TWI介绍

空调TWI推行简介

一、背景

空调受季节变化因素影响，生产淡旺季明显且淡季转旺季的过渡期很短，空调的产量和对操作工的需求数量在旺季时呈爆炸式增长。另外从公司新老员工的数量来看，新老员工人数的比例基本是在3：1，呈现出一种倒挂的状态，这一切都对公司制造部新员工的上岗培训提出了很高的要求。

二、培训现状

1. 班组级的技能培训

教练员主要依靠自己多年的工作经验向新员工传授技能，内容要点遗漏，内容要点与工艺标准要求不一致的问题普遍，新员工培训后并没有掌握上岗操作需要具备的基础知识和基本操作技能。

2. 新员工上岗后的培训

新员工上岗后由班组长根据人员缺口情况对新员工分配岗位并随机指定培训教练，教练一般由老员工担任。由于老员工自身操作的标准化程度不够，新员工学习过程中经常是把老员工在生产中的一些不合理的操作方法带入到自己的操作过程中。

（1）培训内容逻辑顺序不够清晰，讲述内容的先后顺序和操作的先后顺序不一致，讲述过程中容易忽略某些要点环节。

（2）师傅在讲述过程中容易忽略“学员做，并由其说出操作要点”的过程，缺乏对新员工培训后掌握程度的即时评估。

（3）师傅在操作过程中容易忽略要点的讲解。

（4）师傅对新员工培训后掌握程度的评估方法掌握不够。例如新员工是否掌握看图纸的方法部分，教授过程中师傅未有效的评估方法。

（5）培训内容标准化程度不够，老员工操作内容的标准不统一。

3. 由以上现象导致的问题点：

?新人角色转换太慢.

?培训标准化程度低

?品质事故不断.

?工作效率不高.

?员工士气不足.

三、TWI—JI模块的导入

从以上现状可以看出，我们急需给教练员提供一种标准化的培训方法，这种方法要求更好的结合现场、现物并能够保证新员工在较短时间内有效的掌握线体标准化的操作内容，为此我们引入了精益生产中的TWI培训方法。

TWI---Training Within Industry for Supervisors即“督导人员企业内训练”，它能提升现场人员解决问题的能力，领导部属达成工作指标、品质、交期、生产力，降低成本，做好管理工作。TWI是一套发展相当成熟的训练课程，主要针对基层管理人员而设计的，要求学员将工作与课程相结合，使所学能确实运用于工作现场，透过对部属的培育与教导，进行经验传承；不断地思考并具体化改善的方法，提升工作的效率与效能；有效运用领导激励与沟通协调技巧，于组织内建立良好的工作关系，以带动整体企业的成功。

1. TWI四大特征

TWI(Training Within the Industry)，是针对一线班组长培训的基础课程。为彻底掌握基础原理与原则，高度定型化、标准化的课程具有很强的可复制性。

把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，更加具体，实践性强。

比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。

讲义通俗易懂，有速效性，把“四阶段法”简明扼要的总结为一张卡片，易

2. TWI主要内容包括：

工作教导(JI)——使基层主管能够有效运用四阶段法，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；

工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；

工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。

公司结合生产的特点在2009年度主要推行了TWI—JI模块，通过给基层管理人员建立一种标准、有效的培训方法。

四、工作教导（JI）的四个阶段

第一阶段学习准备

（1）使他平心静气

（2）告诉他将做何种工作

（3）查知他对这种工作认识的程度

（4）造成使他学习的气氛

第二阶段传授工作

（1）将主要的步骤一步一步地讲给他听，写给他看，做给他看

（2）强调要点

（3）清楚地、完整地、耐心地教导

（4）不要超过他的理解能力

第三阶段试作

（1）让他试作一一改正错误

（2）请他试作，并说出主要步骤；再让他做一遍，同时说出要点

（3）教导到确实了解为止

第四阶段考验成效

（1）请他开始工作

（2）指定协助他的人

（3）常常检查

（4）鼓励发问

（5）逐渐减少指导

五、TWI推进步骤

第一阶段，TWI培训的引入。由综合管理部培训人员和制造部培训负责人制造部负责人对引入TWI培训内容达成共识，确定在制造部推行TWI培训。

第二阶段，制定培训计划，构建TWI项目推进小组，确定各小组成员职责。在车间，由制造部张君副部长负责组建制造部各车间的教练线，负责制造部一线人员的技能培训

并制定制造部培训教练组管理日常暂行办法，对培训教练组成员进行统一管理。由综合

管理部针对在校、上岗前和上岗后三个阶段的特点制定不同的培训课程和监督激励机制。

第三阶段，TWI项目的推行。从TWI培训方法的导入、教练员培训内容的制定和修改入手，通过对制造部教练员、车间主任和班组长的培训，使各级人员掌握了TWI过程

的培训方法。根据TWI讲授的内容模板，对现有的培训教材进行修订，保证教练在培训

的过程中能够将工位操作的要点贯彻到讲授过程中。

第四阶段，组建模拟教练线，由制造部各教练线提报教练线所需的各种工装工具，构建制造部离线培训的模拟线体，保证09年度新员工培训在一个安静的环境当中运用合

适的教学工具接受培训。

第四阶段，培训效果的验证和点检。通过新员工上线的培训过程的点检、调查，确认培训方法和内容确实已经落实到新员工的培训过程中。同时，制定对新员工技能掌握和教练员讲授效果的评价机制，并对优秀的新员工和教练员实施奖励。

六、TWI推进过程

TWI工位工作分解表.xls

2. 培训内容的监控

（1） 培训的内容：教材当中的培训要点在培训过程中均已涉及。

（2） 培训的强度：教练员为新员工的演示次数，要求培训周期在7天及以上的

工位演示次数不低于3次。

（3） 培训频率：上岗后，培训周期在7天及以上的工位，培训单元小组中的教

练每天应不少于对新员工2次指导。

（4） 培训验证：教练员是否通过让新员工个人操作验证新员工对培训内容的掌

握程度。

3. 培训效果评估

（1） 单机操作：考察单位时间产量与标准要求产量，计算达标率；

（2） 线体操作：根据线体节拍，考察在该节拍下员工在单位时间需完成的工作。

（3） 质量事故：考察新员工因个人操作不当造成的质量事故。

（4）

评估内容

2009培训评估.xls

（5）培训记录评估

教练员和员工需根据每天的培训计划和进人情况做相应的培训记录，记录表格内容包含：

1) 培训过程记录表

2)

训练进度表

2009年员工上岗实习记录表.xls

培训控制过程主要考察培训过程中培训讲师是否按照正确的培训方法，使用规范的培训教材，分阶段的正确的实施对新员工的培训。

七、 TWI 控制方法

1. 查验培训记录，由综合管理部、质量体系管理人员、各职能科室的部分巡检人员对员工在线培训的记录通过抽查、提问的形式进行点检控制，对未能按要求

2.提出重点

3.说明理由

4.流程化,量化

1.分解步骤 5.系统化练习 训练

预定表 工作 分解 准备 用具 整理 工作场所

记录培训过程或没有按照要求实施培训的班组及个人提出考核意见。

2. 现场观察提问：对新员工的技能通过观察提问等方式考察新员工的技能掌握程度。

3. 培训控制要注意：

（1）与培训师进行沟通；

（2）要抓住培训目标的大方向；

（3）要与受训者及时交流，了解真实反映；

（4）要运用适当的方式。

4. 考评过程

（1）制定出学员实际操作流程的进度；

（2）让学员独立操作，在此过程中，训练员要常常追踪，等学员熟练后，再减少追踪的频率；

（3）检查是否有遗漏或不正常的动作，如有必要则再一次指导练习；

（4）向学员发问问题，以判断学员对工作站的程序及标准的了解程度（不可只回答对或不对）；

（5）在训练后的14个工作日内进行检定，利用训练资料逐步检查被检定人员的操作程序，并确定理论考核90%合格，根据培训周期实操考核必须100%符合标准，如有机会点出现，则给予指导；

（6）程序检定完成后，以口头提出至少五个以上有关资料，确认学员均有正确的知识；

（7）操作过程确认没问题后，教练员在《新员工岗位技能培训效果验收汇总表》签名认可；

（8）对于工作人员的进步及成功给予正面的评估；

（9）鼓励学员经常学习训练资料，以持续执行标准程序。