医院中层干部考核管理办法 2

医院中层干部考核管理办法

一、中层干部的任职期限：

2年。

二、中层干部的任命：

由院务委员会集体研究决定，院长任命。

三、中层干部的产生方式：

（一）竞聘上岗。

（二）群众推荐。

（三）自荐。

四、中层干部的职责：

（一）遵守法律法规，执行法律法规及部门规章对医院的管理规定及诊疗操作规范。

（二）执行医院的决定和规章制度。

（三）以发展的观念统领全科工作，注重人才的培养，打造名医、名科，统筹协调科室内的全面发展，又注重突出特色。

（四）注重抓好科室的两个效益的增长（社会效益和经济效益），社会效益体现在服务质量不断提高、服务观念持续转变、服务意识不断加强、全科同志团结干事。

（五）组织好交班会、术前讨论会、疑难病例讨论会、死亡病例讨论会及科室例会。

五、中层干部的考核和考察：

由院务委员会进行组织，科室三分之二以上成员参加，每半年进行一次，必要时邀请上级有关部门参加。考核结果分为优秀、合格、不合格三个等次，分临床科室、行政后勤科室二类制订具体考核细则。在考核中应严格区别打击报复行为与不履职、职工反响大的行为，鼓励认真干事、认真管理。对借考核之机对被考核人打击报复等作风不正行为，查实一例报请有关部门进行处理一例。考核力争做到公开、透明。

六、奖惩：

科室主任、护士长津贴的计算方法按科室人数计算，每人每年300元/人；10人以下的科室主任津贴为每年3000元。每半

年考核一次，就发放一半的科主任护士长津贴。考核为优秀的全额发放考核期内科主任、护士长津贴，并给予一次性1000元奖励；考核合格的，足额发放考核期内的津贴；考核为不合格的，取消考核期内的津贴，并进行诫勉谈话；连续两次考核为不合格的，调离现工作岗位或免去其科主任或护士长职务。

附件：1.《医院中层干部评分办法（临床科室）》。

2.《医院中层干部评分办法（行政后勤科室）》。

医院中层干部经济责任审计规定

医院中层干部经济责任审计规定 第一章总则 第一条为加强医院中层干部管理和监督，进一步完善干部考核监督制度，客观、公正、准确地评价中层干部的经济责任，促进廉政建设，保障医院经济的健康发展。根据《中华人民共和国审计法》以及相关政策法规，结合医院实际情况，制定本规定。 第二条本规定所称的中层干部是指主持科室工作正科级干部(包括临床、医技、院属有经济收、支管理的科级干部)以及主持工作的副科级干部。 第三条本规定所称的经济责任，是指中层干部任职期间因其所任职务，对其所在单位的管理、财务收支以及有关经济活动应当履行的职责、义务。 第四条中层干部履行经济责任情况，应当依法接受医院内部审计监督。根据干部管理监督的需要，在中层干部不再担任所任职务时进行离任经济责任审计；在中层干部任职期间进行任中经济责任审计。 第五条中层干部任期及离任审计工作由招标审计部及相关科室负责组织实施。 第六条招标审计部依法独立实施经济责任审计，任何组织和个人不得拒绝、阻碍、干涉，不得打击报复审计人员。 第七条审计人员实施经济责任审计，应当客观公正、实事求是、廉洁奉公，并遵守审计回避制度。 第八条审计人员对经济责任审计工作负有保密义务。

第二章审计内容 第九条中层干部任期及离任审计的主要内容是：被审计人所在单位的有关经济收、支的真实性，以及被审计人任职期间与财务收支工作业绩有关的管理、经营活动，具体包括： 1、科室固定资产管理、使用及保值、增值情况； 2、各项业务指标、工作目标的完成情况； 3、激励机制与绩效工资的分配透明度情况； 4、其他需要审计的事项。 第十条在审计以上主要内容时，应当关注中层干部在履行经济责任过程中：遵守有关经济法律法规、贯彻执行院党委有关经济工作的方针政策和决策部署情况；制定和执行重大经济决策情况；遵守有关廉洁规定情况等。 第三章审计实施 第十一条医院党务工作部根据干部选任、管理、监督工作的需要，制定科主任年度审计计划，经院党委批准后，招标审计部统筹安排，列入年度审计项目计划。 在特殊情况下，需要临时审计的，按审计程序办理。 第十二条实施审计前，党委工作部向招标审计部送发《审计委托书》，招标审计部成立审计组，制定具体的审计方案。 第十三条实施经济责任审计3日前，审计组向被审计人及其所在单位送达审计通知书；进行审计公示。公示内容包括：审计对象、审计期限、审计内容以及接受反映情况的联系方式等。 第十四条实施经济责任审计时，应当召开有审计组主要成员、被审

中层干部聘用及考核管理办法

中层干部聘用及考核管理办法 中层干部聘用及考核管理办法 **市园林科研所 第一章总则第一条：为建立中层干部聘用及考核制度，健全科学、规范、高效的用人机制，促进单位各部门工作卓有成效地进行，制定本办法。第二条：本办法所指中层干部，是指单位内部各行政及业务部门的负责人（含副职）。班组长的聘任、考核参照本办法执行。 第二章中层干部任职的基本条件第三条：中层干部应具备以下基本条件：1、思想政治素质条件好，责任意识浓，事业意识强，开拓意识好；2、业务熟练，肯于上进，自觉提高自身综合素质，有一定的工作组织协调能力；3、工作积极主动，踏实肯干，务实求新，具有敬业精神和大局意识；4、坚持原则，勇于承担责任和纠正错误；善于总结经验，不断提高工作水平。5、工作和生活中能够以单位利益为重，凡事从集体利益出发，有强烈的主人翁意识和责任感。6、能够严以律己，宽以待人；思想先进，团结同志，热爱本职工作。 第三章中层干部的产生第四条：中层干部的产生，按照领导班子提名、职工评议的程序，实行聘任制办法。第五条：中层干部的任用，在坚持德才兼备的原则下，应从工作实际出发，打破学历、资历及干部、工人等身份界限，选拔有实际工作能力、能够真正带动部门工作发展的人选。第六条：中层干部的任用范围一般为单位在编在岗职工。确因工作需要的特殊岗位，应按照事业单位改革的有关规定，可以聘用单位以外的人员。第七条：对现有的中层领导实行直接聘任，对新提拔的中层领导实行试用制度。试用期为三个月，试用期满后，应接受职工代表或所在部门职工的民主测评第八条：新聘任中层领导的职工评议以无记名划票方式进行。候选人获票超过总有效票数的60%以上的，为通过评议，单位下发文件予以聘任；得票低于60%的，为没有通过评议。第九条：经领导班子提名，且通过职工评议的，予以聘任。聘任期为一年。第十条：经领导班子提名，但没有通过职工评议的，不担任中层干部；由此而造成的职位空缺，应由领导班子另行提名，并重新进入评议程序，产生新的人选。第十一条：中层领导的聘任期为一年，期满单位不再续聘的，视为自动解职，不在享受单位所规定的有关待遇。 第四章中层干部的职责第十二条：中层干部应切实履行职责，在职责范围内认真开展工作，既坚持原则，又要方法灵活，当好领导帮手。第十三条：负责起草、修订本部门年度工作计划、目标任务和工作标准；第十四条：担负本部门责任，认真落实既定计划，圆满完成年度工作目标；第十五条：认真执行领导决策，圆满完成各项临时任务；第十六条：以身作则，充分调动本部门职工的工作积极性，创造性地开展工作；第十七条：做好本部门人员的思想政治工作，及时调解纠纷，化解矛盾，形成团结一致、积极向上的良好风气；第十八条：公平、公正、廉洁、高效。 第五章中层干部的述职及考核第十九条：对中层干部实行年度责任目标考核制度。考核方式分为自我总结、领导班子认定和职工评议相结合三种形式。1、自我总结。每年年终，中层干部要对本年度个人工作情况进行自我检查，并将自查情况以书面形式汇总整理，存入个人档案。2、领导班子认定。领导班子根据中层干部年度工作业绩，结合干部自查情况，对其进行年度工作认定。认定称职的，递交职工大会进行评议。3、职工评议。领导班子认定称职的中层干部，要对全体职工进行述职。职工以无记名划票方式，对中层干部述职情况表决意见。获票超过总有效票数的60%以上的，为考核称职；超过75%以上的，为良好；超过90%以上的，为优秀；60%以下的，为不称职。第二十条：中层干部的考核及述职，每年进行一次。具体时间，按照所长办公会安排执行。第六章：对中层干部的奖惩及临时任免第二十一条：为激励中层干部卓有成效地开展工作，在以下情况下，应对其给予奖励：1、在年度考核中获得优秀的；2、在业务考评中成绩显着的；3、在专项任务中有突出表现的；奖励办法另行规定。第二十二条：中层干部应树立良好的道德情操，具备一定的业务管理水平和良好的心理、政治素质，对工作要科学地进行统筹安排，不得因工作失误影响单位整体形象或造成经济损失。 有如下情况的，由所长办公会研究予以停职检查或就地免职：1、由于工作安排不周、措施不力，造成重大安全事故的；2、工作失误，给单位造成严重损失的；3、受到政法部门处理的；4、监守自盗，损害集体利益的；5、散布谣言，诽谤他人，故意制造混乱，影响单位安定团结的；6、不服从领导安排的，对单位政策强烈抵制，拒绝落实的；7、弄虚作假，向领导隐瞒真实情况，导致领导决策失误的。第二十五条：因职位空缺，需要立即补充中层干部的，领导班子可以临时任

医院中层管理干部的角色定位

医院中层管理干部的角色定位

医院中层管理干部的角色定位 科室是医院基本的经营单元，担任医院中层管理干部的科室主任在整个医院的管理体系中处于怎样的位置？充当什么样的角色？搞清楚这些问题，对于中层干部明确职责，找准定位，从而高效地履行职责是相当重要的。 1、医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。 2、在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。 3、医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。 4、医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的

核心是战略规划 职能部门 1、执行医院战略目标。 2、制定并高效实施各项计划。 3、为高层决策提供信息。 4、辅助高层决策。 5、为业务科室管理提供工具与方法。 6、维持与医院各个领域客户的关系。 7、为医院发展开发各种资源。 关注焦点：工作计划地位认同团队建设 核心是目标计划 业务科室 1、根据医院战略，制定科室目标并组织实施。 2、维持本科室各项业务的正常开展。 3、有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。 4、奖惩与激励员工。 5、维持与客户的良好关系。 关注焦点：落实任务信息反馈实施激励 核心是计划实现 医院中层管理干部的能力与素质要求 1、对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 2、拥有诚信的品德和社会责任感

精选--医院绩效考核细则.docx

-WORD格式 -- 可编辑 - 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者， 他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部 门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就 是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的 工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用 科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成 绩的有效管理方法。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中 层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。为进一步加强我院中层干部队伍建设，建 立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表 现和工作实绩，结合医院实际，制定我院中层干部考核分三部分：职 能中层干部考核、临床科主任、护士长考核、医技科室科主任考核。 一、考核的指导思想及原则 为了全面掌握中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中 层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发 中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层 干部队伍。考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同 ---

分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实 绩的原则。 三、考核对象 全院各临床、医技、职能科室的正、副主任、护士长。 四、考核内容及办法 医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、 廉等方面，重点考核工作业绩。 ( 一) 职能中层干部 采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10 分) 、能 (30 分) 、 勤(10 分) 、绩(40 分) 、廉 (10 分) 五个方面的考核，重点考核工作实绩。 1、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。 2、能：主要考核履行岗位职责的业务素质、政策水平、组织协 调能力和工作能力。 3、勤: 主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的 表现。

定位—如何做有效的医院中层管理者(张英老师)

1 定位 ——如何做有效的中层管理者 医院是一个由各组织单元（在医院就是各个科室，或为了完成特定工作任务所组成的长期或临时性的工作小组、项目团队）、各类别岗位组成的综合系统。各单元、各岗位只有密切配合、有机运行，才能实现医院的战略目标。科室作为医院基本的经营单元，既是医院各项职责的承载者，又是各项任务的实现者，医院的经营效果，最终必然通过科室的经营管理业绩体现出来。因此，抓好科室的经营和管理既是医院管理的落脚点，也是医院提升核心竞争力和实现可持续发展的根本和核心。 根据景惠管理研究院的咨询调研，目前二级和三级医院80%以上的中层管理干部（包含临床、医技、护士长以及职能科室的中层管理干部）以业务人员为主，且80%以上的中层管理干部自从事管理工作以来，累计培训不足5天（30小时）。在景惠的咨询访谈中，发现许多中层管理干部仍然热衷于业务工作，不愿意把更多的精力投入到科室管理当中。这当中尽管有许多原因，但医院领导层不重视管理培训，没有建立系统的中层管理干部训练体系是重要原因之一。如果没有系统的管理培训，不用说中层管理干部把科室管好，就是连管理的兴趣也没有建立起来。因此，笔者在从事医院管理培训的10余年当中，尽管已经培训了至少十几万名的医院中层管理干部，但仍然困惑不少，那就是如何培训才能更有效果？为此，在10余年的培训中摸索总结了一套系统培训医院中层管理干部的课程，并提炼为“医院中层管理干部9项技能修炼”，许多院长和中层管理干部认为这种培训方式把理念渗透在实操方法中，并形象地比喻为是“直奔主题”、“直接明了”。为此，培训时也是一边讲授一边训练（类似于中层管理干部做作业），即讲授两天后，中层管理干部按照老师要求提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，最后医院组织一天的学习研讨会，这样下来，才算完整地做完了系统的中层管理干部培训。老师六天的课程讲授，加上作业训练，可以让中层管理干部系统地掌握管理科室最基本的技能与方法，笔者一直把这种培训叫做咨询教练式培训，并且身体力行10余年。 管理与管理者

中层干部管理办法

中层干部管理办法 （2014年8月15日修订） 为了建立现代企业制度所要求的的干部管理机制，坚持德才兼备、任人唯贤的任用原则，加强干部队伍建设，增强管理岗位人员的事 业心和责任感，现就公司中层干部的选拔、推荐、职务聘免及考核 管理规定如下： 一、中层干部的选拔、推荐、聘用的原则和要求。 选拔、推荐、聘用干部，必须坚持德才兼备、任人唯贤的原则，做到严格考核、择优聘任。真正把懂经营、善管理、有知识、组织 领导能力强、工作经验丰富、成绩突出、有群众威信的职工选拔到 管理岗位上来。 二、中层干部聘用的程序和方式。 （一）、由公司领导提出人选，分管领导负责考核，综合办公室 负责组织实施，然后提交领导班子研究决定。 （二）、根据工作需要和中层干部任职条件、管理岗位职数，经 总经理提议，领导班子研究同意，可通过民主推荐、公开竞聘、自 我推荐的方式竞聘中层干部岗位。 （三）、党组织、工会干部的选拔、推荐、职务任免，按有关规 定的程序、权限执行。 三、中层干部的考核 （一）、考核的内容。 1、部门责任人的考核内容主要是，组织领导能力、责任意识、

执行能力和团队建设。经营业务部门，主要考核经营收入、利润额 和安全生产、职工队伍精神面貌； 2、部门副职的考核内容主要是，敬业精神、执行能力、工作实效、协作配合和群众威信等。重点考核敬业精神和工作实效。 （二）、考核组织和方法。 1、由主要领导负责，成立考核领导小组，综合办公室组织实施。考核工作坚持自下而上和群众公认的原则。 2、日常绩效考核，半年考核、年终考核或任期届满考核相结合；中层干部本人述职，主要领导和分管领导评价、中层干部和职工代 表评议相结合。 （三）、考核程序和形式。 1、日常绩效的考核。采取定量指标考核和定性指标考核相结合、关键指标考核和辅助指标考核相结合的方式进行。具体措施按照公 司《绩效考核实施办法》规定执行； 2、半年考核、年终考核或任期届满的考核。 （1）进行半年、年终或任期届满工作总结。部门正职、副职首先要在本部门述职；年终时根据公司统一安排，分别在公司职工大 会上（或在全体领导成员、全体中层干部和各部门选派的职工代表 参加的会议上）作工作总结报告。 （2）民主测评。 ①通过中层干部述职，现场即时进行民主测评。 ②参加民主测评的人员为全体领导成员、全体中层干部及各部门

医院中层培训心得体会3篇

医院中层培训心得体会3篇 为提高医院中层管理人员的管理水平，激发管理潜能，创建学习型、效能型、服务型医院，创新工作机制，提高工作效率，促进医院管理科学化和规范化建设，下面是为大家带来的医院中层培训心得体会，希望大家喜欢。 篇1：医院中层培训心得体会 前几天，我们医院对中层管理人员进行了专门培训，听了教授的讲话，从中受益匪浅，懂得了一些管理中的诀窍和方法，更使我在今后的工作中明白了管理的方向和努力的目标，为查漏补缺，更上一层楼，我现在把自己的一些体会介绍如下，请同志们、领导们批评指正。 一、明白什么是管理：管理是一门艺术，就是运用组织的各种资源，以达成组织目标。管理者最重要的职责就是让下属和团队明白什么是最重要的，明白每个人应该做什么。团队建设和成员间相互的协作关系也是非常重要的，团队必须集中力量于共同的目标，以创新的方法，相互依赖的共同合作来达成最高水平的绩效。一个成功的主管，关键在于其行为魅力，有良好的领导行为，才能够取得团队的信任，给员工带来信心和力量，下属就会

心悦诚服地为他努力工作，心甘情愿、义无反顾地向目标迈进;同时信任也是相互的，你想他人信任你，你必须先信任他人。所以，管理者要尊重下属的人格和尊严，关心他们的工作、学习和家庭生活，培养下属的积极性和创造力，适当授权，让员工大胆工作(管头、管脚、不管中间)。当下属在工作生活中遇到困难时，要利用各种资源，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感;当下属在工作中出现差错时，要敢于承担自己应该承担的责任。另外，管理者还要不断加强道德品质修养，做到言行一致，诚实守信，严于律己，宽以待人，处理问题要公平公正，这样才能最大限度的发挥团队成员的工作积极性，更好地实现“双满意医院”这一目标。 二、提高了沟通技巧：作为一名医院中层管理者，要面对上级、下级和客户(病人)等，如何才能在工作中起到桥梁作用?那么，有效沟通就显得非常重要，沟通是信息传递的重要方式，有资料显示，一个优秀的管理者95%的工作时间花在沟通上。沟通必须掌握沟通循环：尊重的倾听—澄清你的了解—提出你的观点—确认对方了解你的观点。有效沟通首先要尊重对方，态度诚恳，不卑不亢，待人接物要彬彬有礼，才能够得到对方的尊重。二是要认真倾听，沟通的另一半是倾听，而且要全方位的倾听，倾听时要专注，集中精神，有耐心，并要控制好自己的情绪，勿争对错。三是要观颜察色，根据对方的言语、语调、表情及肢体言语的变化，做出适当的回应。四是应用发问技巧，在工作、生活中经常

医院中层干部年度考核制度

xxxxx医院中层干部年度考核办法 为加强dd市xxxxx医院中层领导干部队伍建设，全面提高中层领导干部的素质，强化对中层领导干部的管理，在中层领导干部队伍中引入竞争机制，建立健全中层领导干部优胜劣汰，能上能下的机制，制定xxxx医院中层领导干部年度考核办法。 一、考核内容： 中层领导干部年度考核以“德、能、勤、绩”四个方面 进行，采取量化打分的办法进行综合评定。 （一）、工作态度（德）(共20分，每项2分) 1、积极宣传医院各项路线、方针、政策、并在工作中 贯彻执行。 2、拥护和执行医院的决议、决定，积极为领导决策提 供合理化的建议或建设性的意见。 3、积极拥护、发扬、参与医院的各项改革，严格执行医院的各项改革方案。 4、在管理工作中，坚持原则、秉公办事、不徇私情、不欺上瞒下、清正廉洁、反腐倡廉。 5、热心为医院和员工服务，顾大局，识大体，个人利益服从集体利益，科室利益服从医院利益，员工满意，不搞小团体主义。 6、作风严谨，事事做好表率。

7、积极拥护领导核心权威，确保政令畅通。 8、务实求真，真抓实干，不作表面文章。 9、在工作中勇挑重担，勇于承担责任。 10、关心医院的事业和发展，有高度的事业心和责任心。 （二）、工作能力（能）（共20分，每项2分） 1、严格履行岗位职责，工作具有开拓创新精神，计 划性方案，检查措施得力，善于及时并实事求是地总结工作。 2能与其它部门搞好工作协调，主动调研相互沟通，相 互配合工作，需要共同协商解决的问题，不扯淡，不推诿，在享有共同名利时，不独占，不抢功。 3能解决部门内部矛盾，出现问题及时解决，矛盾不上交。 4、工作效率高，能在分管领导和医院领导任务下达的时限内，按时、按质、按量完成工作任务。 5、努力钻研业务、积极进取、勇于实践，是本部门的业务骨干。 6、能带领本科室人员共同进步，提高科室业务水平。 7、开展科室全面业务，填补医院开展项目空白。 8、具有培训本科室人员业务水平的能力，为医院人才培养作出贡献。 9、有加强与其它医院相关科室的联系，解决本科室业务难题的能力。 10、有打造本科室品牌效应的创新思维和能力，并取得短、平、快的效果。 （三）、工作作风（勤）（共20分，每项2分）

医院干部管理条例

xxx医院中层干部管理暂行条例 第一章总则 第一条为进一步加强和完善中层干部选拔任用的管理机制，严格干部任用管理程序，明确中层干部的责、权、利，充分调动工作积极性，发挥中层干部的组织协调作用，促进医院科学发展，依据《淮安区卫生系统机关事业单位中层干部管理暂行条例》的通知，结合医院实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于全院中层管理者（各职能科室正、副科长，病区主任、护士长、副护士长，医技科室正、副主任）第三条中层干部管理应遵循以下原则：（一）党管干部原则； （二）任人唯贤、德才兼备，群众公认、注重实绩原则；（三）公开、平等、竞争、择优原则；（四）竞聘上岗和组织任命相结合原则；（五）激励和约束相结合原则；（六）坚持民主集中制原则； （七）依法、按制度、按程序办事原则；（八）动态管理和能上能下原则。 第二章中层干部选拔任用条件及资格 第四条中层干部任职的基本条件及资格： （一）政治上坚定，坚持党的四项基本原则，认真执行党和国家的方针政策以及上级有关规定，理论联系实际，具有较强的政治敏锐性和政治鉴别力。 （二）求真务实，工作作风扎实，具有强烈的事业心、责任感和开拓创新精神。（三）有较好的政策水平，有与岗位相适应的组织协调能力。 （四）思想作风正派，廉洁自律意识强，能团结同志一道工作，工作业绩突出，群众认可。（五）有与岗全相适应的专业理论、专业技能和执业资格。（六）具备大专及以上学历。 （七）临床科室拟聘中层干部需具有三级医院满一年以上进修经历或副主任以上专业技术职称。 （八）身体健康，精力充沛。 （九）选拔担任中层干部正职，原则上应当具有二年以上副职或相当于副职的任职经历，年龄一般不超过45周岁；选拔担任中层干部副职，应当具有3年上专业岗位工作经历，年龄一般不超过40周岁；注重培养和选拔35岁以下的年轻干部。（十）在年度考核中，均被确定为合格以上等次。 （十一）新聘任的重点临床业务科室或职能科室中层职务的，除符合上述基本条件外，一般应具有相应专业副高级（含）以上技术职称（特殊情况，如拟聘人员比较优秀或科室副高及以上职称人员职数过少构不成竞争的，可放宽至中级职称）；其他临床业务科室新聘中层干部应具有中级及以上技术职称（特殊情况，如拟聘人员比较优秀或科室中级及以上职称人员职数过少构不成竞争的，可放宽至医师及以上职称，但需同时具备连续5年以上本岗工作经历，且年度考核均在合格及以上）；护士长应具有主管护师或三年以上护师技术职称及大专（含）以上学历；担任行政职能科室中层职务的，除符合基本条件外，应有3年以上工龄，具有大专（含）以上学历。 第三章中层干部任免（聘任、解聘）程序 第五条中层干部的任职程序： （一）医院成立中层干部竞聘工作领导小组，制定竞聘实施方案，经院长办公会审核通过后，公布竞聘信息； （二）报名、资格审查、候选人公示，广泛征求群众意见； （三）竞聘答辩与民主推荐。参加人员范围包括院领导班子、部分中层干部、干部设岗科

医院中层干部考核方案

医院中层干部考核方案 1、医院中层干部年终考核方案 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法［1］。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。 考核的指导思想及原则 为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。 考核目的 考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。

（一）职能中层干部 1对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价； 2激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取； 3考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。（二）临床科室、医技科室科主任 1作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据； 2作为确定医院学科发展规划的重要依据。 考核内容及办法 医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。 （一）职能中层干部 采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德（10分）、能（30分）、勤（10分）、绩（40分）、廉（10分）五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。 德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等；能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等；勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风；绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率；廉，重点考核廉洁自律的情况。

医院中层干部管理培训心得体会范文二

医院中层干部管理培训心得体会范文二 我参加了医院组织的中层干部管理培训班，为期5天的集中学习，使我受益很深，进一步充实了头脑，开阔了视野，加深了对中层管理岗位重要性的认识，增强了干好本职工作的信心与决心。主讲教师黄萍老师为我们中层就“执行力”进行了详尽的剖析。医院中层是医院管理的中坚和桥梁，承担着决策、目标的落实以及任务的分解落实和上下沟通，担负着确保各项制度落实、确保医院安全运作的重要职责。 具备良好的素养、培育良好的习惯是确保中层带领科室的下属完成各项医疗工作，确保病人安全的重要保证。因此，我听完课后，觉得要注重加强六个方面素养修炼，培育良好的工作习惯，才是中层管理的关键。 1、坚持制度，常抓不懈 没有规矩不能成方园，国有国法、家有家规。无论科室还是个人，各项工作必须以制度为准绳，只有自觉遵章守纪，才能确保各项工作顺利进行。然而在我们的日常工作中，作为医院的中层，由于思想认识不到位以及对自己的要求不严，在规章制度执行和自我约束方面存在一些差距，甚至存在各种形式的违反制度问题，这些不良习惯和问题的存在，不仅不利于制度的执行落实和各项任务的完成，更严重威胁着我们的病人安全。因此，作为医院的中层干部，必须真正树立“病

人第一”、“制度第一”的思想意识，时刻把制度管理和落实作为首要任务，坚持常抓不懈。首先，中层干部要做遵章守纪的带头人。正人先正己，管人先做人，要严格要求自己，做到自觉遵章守纪，真正起到榜样作用;二是在管理工作中，一切都要从制度入手，从落实制度抓起，在制度管理上，决不能搞下不为例，对于工作中出现的问题，要严格按照规章制度进行处理，不断提高自己的执行力;三是在不断强化自身安全意识提高、主动执行制度的同时，要加强职工规章制度的教育，开展经常性的对规对标活动，加大规章制度执行落实的检查和处理力度，促进下属遵章守纪自觉性的提高，使他们在思想上真正筑牢“病人第一”的思想防线，让“一切为病人的理念”成为我们的行为习惯。 2、精细管理，关注细节 细节决定成败，这已成为人们的共识。我认为“细节决定了一个医院的发展”;“只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，医院才能提升自身的竞争力”;“医院推行细节管理已成燃眉之急”。而细节管理又犹如纽扣，把犹如医院战略的西服左襟和犹如执行的西服右襟联系起来。中层即如西服的右襟、又如西服的纽扣一样，即承担着承上启下的功能，又担负着执行细节、贯彻细节的职责，因此，做为医院的中层，是否做到注重细节，是否能够精细管理，直接关系着医院目标的实施，更关系到医院的生死存亡。随着新的医疗改革开始实施，形势越来越严峻，领导的压力也越来越大，做为医院的中层，我们只有进一步关注细节，注重精细，克服“差不多”的思想，认真做好每一

中层干部晋升管理办法

中层干部晋升管理办法 1.目的 为配合公司发展的需要，激励员工积极向上，不断提高自身业务能力和素质，提升企业经营业绩及选拔贤能，使人员晋升管道得以畅通，并兼顾公平、公正及合理性，特制定本办法。 2.定义 晋升指在集团公司及下属酒店之年度人员编制内，依据“适才适用”的原则，对绩效突出、能力较强员工，给予的职位的晋升。 3.适用范围 3.1 集团公司及下属酒店（前门店、故宫店）主管级以上人员适用本办法。 3.2 总监级以上人员晋升，由董事会提报并审议，晋升办法另行规定。 4.权责设置 4.1集团人力资源部负责本办法制定、修改、废止的起草工作，晋升工作的组织实施与监督及晋升手续的办理。 4.2集团人力资源总监对晋升候选人进行晋升资格评议。 4.3各部门负责人依据审核权限对晋升人员提报、评议。 4.4集团总经理负责对晋升人员的审批。 4.5集团总经理负责审批本办法的制定、修改、废止。 5、晋升办法

5.1晋升条件及原则 5.1.1根据公司经营管理实际需要，管理岗位编制出现空缺时，方可提出。 5.1.2担任现职工作满一年，在职工作表现优秀（工作能力特别突出者，经集团总经理核准可适当放宽任职期限的限定）。 5.1.3完成职位所需的有关课程培训（以岗位说明书为基础）。 5.1.4 对公司企业文化有高度的认同感；具备较高职位所需技能；具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。 5.1.5 民意测评平均得分80分以上。 5.1.6 一年内没有违纪记录。 5.1.7 每次晋升以一级为原则，晋升二级以上者，需呈报集团总经理复核。 5.2 晋升形式 根据集团公司和下属酒店运营发展需要出现空缺职位，或集团新项目组建团队的需要，实施不定期的晋升计划。 5.3晋升流程 5.3.1 集团人力资源部依据年度工作计划定期与各店总经理沟通，做好年度内员工晋升调整规划。 5.3.2 集团公司各部门负责人、集团下属各酒店总经理对各自下属进行初步评定后，提出晋升申请。(附件1) 5.3.3 集团人力资源部对晋升候选人进行资格审查，符合晋升资格者将同意评估，否则退回申请部门。 5.3.4 集团人力资源部组织对晋升候选人进行360度民意测评,参

医院中层干部管理办法

海南藏族自治州人民医院中层干部管理办法 第一章总则 第一条：为进一步明确中层干部的责权利，充分调动工作积极性，发挥中层干部的组织协调作用，特制定本办法。 第二条：本办法所指中层干部系指经医院聘任的科室正、副主任、护士长。 第二章中层干部的聘任 第三条：中层干部任职条件。 1、基本条件：身体健康；近3年年度考核均在“合格”（含）以上；科主任年龄一般在45岁以内，临床科室主任视医院业务发展需要可适当放宽限制，护士长年龄一般在45岁以内。 2、担任业务科室（包括医、药、护、技）中层职务的，除符合基本条件外，临床、医技科室主任（副主任）一般应具有相应专业中级（含）以上技术职称，护士长应具有主管护师或三年以上护师技术职称及大专（含）以上学历；担任行政职能科室中层职务的，除符合基本条件外，应有3年以上工龄，具有大专（含）以上学历。 第四条：根据医院学科发展需要，新聘任的科室主任、护士长的聘任原则按照以下程序进行：群众推选或自荐、组织审查、组织考核、公示、组织审批、聘任。也可以根据州委组织部门的有关规定，参加公选。 第五条：在职中层干部的续聘根据年度考核情况由院办公会确定，年度考核不能胜任者淘汰。 第六条：中层干部由院长聘任，实行三年一聘。

第七条：根据纪检等有关部门规定，财务、药学部、装备科、总务科等岗位主要负责人实行定期轮岗制，医院根据情况2-3年轮换一次。 第八条：中层干部聘任应当严格按照任职条件及聘用程序聘任，特别优秀或确因岗位需要的可破格聘任，并按照有关程序办理。 第三章中层干部的职责与权利 第九条：实行科主任负责制，科室主任对院长负责，接受分管领导管理。 第十条：护士长、副主任除接受相关职能科室的管理外，行政上对科室主任负责。 第十一条：完成医院下达的中心工作任务。 第十二条：落实各项医疗护理常规，积极创造条件，引进新技术，开展新项目。 第十三条：医务科、护理部属业务职能科室，负责代表医院行使监督、检查、指导和人员配备职权，院感、科教等科室协助行使相关职能。 第十四条：科主任是科室行政第一责任人，负责制定科室工作计划和岗位职责、有关工作制度，督促、检查科内各项工作落实情况。 第十五条：科主任享有科室业务决策权。制定并组织实施业务发展规划、新业务开展计划、科研教学计划、人员培训计划及相应配套措施，对其工作数量与质量进行监督、检查与指导，负责协调科室各项临时性工作。 第十六条：科主任享有科室人员管理权。在遵照医院相关管理原则前提下，科主任享有科室人员聘用权、不合格人员的解

医院中层干部选拔任用条件及资格管理办法

成都新都西桥医院 医院中层干部选拔任用条件及资格管理办法 为进一步加强和完善我院中层干部选拔任用的管理机制，严格干部任用管理程序，明确中层干部的责、权、利，充分调动工作积极性，发挥中层干部的组织协调作用，促进医院发展，结合医院实际，特制定本办法。本办法适用于全院中层管理者（各职能科室正、副科长、护士长、副护士长，医技科室正、副主任）。 一、中层干部任职的基本条件及资格： （一）求真务实，工作作风扎实，具有强烈的事业心、责任感和开拓创新精神。（二）有较好的政策水平，有与岗位相适应的组织协调能力。 （三）思想作风正派，廉洁自律意识强，能团结同志一道工作，工作业绩突出，群众认可。 （四）有与岗全相适应的专业理论、专业技能和执业资格。 （五）临床科室拟聘中层干部需具有专业技术职称。 （六）身体健康，精力充沛。 二、中层干部职责与权利 （一）医院管理严格实行院、科两级负责制，各职能科室负责人，对院长负责，受院长领导管理。 （二）副主任、各诊疗组长、护士长除接受相关职能科管理，行政上对科室主任负责。 （三）护理工作（即护理人员招聘、人力资源调配、人员培训、督查考核、规划制定和实施等）实行院长领导下垂直管理体系，报院长审批，日常业务工作服从护理部统一安排。 （四）保质保量地完成医院下达的各项中心工作任务及临时突击性任务。 （五）严格执行医院质量安全管理各项核心制度，认真落实各项医疗护理常规和技术操作规程，积极创造条件，引进新技术开展新项目。 （六）院办公室、医务科、护理部、信息化建设科、设备科、药剂科、院感科、医保办、等职能科室负责代表医院行使相关条块工作的监督、检查、指导等职权。（七）科主任是科室行政管理第一责任人，负责制定科室工作计划、岗位职责和有关工作制度，督促、检查科内各项工作落实情况。

人民医院2016年度中层干部考核方案

人民医院2016年度中层干部考核方案 为全面、客观、公正、准确地考核我院中层干部的政治业务素质和履行职责情况，提高我院整体管理水平，特制定本方案。 一、指导原则 1、实事求是原则。实事求是、全面准确地评价中层干部思想作风和履行岗位职责的情况。 2、考绩为主的原则。把工作实绩作为考核干部的主要内容和依据，恰当评价中层干部在科室建设和发展中所起到的作用。 3、民主公开原则。广泛听取干部群众所反映的意见，力求做到公平、公正、公开。 二、考核对象 本次考核对象为全体中层领导（含科室负责人），任职满一年以上。任职不满一年的只述职不考核。 三、考核时间 二Ο一七年二月十五日至十七日下午。 四、考核方式 本次考核以2016年度为主。对中层领导的德、能、勤、绩、廉等方面进行评定，采取群众测评（本科室人员）；中层领导互评；科室工作人员不超过3人（含3人）使用中层

领导票。 五、组织机构 考核领导小组 组长：孙占勇 成员：周盛泰刘怀玉饶利军何银福 六、考核内容 结合实际工作，分别从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核和综合评价。 1、德：认真学习党的方针、政策和卫生法律法规，襟怀坦白、公道正派、坚持原则、克己奉公。 2、能：熟悉本职工作的政策理论、专业知识，并能正确理解运用，工作有计划性、系统性、预见性和前瞻性，富有创建精神。能调动科室人员的积极性，知人善任。 3、勤：工作作风扎实，经常深入群众当中调查研究，虚心听取不同意见，认真执行民主制中制，用于改革、严格管理、勤奋敬业、尽职尽责。 4、绩：围绕全院中心工作和重点工作目标，提前或按期完成个人所负责的工作任务，在科室和医院的发展建设中，尤其是在“创建平安医院”活动中，作用明显、成绩突出、领导肯定、群众公认。 5、廉：保持和发扬艰苦奋斗的优良传统，遵守医院的各项廉洁自律规定，清正廉洁，以身作则，自觉将自身行为

中层后备干部管理办法

中层后备干部管理办法 第一章总则 第一条为了加强我所后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证公司内部干部工作顺立进行，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善所人才队伍的结构体系，增强所长远发展后劲，特制定本办法。 第二条本办法所称后备干部是指所中层后备干部。 第二章后备干部的选拔标准 第三条选拔后备干部必须坚持干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。 第四条后备干部的基本条件 （一）具有坚定的共产主义信念，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的政治敏感性和政治鉴别力，能够经受住各种考验，具有做无产阶级革命事业接班人的责任感和使命感。 （二）能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，具有一定的马克思主义理论基础和政策水平，能够自觉运用马克思主义的立场、观点、方法，分析和解决实际问题，努力成为科技企业的优秀管理人才和经营管理者。 （三）坚持实事求是的思想路线，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念。 （四）具有良好的思想道德品质，密切联系群众，团结同志，认真开展批评与自我批评，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身铸造事业，全心全意为职工谋利益。 （五）熟悉科技企业的科研、经营、生产和管理规律，有一定的领导科学和管理科学知识、专业知识，具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。 第五条后备干部的资格 （一）必须具有大学专科以上学历，作为分管部门的经理和总监需具备大学本科学位。身体健康、精力充沛。 （二）中层正职后备干部一般应是中层副职干部，特别优秀和发展潜力大的非中层副职干部也可以列为正职后备干部。 （三）中层副职后备干部应有部门内部或同行业工作两年的经历，特别优秀和发展潜力大的非助理人选也可破格列入副职后备干部。 第三章后备干部的职数与结构 第六条后备干部队伍的选拔应形成合理的专业和知识结构，所学专业应基本覆盖本部门的主干专业，除按上述原则选拔后备干部外，还应注意从德才兼备、业绩突出和善于管理的优秀专业技术人员中选拔。后备干部队伍中应有一定数量的民主党派和无党派人士、妇女干部以及少数民族干部。 第七条后备干部的结构与职数原则上按下列条款执行： （一）后备干部按照现中层正职领导职数1：2 的数量确定。 （二）后备干部要形成合理的年龄、性别、专业知识结构。后备干部要以35 岁左右的干部为主体，30岁以下的要有一定数量，近期（1—2年）进领导班子的后备干部年龄可放宽到40 周岁左右。 （三）后备干部中，专兼职从事党务和行政管理工作的干部应占后备干部总数的二分之一左右。 第四章后备干部确定的程序 第八条确定后备干部名单按下列程序进行： （一）群众推荐。召开现任中层领导、党支部委员、团支部书记、工会支会主席参加的大会，在全所范围内按规定的职数进行推荐。党委组织部汇总推荐情况，提出后备干部考察人选，报所党政联席会审批，考察人选数应略多于后备干部人数。 （二）组织考察。由党委组织部组成考察小组，对考察的对象逐一进行全面、认真的考察，重点考察政治素质、管理能力、工作业绩、群众基础和发展潜力，并对每一名考察对象写出考察材料。 （三）集体讨论。召开所党政联席会，按照干部职数的要求，讨论确定后备干部名单。 （四）专职党务系统的干部可在全所范围内由各党支部（总支）进行推荐，经组织部考察后提交所党委会讨论确定。

定位—如何做有效的医院中层管理者

1 定位 ——如何做有效的医院中层管理者 医院是一个由各组织单元（在医院就是各个科室，或为了完成特定工作任务所组成的长期或临时性的工作小组、项目团队）、各类别岗位组成的综合系统。各单元、各岗位只有密切配合、有机运行，才能实现医院的战略目标。科室作为医院基本的经营单元，既是医院各项工作职责的承载者，又是各项目标任务的执行者，医院的经营效果，最终必然通过科室的经营管理业绩体现出来。因此，抓好科室的经营和管理既是医院管理的落脚点，也是医院提升核心竞争力和实现可持续发展的根本和核心。 根据景惠管理研究院的咨询调研，目前二级和三级医院80%以上的中层管理干部（包含临床、医技、护士长以及职能科室的中层管理干部）以业务人员为主，且80%以上的中层管理干部自从事管理工作以来，累计培训不足5天（30小时）。在景惠的咨询访谈中，发现许多中层管理干部仍然热衷于业务工作，不愿意把更多的精力投入到科室管理当中。这其中尽管有许多原因，但医院领导层不重视管理培训，没有建立系统的中层管理干部培训体系是重要原因之一。如果没有系统的管理培训，不用说中层管理干部把科室管好，就是连管理的兴趣也没有建立起来。因此，笔者在从事医院管理培训的10余年当中，尽管已经培训了至少十几万名的医院中层管理干部，但仍然困惑不少，那就是如何培训才能更有效果？为此，在10余年的医院管理培训中摸索总结了一套系统培训医院中层管理干部的课程，并提炼为“医院中层管理干部6项技能修炼”，许多院长和中层管理干部认为这种培训方式把理念渗透在实操方法中，并形象地比喻为“直奔主题”、“直接明了”。为此，培训时也是一边讲授一边训练（类似于中层管理干部做作业），即讲授两天后，中层管理干部按照老师要求提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，最后医院组织一天的学习研讨会，这样下来，才算完整地做完了系统的中层管理干部培训。老师六天的课程讲授，加上作业训练，可以让中层管理干部系统地掌握科室管理最基本的技能与方法，笔者一直把这种培训叫做咨询教练式培训，并且身体力行10余年。 管理与管理者

在医院中层干部会议上的发言

在医院中层干部会议上的发言 尊敬的各位领导及同仁：上午好！ 非常感谢姜书记倡议并综合集体智慧出台的目标绩效管理考核工作思路和实施方案，使我们有了一个重新审视医院发展、努力挖掘自身潜能、充分展示大众智慧的机会和平台，我汇报的内容包含三个部分。 第一部分查体科面临的危机与困境 近年来，随着健康知识的不断普及，很多人开始意识到健康体检的重要性，体检市场潜力很大。但是我们也清醒地认识到，过去几年我院查体业务的市场占有份额并没有与市场同步增长，外面的市场增大了，而我们的业务量却没有增长，目前的现状已经非常严峻，直接威胁到查体科的生存，具体情况分析如下： 一、市场分析报告： 我院现有的顾客群体多半来自政策性查体，如医保退休人员查体、城镇居民查体等，各大企事业单位很少将我院作为他们的查体医院。效益特点是受政策性调整的影响，接待人员多，单人次查体费较少，因而体检纯利润较低。 中心医院主要是各大企事业单位查体，效益特点是查体人员多，单人次查体费高，因而体检纯利润较高。营销优势一是医院综合水平高，内外妇儿五官科齐全，技术过硬，检验检查设备先进，能充分满足体检需求；二是定任务营销，中层干部每人都有任务，使各大企事业单位都或多或少被人情牵制。 城区其他二级医院目前竞争意识最为强烈的是妇幼保健院、一院、市立医院，效益优势是院长亲自营销，在人事局、劳动局、教育局的政策性查体中逐渐占有相当份额。

今年，卫生局还牵头成立了健康体检中心，卫生局对二级医院的政策性保护对我院非常不利，比如中小学生查体，卫生局与教育局指定的体检医院里不包括我们医院，也没有上报省卫生厅备案，使我院参与中小学生查体成为非法行为。二、体检市场流失原因分析： 外因有二一是中心医院的全员营销模式、城区二级医院的院长亲自营销模式等多头竞争态势的挤压，使我院体检业务的发展空间变得更为狭窄；二是与卫生局、教育局等职权部门没有建立很好的合作关系。 内因有三，一是对体检市场的竞争现状认识不深、措施不力，对查体科的发展规划缺乏紧迫感和前瞻性，在人员配备、场地设置、软件更新等方面丧失先机，也没有突出的亮点，以致在激烈的市场竞争中逐渐处于劣势。第二，我们的专科水平还没有得到认可：作为一家中医骨伤专科医院，我院的内科、外科、妇科、五官科（眼耳口鼻喉）等专科诊断治疗水平还有待进一步提高，就像一个偏科的孩子，拿着单科高分进不了高等学府，社会上对我们这几个专科的水平还不认可，体检过程中发现的健康问题往往需要到中心医院复检治疗，直接影响了高端体检工作的开展，也影响了普通人群对我们的信任。第三，某些体检设备老化或缺少：与中心医院相比，我们的高端体检开展很困难，相当多的项目我们做不了，CT、磁共振除了运动系统疾病以外的诊断还不够权威、缺乏自信；由于与省级检验中心进行了合作，现在很多检验项目虽然可以接待，但是出报告周期较长；四是体检优惠政策不够灵活，查体科缺少强有力的财务信任与支持，仅靠个人能力很难在业务营销上走得更远，以上这些都或多或少影响了查体业务的顺利开展。 第二部分查体科具备的优势 1、领导优势：领导班子具有很强的号召力和凝聚力，具备开拓新市场的能力。