江苏自考05963绩效管理—复习资料整理

名词解释

绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。

绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。

工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率

战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。

战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。

绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。

绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。

目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。

挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。

绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。

绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。

绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。

信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。

效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。

内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。

预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。

结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。

绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。

首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。

近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。

宽大化倾向：是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，是指考核者在考核过程中有意放宽考核标准，对被考核者的评价往往高于其实际业绩的倾向。

绩效反馈：为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。

绩效面谈，是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。

绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。

绩效奖金：企业依据员工个人的绩效评价结果确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。

特殊奖金认可计划：在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。

绩效改进：指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

自我报告法：通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。

因素考核法：也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

图解式考核法：最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准：列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等）。以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”），对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。

行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法。

360度绩效反馈：也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。

不良事故考核法：是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

绩效考核的类型：

（１）按考核时间分：定期考核和不定期考核。

（2）按考核性质分：定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）。

（3）按考核目的分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。

（4）按考核主体分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核。

（5）按考核对象分：对员工考核、对干部考核。

（6）按考核形式分：口头考核与书面考核；直接考核与间接考核；个别考核与集体考核。

（7）按考核方法分：绝对标准考核和相对标准考核。

（8）按考核内容分：

特征导向型，重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等；

行为导向型，重点是员工的工作方式和工作行为，如微笑与态度，待人接物的方法等；

结果导向型，重点是工作内容和工作质量，如产品质量和数量、劳动率等。（多、单、填）

简答

绩效的特性

①多因性：绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制与主客观的多种因素。

②多维性：是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行。

③动态性：绩效的动态性是指绩效不是一成不不变的。

绩效管理的特点有哪些？

1．目标导向

2．强调发展

3．以人为本

4．系统思维

5．注重沟通

绩效管理的目的是什么？

1．战略目的

2．管理目的

3．开发目的

4．信息传递目的

5．组织维持目的

6．档案记录目的

绩效管理的关键决策

①评价什么（What）

②评价周期（When）

③谁来评价（Who）

④评价方法（How）

⑤评价结果应用

绩效管理的基本流程？

①绩效计划：绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。

②绩效实施：按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据的搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。

③绩效评价：采用科学的评价方法对员工的工作实际进行价值判断的过程。

④绩效应用：只有将绩效考核结果与员工切身利益紧密联系起来，才能使绩效管理发挥真正的作用。

⑤绩效改进：对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。

绩效管理的实践问题？

人力资源经理和直线经理定位不明

绩效管理与战略目标相脱节

绩效指标缺乏科学性

过于关注企业短期绩效而忽视长期绩效

绩效评估结果没能得到切实的运用

绩效管理的认识误区

1、将绩效管理等同于绩效考核

2、决策者对绩效管理重视不够

3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情

4、员工对绩效缺乏理解

人力资源管理部门在绩效考核中的主要作用：

①设计绩效考核体系

②为参与绩效考核的评估者提供培训

③监督和评估绩效考核体系的实施

高层管理者在绩效管理工作中主要承担以下职责

1、高层管理者在战略方面主要承担以下职责：

第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；

第二，承担公司发展所必须承担的风险；

第三，倡导并执行公司文化及价值观；

2、在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：

第一，奖励和鼓励员工的出色工作；

第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。

主管人员在绩效管理工作中的职责：

在对员工方面：

（1）指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；

（2）提供员工完成任务所必需的有关资源；

（3）帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；

（4）排除员工在完成任务中所遇到的障碍。

在对公司方面：

（1）对上级和公司目标负责；

（2）对公司业务负有不可推卸的责任；

（3）是公司完成目标的中坚力量；

（4）是公司和员工沟通渠道的中间体；

（5）保证公司政令的畅通。

激励理论大致可分为一下四种：

1、需要激励模式

2、动机—目标激励模式

3、权衡激励模式

4、强化激励理论

绩效考评系统的原则：

（1）公平解释原则，对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。

（2）平等对话原则，上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。

（3）相对稳定原则，企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素。

绩效考评系统的建立机制：

1、员工参与机制

2、自我评定机制

3、反馈机制

4、申诉机制

5、监督机制

6、绩效信息收集系统

实现绩效考核到绩效管理转化的基本条件：

①实行战略管理

②形成合理的组织体系

③拥有扎实的管理基础工作

④具备绩效导向的企业文化

工作分析对绩效管理环节的作用？

1．职位描述是绩效目标评估指标的来源。

2．职位的工作关系决定了绩效评估关系。

3．工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

工作分析对人力资源管理的意义？

1．工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。

2．工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。

3．工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。

4．工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。

5．工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。

6．工作分析有利于职业生涯规划和管理。

战略性人力资源管理的特点有那几方面？

①认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。

②重点是开发人的潜能，激发人的活力。

③强调整体开发。

④采取人性化的管理。

⑤在人力资源信息系统等方面均有计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

⑥人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

战略与绩效管理有哪些脱节的表现？

①观念上的误区

②战略自身的空洞性

③部门间的目标冲突

简述如何建立战略性绩效管理？

①建立战略目标体系

②上下结合制定公司战略

③战略实施过程的适时绩效考核评价

④多指标半透明的评价方式

绩效管理的组织环境分析有哪些？

①企业的目标和战略

②企业管理者对人性的认识

③企业治理结构

④企业的动力机制

⑤企业规模

⑥企业文化

⑦组织结构

绩效计划的制定流程？

绩效计划的准备

绩效标准的确定

绩效目标的确定阶段

绩效计划的沟通

绩效计划的审定和确认

绩效计划的制定原则

与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则突出重点原则

可行性原则

全员参与原则

足够激励原则

客观公正原则

综合平衡原则

职位特色原则

绩效目标的重要性

1. 有利于员工进行自我管理

2.有利于员工了解自己的工作在组织中的价值

3.为绩效实施和绩效评价提供主要的依据

绩效目标的制定原则(SMART原则)

1.目标时具体的

2.目标时可衡量的

3.目标是可达到的

4.目标是与公司和部门目标高度相关的

5.目标是以时间为基础的

绩效评价指标体系设计的步骤

⑴分解组织目标，确定岗位职责

⑵确定工作要项与工作要求

⑶建议评价指标组合

⑷设置评价指标的优先顺序

⑸确定评价指标的标准

⑹建立评价指标的评价尺度

绩效评价尺度的类型？

1．量词式标度

2．等级式标度

3．数量式标度

4．定义式标度

设置绩效评价指标的基本要求

战略一致性

指标内涵清晰明确

指标独立性

指标具有针对性

指标具有可测量性

绩效评价标准的要求

⑴标准是基于工作而非基于工作者

⑵标准是可以达到的

⑶标准是为人所知的

⑷标准是经过协商而制定的

⑸标准要尽可能具体而且可以衡量

⑹标准有时间的限制

⑺标准是可以改变的

绩效实施的必要性？

绩效实施是绩效计划实现的保证

绩效实施可以对绩效计划进行调整

绩效实施是绩效管理的主要环节

绩效沟通的作用？

绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的绩效沟通是提供考核制度效率的基础绩效沟通有助于提高工作效率和满意度

绩效沟通的阶段？

准备阶段的绩效沟通：传播理念

前期的绩效沟通：目标认同，绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节中期的绩效沟通：克服障碍

后期的绩效沟通：指导激励

绩效沟通的步骤？

营造和谐氛围，鼓励员工主动交流

阐明管理者的需要

付诸行动

进行协调式的沟通

绩效信息收集的常见误区？

绩效管理与日常管理割裂

绩效信息跟踪记录不全

绩效信息不以现指标内容

绩效信息的收集方法？

1．考勤记录法

2．生产记录法

3．定期抽查法，也称为取样法

4．项目评定法

5．关键事件记录法

6．减分搜查法

7．观察法

8．工作记录法

9．他人反馈法。

绩效信息的收集原则？

1．有目的的收集信息

2．让员工参与收集信息

3．抽样法收集信息

4．将事实与推测区分开来

5．繁简适度原则

信息收集与分析的目的

1．为绩效评价及相关决策作基础；

2．及时发现问题，提供解决方案；

3．对员工有针对性地提供培训与再教育；4．在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。

信息收集与分析的意义

1．信息收集是绩效管理工作的基础环节。2．绩效信息有助于提高管理效率。

3．绩效信息是决策的依据。

4．绩效信息是解决各种纠纷的依据。

绩效考核影响因素

外部因素：

（1）国家法律法规

（2）企业所处的行业

内部因素：

1.主观因素

（1）对考核的认识

（2）绩效考核者的专业性

2.客观因素

（1）企业的发展阶段

（2）员工类型

（3）人力资源系统的规范化程度

（4）成本

（5）人力资源管理的组织结构

（6）企业文化的支持程度

绩效考核的原则？

客观公正原则

公开性原则

严格性原则

及时反馈原则

差别界限原则

单头考核的原则

定期化和制度化原则

针对性原则

绩效改进的评价分类：

（1）形成性评价，应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性。

（2）总结性评价，关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目是否能够帮助组织战略目标的达成。

（3）证实性评价，需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力，持续效果。

（4）元评价，是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开展以后的绩效改进目标。

信度指标分类：

稳定系数，指跨时间的一致性；

等值系数，指跨形式的一致性；

内在一致性系数，指跨项目的一致性。

信度的判断方法：

重测方法，要求在两个或两个以上的不同场合，使用同一考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度比较高就说明信度较高。就说明信度较高。这一方法实际上是评估绩效考核方法在不同时期的稳定性。

考核者内部信度测量，即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工的绩效，检查不同的考核者的考核结果是否一致，是否不受考核者的个人因素影响。

考核量表的内部信度测量，即检查同一考核维度内的所有考核项目是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，则说明考核量表的内部一致性高，即内在信度高。

避免考核者误区的措施？

1．科学选择考核主体

2．对考核主体进行必要的培训

3．选择正确的绩效考核方法

4．及时有效地调整绩效考核体系

间接主管考核的优点与缺点：

优点：

（1）可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督

（2）可在一定程度上修正直接主管考核的结果

（3）员工会感觉到间接主管的作用加强对考核结果的认同。

缺点：

（1）降低了直接主管在平时对下属员工管理中的权威性

（2）会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率

（3）直接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高

（4）可能会县长间接主管滥用职权的行为。

间接主管考核的适用范围

（1）员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况

（2）考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时

（3）总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时

同事考核的优点与缺点：

优点：

（1）使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况

（2）有利于促进团队合作与协调，培养团队精神

（3）体现了民主性，也能够更加客观，合理的反映员工的实际情况

缺点：

（1）由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事关系影响会景程考核的客观性

（2）同事的个性特征也会影响考核的客观

（3）在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张

（4）同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深

自我考核的优点与缺点：

优点：

（1）员工自我考核有利于考核信息的全面性

（2）自我考核是最轻松的考核方式

（3）通过员工自我考核能够极大的促进员工的工作积极性，加强员工自我管理

（4）能够给员工一个自我发表意见的机会。

缺点：

（1）自我考核最大的问题是“倾高”现象存在。

（2）员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核

直接主管考核的优点与缺点：

优点：

（1）直接主管对员工的岗位职责及工作任务及表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学（2）有机会和下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。

（3）直接主管考核可以增加员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行。

（4）直接主管考核能够增加主管的责任心，提高积极性。

缺点：

（1）由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时不能保证考核的公正客观。

（2）直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。

（3）上级不可能了解员工所有的行为，故考核也在在有失客观的可能。

（4）为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。

绩效考核的内容的选取原则：

（1）与企业文化和管理理念相一致

（2）对考评内容进行分类

（3）不考评无关内容

（4）考核要有侧重

绩效反馈的基本原则：

经常性原则：绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。

对事不对人原则：在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，

多问少讲原则：发号施令的经理很难实现从“上司”到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。

着眼未来原则：绩效反馈面谈中很大一部分内容是对于过去工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。

正面引导原则：不管员工的绩效考核的结果是好是坏，一定要给员工多一些鼓励，

制度化原则：绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它持久的发挥作用。

绩效反馈面谈的意义：

（1）有助于正确评估员工的绩效

（2）有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划

（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望

（4）有助于员工形成个人绩效合约

绩效反馈面谈注意事项：

（1）具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。

（2）要客观、准确地描述员工行为所带来的后果。

（3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。

（4）与员工探讨下一步的改进措施。

绩效改进的基本原则：

一、以系统思想为指导；

二、以结果为导向；

三、追求最佳成本效益比；

绩效反馈的作用？

首先，使考核公开化，确保考核的公平和公正。

其次，绩效反馈是提高绩效的保证。

最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

绩效改进的基本流程：

（1）绩效分析。绩效分析是绩效改进的基础。

（2）设计和开发干预措施。本阶段的基本工作包括“原因-干预匹配”、“选择合适的干预措施”和“交流干预方案要求”三个方面。

（3）实施干预方案。绩效改进方案的实施阶段是绩效改进非常关键的一步，决定了绩效改进项目的成败。

（4）评价绩效改进。评价不仅有助于证实整个绩效改进项目的价值，也为下一周期的绩效改进工作奠定基础。

因素考核法的优缺点：

优点：规范、易操作；应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

缺点：

一、评价等级容易让评价者产生歧义。

二、习惯于评定较高等级。

三、容易流于形式，达不到有效考核结果。

图解式考核法的优缺点：

优点：

简单实用，操作方便；

开发成本低；

对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。

缺点：

量表不能有效地知道行为，

考评结果收到考评者主观因素影响较大。

平衡计分卡的优缺点：

优点：

平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，

平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合；

平衡计分卡不仅克服了传统考评体系的片面性、主观性，而且实现了考评体系与控制体系的协调统一。

缺点：

难度大、工作量大、激励作用有限。

关键事件法实施的注意事项有哪些？

1．所记录“事件”必须是关键事件。

2．关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

3．记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价。

4．关键事件的记录要贯穿于整个工作期间。

5．关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效。

关键绩效指标（KPI）的原则：目标导向、可操作性、过程控制；

关键绩效指标考评法的优劣势：

优点：

避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，

给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；

有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。

缺点：

没有提供一套明确的、具有操作性的流程作为制定关键绩效指标体系的指导；

没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。

关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性

目标管理法的特点有哪些？

1．目标管理实行“参与式管理”

2．强调“自我控制”

3．注重成果第一的方针

4．目标管理是螺旋上升的管理过程

目标管理法的优劣势：

优点：

形成激励；有效管理、明确任务、控制有效。

缺点：

只注重短期目标；

目标设置困难；

不灵活的风险；

目标管理对员工动机假设过分乐观；

缺乏必要的“行为指导”。

标杆管理的作用：

追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力、有助于建立学习型组织。

标杆管理法的设计步骤：

发现瓶颈、选择标杆、比较分析并确定绩效标准、方案的实施、阶段性绩效考核、绩效改进与再标杆

标杆管理的分类：

内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管理。

竞争标杆管理，指以竞争为基准的标杆管理。

功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

流程标杆管理，指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

下属考核的优缺点：

优点：

第一，有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度；

第二，有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感；

第三，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。

缺点：

第一，因为对考核不承担责任，下属考核可能会流于形式；

第二，下属考核上司有可能片面、不客观；

第三，由下属进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展；

第四，下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言；

第五，下属可能会因与上司关系密切或与上司关系紧张而做出不客观的考核；

第六，上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。

论述

绩效管理的作用

对企业的作用：

①奠定企业战略目标实现的基础。

②增强企业计划管理的有效性。

③提供企业价值创造循环的动力。

④建设企业文化的有效工具。

对员工的作用

①使员工获得工作状况及业绩反馈。

②提高员工作效率

③促进员工能力提高和职业发展。

对管理这的作用

①帮助管理者实现管理目标

②提高管理者的管理技能

③节约管理者的时间

优秀绩效管理系统的特征：

①通过恰当的激励机制，激发员工的主动性，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升

②建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。

③绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，促进了组织和个人绩效的提升。

④绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。

⑤系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。

⑥系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。

⑦绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。

⑧绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。

⑨体现以人为本的思想。

工作分析对人力资源管理的意义：

（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。

（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。

（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。

（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。

（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。

（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。

组织文化对绩效管理的影响：

（1）漠不关心的人力资源文化：

①既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效

②一般不会进行绩效考核

（2）严厉的人力资源文化：

①提出过高的绩效要求

②管理上实施强硬的绩效管理和评估制度

③强调员工干出成绩

④强调那些不实际的工作目标

⑤使被评估的人感到紧张和担忧

（3）富有爱心的人力资源文化：

①体现对员工的关怀

②讨论员工的进一步发展

③不会提出过高的绩效标准

④给人以家长式的感觉

⑤不让员工超负荷工作

（4）一体化的人力资源文化：

①重视员工绩效

②重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理

③绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要

④把员工的绩效融入日常管理中

绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系？

从关键技术上来说，绩效管理的设计与其他人力资源的管理有非常直接的关系：

一是与工作分析的关系；

二是与职位评估的关系；

三是与薪酬福利的关系。

①针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准。

②针对绩效管理，职位评估从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。

③针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，是绩效绩效循环的基本保障。

④除了上述关系以外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系。

绩效考核的意义（论述）：

对员工而言

（1）考核为员工晋升、降职等提供依据。

（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。

（3）绩效考核为薪酬决策提供依据。

（4）绩效考核是人员激励的手段。

对组织而言

（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。

（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理。