定分为三种情况: 第一种:项目负责人的考核结果审批权在集团总部。 第二种:项目各部门经理的考核结果审批权在项目公司。 第三种:除以上人员以外的其他员工的考核结果审批权在其所属部门的第一负责人。第二条考核期间确定:月度考核的期间分别是上月 26 号到本月 25 号, 12 月份的考核期间是 11.26— 12.31, 1 月份的考核期间是 1.1— 1.25。
房地产项目公司运营管理思路
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
房地产企业绩效考核存在的问题
房地产企业绩效管理中存在的问题及对策 一、绩效管理的概念 绩效管理的思想来自著名的PDCA循环，也叫戴明循环（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世纪20年代。当时，有“统计质量控制之父”之称的著名的美国统计学家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A. Shewhart)引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，后来，美国另一位著名的统计学家戴明将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤： （1）P（Plan）—计划，确定方针和目标，确定活动计划。、 （2）D（Do）—执行，实地去做，实现计划中的内容。 （2）C（Check）—检查，总结执行计划的结果，找出存在的问题。 （3） A（Act）—处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重复，未解决的问题放到下一个PDCA循环。从以上可以看出，PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，后来又逐步地被人们应用到绩效管理中。在绩效管理中，每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查，并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能使绩效管理有质的飞跃，才可能完善每一项工作。 对于如何进行企业的绩效管理，国内外许多学者对其进行了研究。尽管各学者从不同角度对企业绩效管理进行的定义有差别，但有几个关键点却是一致的：一是均认为绩效管理是一个系统过程，二是绩效管理都是从建立公司的目标和计划开始的，三是需要对公司的绩效进行衡量或评价，四是用评价所得的结果指导公司绩效的改进。因此，我们可以这样认为，绩效管理就是以目标为导向，使员工与企业的目标保持一致，并通过个人与企业的共同努力创造好的业绩，成功实现目标的过程。 二、绩效管理的意义 对于一个企业而言，无论从企业的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理的意义都是非常重要的。 （一）从企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个部门以及各个岗位，企业的目标是由各个部门和员工个人的绩效来支持的，因此，企业就不可避免地关心以下这些问题： 1、企业需要将目标有效地分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。 2、企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 3、企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 绩效管理正是企业解决上述问题的有效途径。 （二）从管理者的角度来看，管理者承担着企业赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己带领的团队来实现自己的管理目标的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： 1、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够朝着共同的目标努力，因为这些目标不是通过他自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。 2、管理者也需要告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 （三）从员工的角度来看，员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者的角色出现的，考评对他们来说是一件有压力的事情。当员工理解了工作的内在需要后，就会发现绩效考评与管理对于他
某公司绩效考核管理方案说明
XX 公司绩效考核管理方案 第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在恩马房地产开发公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 （一）考核尽可能支持战略和文化； （二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； （三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； （四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司高层、中层及一般员工的考核。 （注：高层指总经理、副总中、总监、总工、中层是指各部门经理、副经理。） 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司高层、中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态
度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每 个阶 段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺 利推 进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。要包括以下几类： 能力考核指标： 1.领导能力
地产项目运营管理策划书.doc
地产项目运营管理策划书1 集团房地产开发运营管理方案策划书 2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书 一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎
缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科
房地产企业绩效管理制度
房地产企业绩效管 理制度 1
2 某房地产企业公司 绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩 效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简 单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不但仅是人力资源部的工 作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程
4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成 3
进行监督 5.2中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改进建议 5.4人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改进建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划 沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于 每月初2号将双方确认完毕的<绩效记分卡>交人力资源部。 4
房地产开发 公司客户关系部组建及运行方案
长沙天能房地产开发有限公司 客户关系部（CRM）组建及运行方案（草 案） 【目录】 Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义【02】 Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想【03】 Ⅲ客户关系部的组织架构及相关职责【07】 Ⅳ客户关系部的工作方向【10】 Ⅴ客户关系部工作流程【15】
Ⅵ客户关系部组建与运行的相关支持【17】 营销中心收集整理 2004.2.18
Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义 客户关系管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对公司的生存和发展有重要战略意义的客户。房地产企 业实现客户关系管 理的最终目标是：挖 掘潜在客户价值、提 高服务质量、提高利 润、降低成本，扩大 市场份额。 1.客户关系管理是一种销售的方法 CRM三大支柱：销售、市场营销和客户服务，客户关系管理是一种销售的方法，它的销售是重复或持续的而不是一次性的销售活动，销售者与购买者之间有着持续的业务关系。 2.客户关系管理是一种投资管理 客户关系管理是将有限的资源（人的精力、时间、费用）充分投放到能给公司带来利益的客户身上。 3.客户关系管理是一种可持续发展的品牌战略 客户关系管理是一种企业及其产品的品牌管理，在最大限度是传播企业文化及品牌效应，让企业及其产品得以可持续发展。
Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想 1、为什么要提倡客户关系推广与维护的战略思想 房地产企业在今天的市场竞争中，所面临的情况越来越严峻：客户越来越理性、越来越成熟，客户所获得信息越来越对称；涌入这个市场的竞争者也在增多，产品的拷贝状况越来越严重，日趋同质化；政府的管理越来越细化，过去的一年当中，政府先后出台多项与房地产相关的法律法规。面对这样的竞争态势，公司必须寻求新的竞争优势来源，了解客户的价值产生过程，从而为客户提供满足其价值生成过程的产品和服务，变交易营销为关系营销，变卖方市场为客户市场，这样做，无疑可以提升公司的核心竞争力。 2004年，长沙楼市竞争越来越剧烈，长沙楼市的发展格局是大盘多、开工量大，尤其是金阳、三桥板块。因为政府主导舆论工具宣传力度大，加之现有的大盘营销模式均以大广告投放作为主要方向，会对公司即将开发的“兴隆二期”和“珠江湾畔”在营销上造成大的压力。根据长沙市房地产预警办公室初步分析判断，长沙楼市在2005年出现自1995年来的第一个低谷期。在以现有的传统营销模式是难以应对市场环境的，因此在公司原确定的“先建环境后建房”“场景和情景营销”模式上，如何开创一条有别于其他楼盘的营销模式，如何更加有效的将楼盘信息告知目标客户群，如何在现有的业主中建立良好的口碑，产生“羊群”效应，如何扩大我们信息接收有效群体，
案例某公司绩效考核管理方案
案例：某公司绩效考核管理方案 作者：李富民 入库时间：2005年11月22日 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直
营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
房地产绩效管理制度
某房地产企业公司 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完 成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人 力资源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当 月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划 的参考。 7.对部门经理的考核 7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从 公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、 市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行 考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度） 内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、 人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
房地产开发公司绩效考核管理制度
房地产开发公司绩效考核管理制度 员工绩效考核管理制度 一、目的 1为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，实现员工与上级良好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，以推动公司总体战略 目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司人员的月薪发放、选拔、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 1绩效考评是对公司全体正式员工进行的定期考评，适用于公司所有已转正的正式员工。 2、入职时间不满三个月的员工，不参加半年考评；入职时间不满四个月的，不参加年度考评。 三、考评分类与考评频次 公司的考评分为月考核、半年考评与年度考评。 1月考核主要对员工的月工作计划完成情况进行的考核，考核结果将决定其月岗位考核工资发放程度，月考核阶段为每月1日至当月最后一个自然日； 2、半年考评是阶段性考核，对员工进行的上半年阶段评价，意在改善或激励其工作状态， 并为全年考核积累数据，半年考核在每年7月1日一15日进行； 3、年度考评是针对员工全年的工作表现及业绩完成情况所做的综合性考核，是公司进行年 终考核薪资兑现、人员选拔、岗位调整、奖惩及培训等管理工作的重要依据，年度考核在每 年12月25日一次年1月20日进行。 四、考评内容与标准 -1 - 根据考评岗位分三类：一般员工、中层管理人员、高管人员。三类员工考核方式相同，但绩效考评的侧重点不同。 （一）月度考核 月考核是侧重于各岗位工作完成情况的考核，按照月初所作月度工作计划，考核员工每月工 作任务的完成情况；公司高管人员除分管工作以外，同时考核的项目还包括：年度计划进度 完成、重大项目节点完成、公司费用支出计划、销售实现回款等内容。月度考核的评定由综 合部、员工所在部门负责人针对被考核员工月度目标达成与公司基础管理要求执行、员工工 作态度情况，予以赋分。 月度考核的评定共划分为四个等级： A （优良）90分以上、B （较好）80 —89分、C （基本 合格）70—79分、D （不合格）69分以下； （二）半年/年度考核 半年/年度考核均采用由上级领导评价、员工自我评价、下属员工评价、同事评价（包括其他部门的评价）等360。考核方式组成，对员工的业绩、能力、态度三个方面进行全面考评。 （三）半年/年度考核标准为：A （优秀）91 —100分、B （良好）81 —90分、C （合格）71 —80 分、D （不称职）70分以下。 （四）月度考评内容 对照公司月度总体目标、部门及员工个人月工作计划进行考评，同时综合管理项也作为考评 内容。
房地产运营管理流程
房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章：项目决策阶段 房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有： （1）项目概况； （2）开发项目用地的现场调查及动迁安置； （3）市场分析和建设规模的确定； （4）规划设计影响和环境保护； （5）资源供给及资本运作方案； （6）环境影响和环境保护； （7）项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究； （8）开发建设节点计划； （9）项目经济及社会效益分析； （10）结论及建议。 2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 （1）投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果
机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。 （2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 （3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 （4）项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行： （1）项目公司接受委托或集团公司董事会立项； （2）调查研究； （3）方案选择与优化； （4）财务评价和经济评价； （5）编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过，批准正式立项，项目进入前期开发阶段。 第二章：前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式 （1）通过行政划拨方式取得； （2）旧城改造取得中标地块国有土地使用权； （3）转让取得； （4）出让方式取得（招标、拍卖、协议出让三种方式）； （5）联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得； （6）通过司法裁决取得； （7）通过兼并、收购等股权重组方式取得。 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》。 三、拆迁的主要内容包括： （1）房屋拆建，如危旧房改造； （2）城市功能、用地布局和空间结构的调整，如居住区、商业区、车站、
某公司绩效考核方案分析
XXX公司员工绩效考核办法 为正确评价员工工作业绩，提高员工满意度，调动员工工作积极性，改进员工工作绩效，促进公司经营目标的实现，特制定本办法。 一、适用范围 本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况，不参与本办法规定的考核： 1．未满试用期的员工； 2．月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20天的员工不参与本办法规定的月度考核； 3．季度内连续出勤不足1个半月或累计出勤不足2个月的员工不参与本办法规定的季度考核； 二、考核原则 1．公开原则 考核要素和评价标准明确、公开，考核过程规范，考核结果公开，避免黑箱操作，通过公开，促成公正，防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。 2．客观原则 考核要素和标准尽可能量化，不能量化或难以量化的必须行为化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工的工作业绩。 3．实用原则 考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实，考核成本必须大大低于考核收益，考核方法和程序要求简洁、实用，考核指标突出重点，考核数据便于采取。
4．反馈原则 考核结果要及时反馈，肯定员工的工作业绩，指出缺陷和不足，提出改进要求，以促进员工工作绩效的不断提升。 5．激励原则 不能为考核而考核，要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来，有效发挥考核的激励功能，提高员工积极性。 三、考核的组织与管理 公司成立考核领导小组，负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员，按照本方案的规定对下属人员进行考核。 1．考核工作领导小组 公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成，总经理任考核领导小组组长。 考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作，审批公司员工绩效考核方案，审定公司主管及以上人员的考核结果，并负责员工申诉的仲裁。 2．日常工作组织机构 公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。 日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案，开展绩效考核培训，组织各部门开展员工绩效考核工作，具体调处员工有关考核的申诉，建立员工绩效考核档案，检查各部门、各考核主体的考核工作。 3．公司各级管理者 公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作，并帮助下属人员提升工作业绩。 四、考核体系 考核体系构成表：
房地产公司绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。 （二）增进沟通，促进员工成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理全面考察及时反馈帮助改进 三、绩效考核实施细则 公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下： （一）考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。 （二）考核周期每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。 （三）考核流程和种类考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。 （四）考核的依据考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。 公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。 （五）考核指标说明： 1、业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完 成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 2、行为指标考核（占30%权重）： （1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取 精神、工作纪律）。 （2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、 创新能力）。
某房地产企业公司绩效管理规定
某房地产企业公司绩效 管理规定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
某房地产企业公司 绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是 简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的 工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事 人力资源 部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在
5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的 完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指 导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核
【房地产运营管理】地产开发项目运营管理概述
地产开发运营计划管理 Real-estate Project Development Operation Management 2018年8月 版权所有
目录Table of Content 2 1. 2. 3. 4.地产开发运营管理概述（什么是运营管理？） 运营管理的作用（运营管理管什么？） 如何做好运营计划管理 如何实现运营计划管理体系的匹配搭建与持续性优化
一、地产开发运营管理概述（什么是运营管理？） 3 1、运营管理的前提是战略目标，运营管理是过程管控。 战略目标：是对企业经营战略活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是 整个企业经营宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的经营目标、社会使命等进一步的阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 版权所有 1）宏观性3）相对稳定性5）可分性7）可检验性 2）长期性4）全面性6）可接受性8）可挑战性 8大特点
财务纬度类指标 收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV （净现值） 资金类：经营性现金流/资金平衡时间运营管理类指标 进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成 客户纬度类指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度能力纬度类指标 人员的培养，人员能力的提高 知识经验的贡献程度，利于后续项目管理的提升 一、地产开发运营管理概述（什么是运营管理？） 4 附：供参考的地产开发项目管理目标（评价指标）
某公司分子公司绩效管理方案(16页)
A股份有限公司分子公司绩效管理方案 一、指导思想 为有效激励分子公司管理者,推动分子公司的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理，特制定本方案。 二、绩效管理指标体系说明： 绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。 在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。 三、分子公司绩效管理指标体系： 分子公司2003年绩效管理指标体系
四、分子公司综合绩效考核指标说明： 1、主营业务收入：以财务统计口径为准。 指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。 注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整 2、净利润：以财务统计口径为准。 指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。 注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整 3、回款率：销售回款/主营业务收入×100% 指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长 4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各 分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体 系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司 制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其 他信息定性评价 5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表， 总部企管部核实 6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100% 7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、