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案例正文：

吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘1

1.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务

人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。

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李总一直对汽车情有独钟，吉利从刚开始做摩托车，到自力更生做出自己的汽车，从低端廉价的经济型轿车到各项测试标准都达到国际标准水平的主流轿车，一路风风雨雨，在最艰难的时候李总也没有放弃过做“造老百姓买的起的好车”的梦想。吉利一步步地走到了今天，成为了名副其实的“中国第一”民营汽车品牌，李总也成为了中国汽车业内的风云人物。镜头前李总最多的话是“让吉利汽车走遍全世界”。如何让吉利成为世界品牌，成了李总不断思考的问题。

我们都知道，要将企业做大做强，一方面要自主研发，要在关键技术上不落人后，另一方面就是进行海外并购，借梯上树。加入WTO后，中国车企按照常规的企业成长方式迅速形成竞争力是不太现实的。在这种情况下，李总带着我们研究如何才能在较短的时间内提高技术、服务、品质和管理的附加值，最终形成竞争力，得出的结论就是：要

走一条超常规的发展道路。我们通过自身的努力，有可能把产品的使用价值提高到世界先进水平，但是品牌要做到世界先进水平难度则非常大。因此，在国际上并购一个有影响力的汽车公司，以解决品牌瓶颈问题和技术瓶颈问题，是我们从2002年开始就一直所追求的道路。

1.2 福特无奈放手，十年经营无起色

福特公司是在1999年收购的沃尔沃，当时的福特汽车被看作全球最具有营利能力的公司，在1999年《财富》的全球车企排行榜中位居榜首。在当时汽车工业并购做强的浪潮下，福特接连收购了捷豹、阿斯顿马丁、路虎、林肯等豪车品牌。这一系列大手笔的收购与当时的福特掌舵人纳赛尔所坚持的战略也有着很深的关系。他走马上任时福特正值壮年，财大气粗，整个福特的主旋律就是扩张。纳赛尔考虑到自己设定的百万销量目标和沃尔沃在汽车安全领域所取得的成就，他顶着福特家族的压力在收购了多家品牌后又斥巨资将沃尔沃收入囊中。

但是事与愿违，沃尔沃并没有像纳赛尔所期望的那样给福特带来巨大的收益。在福特经营的10年时间里，在竞争对手积极开拓新兴市场的时候，沃尔沃却在经营战略上受到福特整体战略的主导和束缚，出现了市场推广和产品开发方向受限、市场布局与品牌定位冲突、成本结构居高不下、动力研发与平台共享矛盾等一系列问题。那段时间里，沃尔沃汽车销量不但没有上升，反而呈现下降趋势。2008年沃尔沃公司税前利润为-14.65亿美元，原因是汇兑损失、资产分离成本和裁员成本。

金融危机后，福特公司进行了大规模的战略调整，由战略扩张改为战略收缩，专注于其自有核心品牌，确定了“ONE FORD”即“一个福特”计划，加之沃尔沃公司连年亏损，出售沃尔沃公司称为了“一个福特”计划的重要内容。

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2 双方正式谈判，硝烟弥漫

2.1 团队低调出征，重临旧地多感慨

收到福特公司出售沃尔沃品牌的通知后，公司迅速组建了收购团队，由副总张芃和首席财务官尹大庆领衔与福特开始收购事宜的联系，当时回到哥德堡真有种物事人非的感觉，年初李总带着我们一些同事来这里的沃尔沃总部时，福特狮子大张口用60亿美金的入场价把我们逼了回去，首席财长勒克莱尔那趾高气扬的动作现在想起来都让人十分恼火，现在时过境迁，福特却主动请我们回来谈并购，真是意想不到。

虽然在2006年公司成功收购了英国最大的出租车制造企业锰铜公司，让自己的经济型轿车进入了欧洲，2009年又收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司，已经积累了一些海外收购的经验，但是这次收购的是沃尔沃轿车公司100%的股权，其中包括沃尔沃研发团队、生产基地、营销渠道、企业负债以及近2万名员工的安置问题，工程浩大，谈判的艰苦和漫长，堪比一场战役，在这个过程中，收购团体的同事们也感觉到了经验的缺乏。我们请老朋友洛希尔投资银行

出面牵头，邀请全球顶尖的律师事务所富尔德、国际“四大”的会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维合作，组建了多达几百人的团队，对沃尔沃进行全面的评估，以尽可能快地击退竞争对手，以取得双方的互信并推动谈判的进程。

到了2009年的4月份，国内的兄弟企业纷纷入场，要分一杯羹。北汽、奇瑞和长安都表示出了很大的兴趣，不过奇瑞很快便退出了竞购，随后，北汽和长安也都没有了下一步动作，公司成了收购的最大可能，慢慢地占据了谈判的主动，最起码桌子对面的洋佬不会再说爱要不要之类的话了。谈判向着我们所预期的方向缓慢地推进。转眼便到了当年的8月份，我们终于和福特达成了初步意向。团队里的同事们那一天都很高兴，而李总则在酒店中沉思半夜，我明白他的担忧，并购后裁员问题、市场布局问题、技术转让问题等等都是搁在谈判双方之间的需要攻克的壁垒，现在只是万里长征踏出了第一步，任务依然艰巨。之后的日子平淡如水，只有累计如山的资料如实地反映着谈判的旷日持久。

由于谈判保密协议的限制，公司一直保持低调的形象，一直到当年的10月28号福特宣布我们成为了首席竞购商，大家才舒了一口气。当天深夜，我睡得天昏地暗的时候被一阵敲门声弄醒，开门的时候看见的是兴奋的李总和一帮子睡眼惺忪的同事。“为了庆祝收购的阶段性胜利，来陪我打篮球”李总如是说。后来的事我选择性忘记了，只记得第二天早上困顿欲死。

2.2 谈判重归起点，四面楚歌临绝境

有句老说叫“好事多磨”，真是一点都没错，当我们以为前途一片光明的时

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候，突然发生了好多事，让我们措手不及，狼狈不堪。

先是沃尔沃工会对我们收购后人事安排、福利待遇等方面提出质疑，西方国家对现代中国一直怀有偏见，最起码很多西方人是这样，我们正式上交了收购标书后应邀去参观沃尔沃的工厂，当时就有工会的领导人表示对我们收购后在人权保障方面的不信任，中西方文化的差异以及某些国家在人权问题上对中国的恶意中伤使得我们的解释很乏力。同时，他们也怀疑我们是否能够懂得沃尔沃文化，知道沃尔沃品牌的价值所在。

而在收购期间访问中国的瑞典国务秘书哈格隆在了解收购沃尔沃一事后也放出了消极信号，公开表示“积极信号被放大，双方还未达成一致”，事后我们与福特公司就此事进行联系，他们在技术转让问题上有了反复，要求保留部分关键沃尔沃专利，这与我们的收购目标相差甚远，谈判瞬间陷入僵局。

与此同时，福特也对我们收购的资金来源产生疑问，1999年福特收购沃尔沃的时候花费64.5亿美金，本次出售沃尔沃开始报价在45亿美元左右，福特公司要求我们公开是否筹集到收购所需资金，甚至要求了解这笔交易背后有其他策划者和投资者。的确，公司虽然在近些

年来发展迅速，在国外也有一系列收购动作，但一直名声不显，不像各大老牌的跨国汽车巨头一样被人关注，让人信服。当时，公司一边是奋勇的收购沃尔沃，另一边的确还有着百亿的欠债。这一次收购行为着实让很多人跌破了眼镜，同时也有很多人对公司的实力提出了质疑。

更令人头疼的是突然冒出两家财团伏击我们，一家是沃尔沃的高管及瑞典汽车工会领导人组织，另一家是美国CROWN基金组织，是由前福特汽车管理人员丁曼和前福特汽车及克莱斯勒管理人员拉什文牵头，据说福特公司一直鼓励该基金，希望他们能够找到收购用的资金，替代我们收购沃尔沃。当时听了这些消息，不管真假，心里都像吃了一只苍蝇。

一时间，阴云笼罩。

2.3 努力必有回报，柳暗花明大丰收

事情开始发生转机时已经是寒冬腊月了，那天雪下的很大，夜深的城市依然明亮，会议室里每个人都兴奋的听着李总宣布的各项事情：“吉利收购沃尔沃计划已经获得商务部对外贸易司批准，商务部公开申明将助力吉利收购沃尔沃”。“国家发改委已批准吉利收购沃尔沃计划，在政策上会予以帮助”。“中国银行，中国建设银行，中国进出口银行初步表示同意贷款”。“高盛出资3.3亿美金入股吉利”。“收购所需资金大部分都已到位”（收购及发展沃尔沃的27亿美元资金组成见图1所示）。

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图 1 收购及发展沃尔沃的资金组成

在场的同事们脸上的阴霾一扫而光，都在大笑着释放这几个月来胸中的郁闷之气。

几天后，我们再次同福特汽车公司高管共同飞赴瑞典哥德堡沃尔沃汽车总部同沃尔沃工会代表对话，沃尔沃工会成员当即就给我们出了一道难题，问我们能不能用三个词来说明为什么吉利是最合适的竞购沃尔沃的公司。就在福特公司代表陷入尴尬时，李总主动请缨：“我想说的三个词就是I love you！我爱你们，我也爱沃尔沃这个品牌，能够运营好沃尔沃品牌以及爱护沃尔沃的员工、保障沃尔沃员工的利益是吉利的责任和义务！”全场掌声雷动。

我们一方面在不裁员和保障沃尔沃员工利益方面做出书面承诺，另一方面邀请瑞典媒体和沃尔沃工会代表到中国访问吉利总部，亲自为工会代表和媒体解答问题。沃尔沃工会代表团访问我们公司，并在许多关键问题上得到了我们的满意答复。瑞典沃尔沃轿车工会当即也发出联合声明表示接受吉利集团成为沃尔沃股东。

而那两家基金组织，高调出世低调消失，想起来没有他们给予的压力，我们也不会这么快的成长。

自从2010年10月28日福特公司正式宣布我们是沃尔沃的首席竞购方，而且是唯一的竞购方之后，一切都在掌握之中了。

CCTV，新闻联播：“北京时间2011年3月28日晚，吉利汽车在瑞典哥德堡与福特汽车正式签约，以18亿美元成功收购沃尔沃汽车100%

的股权及相关资产。这是中国汽车业最大规模的海外收购，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。”

2011年3月28日是值得纪念的日子，那晚的聚会，李总穿了一身唐装，用古筝弹了一首《百鸟朝凤》，惊艳绝伦，我们看了半天都没想明白，那个只穿同一样式藏青西装，动辄发飙，一股子犟劲的李总和台上那个淡定内敛的人怎么会融合在一个身体里。

3 小子迎娶新娘，中西融合

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从那天起，吉利公司成功收购沃尔沃成为了年度国内外最热门的话题，一时间世界瞩目东方，无论是一直预言收购失败的专家，亦或是冷眼旁观等着看笑话的西方政客，还是热心出谋划策的朋友，都在媒体平台上争执不休。不过这一切李总都不关心，也没有时间关心，收购后能否成功整合的问题已然摆在我们面前，并购成功与否，二分收购成功在手，八分整合前途未卜。吉利这个农村小子在成功迎娶到“北欧新娘”沃尔沃之后能否成功应对各种水土不服带来的问题，人们都在拭目以待。

3.1 新娘情系中国，世纪姻缘早注定

1999年，处于盛世的福特巨资从沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车，但是此后福特却没有经营好这一豪车品牌。根据波卡尔信息咨询公司的数据，从2005年至今，沃尔沃汽车在豪华车市场的份额从10%下

滑到了8%，其中欧洲和北美市场份额都下降了10%左右，北美地区下滑最为严重。就在沃尔沃全球市场全面下滑甚至与亏损的同时，亚太地区市场份额则从原来的6%上升至10%。中国市场更是连续5年保持在50%以上的增长。

全球车市的落寞，凸显了沃尔沃在中国市场的美丽。2009年，中国成为了世界第一大汽车市场。在豪华车市场中，沃尔沃汽车的表现令人瞩目，销量达22405辆，实现全年销量劲增80%的优异业绩。见下表1所示。

表1 2001-2009年沃尔沃汽车销量

年份（年）

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

销量（辆）

2000

2000

2800

2700

5000

7000

12500

12000

22405

2009年是中国年，不仅中国的车市一枝独秀，坐上了世界第一的宝座，中国经济也在金融危机的浪潮中“风景这边独好”，大连达沃斯论坛的的与会者也都认为中国将为世界经济的发展贡献更大的力量，世界的目光渐渐聚焦到了古老的东方。这不仅增加了中国企业海外收购的信心，也让昔日的国际巨头被中国市场的魅力深深吸引，相信来到中国将是一次重生的机会。

吉利与福特签订协议，成为了沃尔沃轿车的新东家。吉利决定还原沃尔沃管理的独立性，回复沃尔沃往日的竞争力，继续巩固和推动沃尔沃在安全和环保技术领域的全球领先地位，巩固欧美传统市场，开发包括中国在内的新兴市场，拉长和拓宽产品线，满足多层次用户对安全、环保型汽车的需求，重新打造沃尔沃曾经有过的全面领先地位。10年前沃尔沃结盟福特，慢慢枯萎，10年后，沃尔沃花落吉利，希望能够

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变成一场涅磐重生。

3.2 东西车企相融，整合事宜面面观

李书福说过“扛着别人的旗帜登上珠穆朗玛峰是愚蠢的”，吉利从投身汽车领域的第一天开始就把创造中国汽车自主品牌当做最高的追求。在自主品牌的平台上，既积极引进先进技术，又勇于购买海外先进企业，实现跨越式发展。2009年闪电收购DSI变速器公司使其变速器技术达到了世界先进水平，自己的品牌也得到了极大的提升。吉利并购沃尔沃，其最终落脚点依然是提升品牌形象。沃尔沃在安全和环保方面取得的成果在业内有口皆碑，不仅拥有世界上最先进的汽车碰撞测试中心，还在最近开发出了一系列预防式安全技术。沃尔沃还拥有分布在全球100多个国家2500多家经销商，以及稳定的供应商关系，这些都是吉利将品牌推向世界所急需的。而吉利所拥有的中国本土优势和其卓越的成本控制能力也正是沃尔沃的短板。将二者的优势进行整合，会是资源发挥出最好的效益，这是件双赢的事情。想法付诸于实践，往往会遇到很多很现实的问题。整合沃尔沃，这件被业内称为“蛇吞象”的任务，想要顺利达成，面临很多方面的问题。其中最主要的是二者完全不同的市场定位以及相差甚远的企业文化的整合。

从本质上来说，任何并购要获得成功，必须要有协同性，如果协同性做不好，过程再美好，结局也必然是悲惨的。一般来说，两大车企的并购，其协同性来自于三个方面：一是研发，现在汽车的生产模式是研发汽车平台，同一个汽车平台又可以演变成不同的车系和品牌。第

二个协同性来自于零部件的采购。如果同一个平台可以演变出不同的品牌，而内部的零部件又大同小异，那么多个品牌就可以共用一个采购体系，大大降低零部件成本，而零部件成本占整车成本的70%左右。第三个协同性就是市场渠道的协同性。通过并购，一个品牌可以在另外一个国家打开局面，扩大销售。

回头考虑吉利收购沃尔沃，吉利的品牌目前属于整个中国汽车产业的中低端，而沃尔沃却是高端品牌。同时二者的采购体系也完全不匹配，不能相互采用。现在双方唯一可能达到协同的就是沃尔沃变成一个以中国投资者为主要股东的公司后，可以大规模的扩大其在中国的市场份额，同时降低成本。现在李书福所做的，就是为了让这一个唯一潜在的协同效应能够极大化。

除了考虑的协同性问题，还存在以下几个方面的整合问题。

首先是经营战略、管理方式的融合。吉利收购沃尔沃本身是属于以弱收强的反向收购，必然会导致经营战略和管理上的巨大差异，整合这种差异，避免出现重大分歧则十分必要。

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其次是文化背景的融合。吉利是标准的草根出身，在长期的发展中形成了自己独有的企业文化，从各方面来看都与国际化的沃尔沃有所区别，只有做好各方面的文化融合准备，才能加大企业的凝聚力，促进企业的整体发展。

最后就是技术融合。沃尔沃是一个世界品牌，在技术方面尤其是在汽

车安全技术方面世界领先。收购之后沃尔沃技术与吉利产品的融合问题便极为关键，亟需解决。

吉利收购沃尔沃已经开出了美丽的鲜花，璀璨夺目，让世界的目光聚焦东方，然而如何能够通过辛勤运作，使其结出可口的果实，则是如今摆在李书福面前的人生考题。

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“笃笃笃”

“安总，起床了，庆祝会快开始了”

思绪被拉回了现实，一缕阳光悄悄地溜进了卧室，不知不觉一晚上就过去了。2011年3月28日，今天可真是个好日子，吉利并购沃尔沃转眼已经1周年了。

4 结束语

在金融危机硝烟还没有完全褪尽的世界汽车市场上，中国的农村小伙终于追到了瑞典高傲的公主，可以说，吉利达到了“高攀”的目标，成就了一个美满的跨国姻缘。但是，鉴于二人的品牌差距，大家都会担心这个跨国姻缘能幸福和长久吗？吉利能管理好、保护好沃尔沃的DNA以及其原本的价值与它的品牌吗？2011年10月23日，沃尔沃的国际化董事会团队全班人马做客中央电视台《对话》栏目，当主持人陈伟鸿问到沃尔沃被并购后战略以及运营情况时，李总回答说：“我们充分尊重沃尔沃的独立性，继续秉承民主、沟通、合作的团队精神以及企业社会责任的文化担当，继续推动沃尔沃在全球的安全和环保的地位”。“经过1年多的磨合，我们相处的非常融洽。去年沃尔沃全

年盈利3.2亿美元，销售营业收入超过180亿美元，今年上半年，沃尔沃全球销量超过230746辆，同比增长20%。在中国市场，过去6个月保持60%增长速度，9月份甚至达到113%的增长”。国际知名的市场资讯公司J.D.Power近期针对德国市场的客户满意度调研中，沃尔沃的美誉度超过了奔驰与宝马以及日本制造商，成为2011年排名第一的公司。这些数据和事实使大家对这桩跨国姻缘的幸福和长久越来越充满信心。但是，《对话》中李书福也坦言在磨合过程中仍然存在着不少问题，例如：车型的确定、发展速度的确定以及市场的确定等等。吉利能否在以后的日子里仍然与这位公主相敬如宾，能否顺利地完成这段跨国姻缘的

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磨合期，同时在世界汽车市场上能持续地再现沃尔沃品牌的风采，没有人能做出定论，只有时间和行动来考验了，大家都将翘首以待……（案例正文字数：8079）

Geely merges Volvo——international wedding

Abstract:

This case describes the incident of acquisition happened between Geely Group and Volvo in 2010. The paper reflects the background, the process of the acquisition，the association Geely has to face after the issue as well as what they have done objectively. The case also tracked the effect of the

post-acquisition and a further follow-up. Not only provide a sample of overseas Mergers and Acquisitions, but also a good teaching materials for the practice in teaching.

Key words: Overseas Mergers and Acquisitions; Integration; Strategy

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附件1 案例基本结构及相关要求 （一）撰写要求 一、案例正文的基本结构及相关要求 1. 案例名称：以不带暗示性的中性标题为宜； 要求：提供企业真实名称，如需隐去，另附说明。选题要有一定的典型性和代表性，能够反映某地区、某行业或更大范围的经营管理问题。 2.首页注释：作者姓名、工作单位、案例真实性等；版权说明，注明案例只用于教学目的，不对企业的经营管理做出任何评判等 3.内容提要及关键词； 要求：内容提要总结案例内容，不作评论分析，300字以内；关键词3－5个。 4.引言/开头—开门见山/点题； 要求：点明时间、地点、决策者、关键问题等信息，尽量简练。 5.相关背景介绍； 要求：行业背景、公司历史沿革、财务状况、主要人物、事件等相关背景，内容翔实充实，能有效辅助案例课堂讨论分析。 6.主题内容：大中型案例宜分节，并有节标题； 要求：陈述客观平实、不出现作者的评论分析，决策点突出，所述内容及相关数据具备完整性和一致性。 7.结尾 8.脚注、图表、附录等 脚注以小号字附于有关内容同页的下端，以横线与正文断开； 图表要有标题（中英文），有编号； 附录，有助于理解正文的相关资料、数据可作为附录列出。 9. 与中文相对应的英文案例名称、作者姓名、工作单位、摘要、关键词。 要求：英文摘要150—200个英文单词，英文题目和摘要符合科技英文书写规范。 二、案例使用说明的基本结构 1.教学目的与用途：适用的课程、对象，教学目标；

2.启发思考题：提示学员思考方向，2－5题为宜； 3.分析思路：给出案例分析的逻辑路径； 4.理论依据与分析：分析该案例所需要的相关理论，以及具体分析，包括财务分析的计算结果。 5.背景信息：案例进展程度等其它案例正文中未提及的背景信息； 6.关键要点：案例分析中的关键所在，案例教学中的关键知识点、能力点等； 7.建议的课堂计划：案例教学过程中的时间安排、黑板板书布置、学生背景了解、小组的分组及分组讨论内容、案例的开场白和结束总结及如何就该案例进行组织引导提出建议； 8．案例的后续进展 9．相关附件。（图表等） 10．其它教学支持材料（可选项）。 说明：（1）计算机支持。列出支持这一案例的计算机程序和软件包，它们的可得性，以及如何在教学中使用它们的建议或说明。（2）视听辅助手段支持。可得到的，能与案例一起使用的电影、录像带、幻灯片、剪报、样品和其他材料。（3）Excel计算表格。 （二）排版要求 案例正文和案例使用说明两部分分开排版。 案例正文 （幼圆、加粗、小三） 案例名称（幼圆、三号、加粗、居中） 1.摘要和关键词内容全部采用宋体、小四排版，“摘要”和“关键词”加粗。 例：摘要：本案例描述了……（宋体、小四） 关键词：组织结构、战略规划、案例研究（宋体、小四） 2．关键词与正文之间增加一行空格（空格键、小四）。 3．正文一级标题采用宋体、加粗、四号、半角；二级标题采用宋体、加粗、小四、半角；三级标题采用宋体、小四、半角。各级标题采用阿拉伯数字编号（如：1．； 2．；3．；…，1.1；1.2；1.3；…）。 4．全文段前与段后0.25行、多倍行距1.3，全文为宋体、小四。

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

全国百篇优秀管理案例评选

第十届“全国百篇优秀管理案例”评选 重点项目申请书 项目名称: 选题序号: （请按照《指南》中第三部分填写） 申请人: 依托单位: 通讯地址: 手机: 电子邮箱: 申报日期: 全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会 2018年11月

填表说明 1．填写本《申请书》前，应当认真阅读本《全国百篇优秀管理案例重点项目申报指南》和有关受理申请的通知通告等文件。 2．第一部分基本信息表中的项目名称：应当与封面相同；主题词：应当按研究内容设立，一般为3-5个主题词，词与词之间空一格。 3．第一部分基本信息表的项目基本信息中“案例类别”和“案例开发经费来源”，请根据实际情况，在相应选项前打“√”。 4．第二部分研究团队情况和研究基础中的项目负责人情况表中“近五年以来参与撰写的案例”是指申请人所主导或参与开发的案例取得“全国百篇优秀管理案例”以外的奖项或者被中国管理案例共享中心、哈佛商学院案例库、毅伟商学院案例库等国内外案例研究机构收录的，请填写获奖或收录年份、案例名称、奖项信息或案例收录机构名称等信息。5．请勿删除第三部分项目论证中蓝色字体信息。 6．本表各栏除特别规定外，均可以自行加行、加页。 7．本《申请书》请按相关要求填写各项内容后用A4纸打印2份上报。

目录 《申请书》封面 一、基本信息表 (3) 二、研究队伍情况和研究基础 (4) 表1. 项目负责人情况 (4) 表2. 课题组其他成员情况 (5) 三、项目论证 (6) 表3.本项目的选题依据 (6) 表4.本项目的研究现状 (7) 表5.本项目拟突破的重点、难点及主要创新之处 (8) 表6.项目执行计划 (9) 表7.项目文献资料、数据准备情况及其他软硬件情况等科研条件 (10) 四、项目保证与审批 (11)

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案例共享中心 “2018商业竞争中国策”中国企业竞争力论坛19日在上海举办，400多位来自政界、学界、企业界的嘉宾，共议中国企业的发展路径，如何推动“校企产学研一体化”的话题得到充分探讨。论坛由中国企业联合会指导、《企业管理》杂志与君智咨询联合主办。 与会嘉宾们通过圆桌论坛、主题演讲等多种形式的交流探讨，一种融合理论与实战的“产学研一体化”新模式成为共识。论坛上，中国管理案例共享中心与中国咨询标杆君智咨询联合成立的竞争战略教研坊正式启动，推动中国管理教学向“产学研一体化”发展迈出新的一步。 共探产学研一体化新思路 上世纪20年代，哈佛商学院率先倡导案例教学法，以真实商业情景，培养学生的决策及解决问题的能力，成为近百年来培育管理人才的重要方法。虽然案例教学法也为中国培养高素质的管理人才起到了重要作用，但诸如中国管理人才教育是否可以完全照搬西方模式，以及国际企业案例是否适合中国企业这样的争议一直伴随着中国管理教育发展的过程。 全国MBA教育指导委员会委员、中国管理案例共享中心主任苏敬勤教授发表“新时代我国企业的创新路径”演讲，并在“2018商业竞争中国策”的圆桌论坛上表示，改革开放40年来，中国经济发展取得巨大成就，中国企业在发展实践中也产生了很多独特的、有别于西方的经验与方法，特别在当前多变的经济和贸易

形势下，更需要一批优秀的中国企业实践样本，带动中国企业发展，提振中国企业家的信心。此外，中外新经济品牌有横向多元发展和纵向深耕发展之分，表面上各有千秋，实际上品牌的发展质量是大不相同的。案例教学方面，当前国内商学院的管理理论主要来自西方，需要自主研发适合中国国情的管理理论来培养管理人才、提升管理水平，解决中国问题。但是，要挖掘、总结这些本土大中型企业的案例与经验，单纯依靠商学院的力量是不够的，一定需要产、学、研的共促来共同完成。 中国科学技术大学教授、案例中心主任刘志迎表示，产、学、研三者的关系概括起来就是，学界把管理思想转化为有指导价值的适合中国基因的战略理论，咨询公司将理论转化企业家可以直接操作的管理法则，企业家在企业的实战中加以实行。竞争战略教研坊作为一个产学研共创平台，能够促进企业界有理论指导、实战工具，也会带动咨询公司模式从过去的“打一枪换一个地方”，向高校、咨询公司、企业多方联合的服务模式发展。 浙江大学教授吴晓波表示，一个高度发达的经济体不仅有高质量的企业，还有高水平的商学院和咨询公司，这在美日等国家已经得到印证。如今全球竞争进入高质量竞争时代，知识的力量更加重要，迫切需要更多高质量的咨询公司。吴晓波还给现代企业提出三点建议——保持学习并在学习中创新、时刻关注竞争局势变化、运用“企业+大学+咨询公司”铁三角建立起新的生态发展体系来支持自身发展。 飞贷金融科技董事长唐侠表示，当前的商业环境是西方不曾遇到过的，中国企业在管理、运营等方面虽然可以借鉴，但不能照搬西方，中国企业需要中国企业的

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）

行政管理案例分析

行政管理第二次作业 案例一：1460个公章与机构的"增长" 据《中国青年报》报道，某县计划修建一座水电站，从县委、县政府打第一个报告起，前后共盖公章1460个，有关公文和设计图纸重达170公斤，历时两年半才定下修建方案。 另据有关部门提供的统计材料，有个地级市定编40个局级单位，机关工作人员1294人，但实际上已膨胀到66个局，2425人。机构超编65％，人员超编近90％！其中，科局两级干部就有1413人，约占全体人员的2/3，形成富多兵少的局面。在如此严重超编的情况下，一些部门还以种种名义从所属企事业单位借调200多人"帮助工作"。因此行政经费越来越紧张，每年要从当地企业加收200多万元的管理费来维持开支。 [案例思考］ 案例列举的事实反映了我国机构设置中存在哪些问题？你对我国政府机构的改革有何设想？ 答：案例列举的事实反映了我国政府机构改革中存在机构臃肿，关卡林立，人浮于事，效率不高的问题。 设想：1.抓住转变政府职能这个关键,把政府的职能从以微观管理为主转变为以宏观管理为主; 从以直接管理为主转变为以间接管理为主。 2.以经济管理部门,特别是其中的专业管理部门和综合部门内的专业机构为改革的重点。把承担相同或相近业务的部门合并,把职能重叠的机构撤销,组建新的综合管理部门,撤销综合部门内的对口专业机构,其职能由待业主管部门承担。 3.完善行政组织法规,健全预算约束机构。把宪法和组织法中有关政府机构设置的原则规定具体化,制定机构设置和编制法,用法律的强制力来控制机构的膨胀。同时,健全已经开始实行的由编制部门控制工资基金的办法,用经济杠杆来约束机构人员的膨胀。 4.相应进行干部人事制度的改革。在开展政府机构改革的同时,积极推进干部人事制度的改革,精简政府工作人员。 案例二：项目审批何其难 据报道，某市一家工厂的一个基建项目，在申报过程中，一共盖了745个公章。每个公章代表一个局、处、科或股的"舍我莫过"的关卡，要办事就得逐庙逐神一个个礼拜磕头，甚至还要烧香进贡。无独有偶，该市的另一家集团公司开发的一个住宅小区项目，从1998年9月到2000年7月底，历时18个月，累计办理各类审批手续28项，前后盖了86颗图章，涉及33个审批部门，除土地批租费外，开发企业共支付拆迁费、墙改费、人防费等450多万元，但项目的审批手续却还未完结。

项目案例全部

1.小李是一个称职的项目经理吗? A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导。例如,电气工程师既要归电气工程部经理领导,又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作,有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作,目前级别是高级电气工程师,向电气工程部经理负责。前不久,公司获得一个2000万元的合同,小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。有一次,小王告诉小李,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴,他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为,认为小李还是比较适合从事技术工作。 问题: 1、分析一下A公司属于哪种项目组织结构?为什么? 2、你认为作为该项目的技术人员,小王对待项目经理小李的态度合适吗? 3、小李是一个称职的项目经理吗? 2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目? 某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。” “我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。 “我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。 “大约100万元”,蒋魁回答,“在三个月内,这笔资金必须到位,才能保证我们公司不会关门停业。” 问题 : 你认为他们应该如何启动该项目? 3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗? 小李在北京的一所大学学习项目管理,目前刚毕业,回到家乡一家大型造纸厂工作。目前厂里要上一个污水净化与综合利用的项目,小李的上级领导很器重他,让他负责该项目的可行性研究。小李只是在上学的时候学习过如何进行可行性研究,但是没有编写可行性研究报告的经验。小李根据以前所学的知识,在进行了深入调查研究之后,编写了如下的可行性研究

项目案例库建设方案

项目案例库建设管理办法 （初稿） 2014年4月

1.目的 为了及时总结和提炼公司项目管理经营实践经验，逐步建立和完善项目管理案例体系，拓展员工项目学习手段，促进公司项目成功案例的分享。 成功的项目案例能对现实工作具有指导和经验传承的作用。 组建项目案例库的目的在于总结项目成功与失败的经验，将这些经验整理并放在项目案例库平台，供大家学习。 2.案例的要求 1)案例必须是项目管理过程中有重要影响或具有典型示范性作用的 经验或教训的客观描述与分析 2)案例可以是公司重大管理体制变革、企业文化的建立、项目管理 创新等成功经验或具有较强借鉴意义的失败教训。须具有一定的代表性和启发性。 3)案例的写作必须具体阐述案例项目名称、案例类别、操作人物、 事件的关键环节、重大措施、结果等，使案例的阅读者能够充分的了解项目的完整情况。 3.案例的来源 各事业部门定期组织案例编写小组，从研发、销服、交付等领域进行项目案例库的撰写。

4.案例的评审 项目案例撰写人召集项目相关人员进行项目案例评审并做好会议纪录，评审完成通过后即可提交至项目库管理员。 评审从以下几个方面考察： 1)能够与项目的实际情况紧密结合，提炼挖掘出反映项目管理的 实践问题，对现实工作具有指导意义。 2)对实践问题的阐述全面、具体、生动。文字精练、流畅、富有 感染力。能够让阅读者真正的了解到项目管理实践过程中的实 施过程、解决思路，以及管理经验的得失。 3)评审结果分为优秀、合格、不合格三类。 4)评审优秀、合格的案例均应归档纳入项目案例库。 5.激励措施 1) 对优秀案例的编写者或者编写项目组给予物质和精神奖励。 2) 以数量排名激励：在项目库中，以分享项目案例的数量排名进行激励。 3) 以质量排名激励：由系统定期在项目库中自动筛选分数高的项目案例，然后由相关部门对这些案例进行筛选，评出最优案例进行奖励。 6.案例的分享与管理 1)对于入选项目库的案例，其部门负责人应当定期对案例课程进行 分享，做好案例教学。针对部门新进员工必须做好相关的培训，

现代企业管理案例分析

现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585

这学期修了现代企业管理，受益匪浅，看到老师留的作业，仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例，运用我不太成熟的现代企业管理知识，也不枉我选了，修了！ 它是一个商场，可以说是我们县最大的综合型商场，有四层，没有建在县城的中心，却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额，每天在它的门口等着营业的消费者人数众多，我也喜欢去那里买东西，我发现它的软硬件都很到位，服务员的态度着装也显示着一个公司的规模，及管理的的到位，总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀，技压群芳，很快的确立了它的商场一哥的地位，实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦，于2009年开始营业（应该是记得没错的话），是一个集超市、服装（各年龄段及品牌专卖）、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦，佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大，商品最齐全，服务态度最好，交通最便利，群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址： 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区，没有县中心拥客流量大的优势，也没有类似的商场，没有群体优势，县城没有公交，交通也不便，但分析这方面，它也有其独有的优势：没有县城中心的拥挤交通，这方面也可以说交通便利；还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多，可以建更大的更综合性的商厦，还可以拥有独特的停车场；那里没有琳琅盲目的小店，品牌折扣店，竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门，可是几年过去了，它还是那么红火，我们县城本来并不是很大，这么看来，综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势： 还是说它地处县城边上，地理上是劣势；远离一些人口集中的地方，客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输，车统一是白色的，只有一条路线：从县城的各个地点到信誉商厦，而且是在其营业期间始终运营，不管身处何地，想要去信誉商厦看到这种车招手没错，并且只要一元（就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子，写着很明显醒目的1元，现在通货膨胀涨价到两元，不过消费者还可以承受），这车都是信誉商厦所有，司机都

第五届全国管理案例精英赛华东一区比赛案例

全国管理案例精英赛 China management case competition 第五届全国管理案例精英赛（2017） 华东一区晋级赛 一、比赛时间：2017年7月16日上午08:00 二、案例材料 （本案例来源于中国管理案例共享中心，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。） “龙虎斗”之破局：斐克公司双主营业务之冲突管理 0引言 “各位，实在不行，就分道扬镳!”2016年10月26日上午9点半，一个雾霾严重得 足以令人窒息的日子里，在北京市海淀区中关村科技园C大厦某大型会议室内，斐克公司姬董事长在公司中高层管理业务协调会上使劲的拍了下桌子，气乎乎的放出这么一句狠话！ 姬董事长的这么一句话，顿时让出席协调会的各位中高层管理人员冷静了下来，刚刚还热闹非凡的会场瞬间变得鸦雀无声。不知是由于雾霾太严重还是由于董事长突然发飙，一时间大家都目瞪口呆，不知所措。 是什么原因让平时一向温和，从来没在公司中高层管理业务协调会上发过飙的姬董事长如此生气？要回答这个问题，我们还得从斐克公司的技术创新，战略调整开始说起。

1背景及相关人物介绍 1.1风云变幻，“龙、虎”相生 上世纪九十年代初，随着世界范围现代制造技术的快速发展，广大制造企业是否能运用好现代制造技术成为了一个制造企业是否实现现代化的标志，尤其是机床设备的数控化率，更是成为了直接反应企业是否达到现代化水平的关键指标。随着我国加入WTO步伐的加速,大力发展提高我国企业现代制造技术，实现与世界先进水平保持一致就成为我国制造行业的紧要任务。为此很多制造企业陆续进行了制造装备的更新，引进了大量的国外先进的高级数控加工机床等现代制造技术类装备。但是装备的增多并不意味着相应技术的提高，由于掌握现代制造技术的高技能人才严重缺乏（缺口甚至一度超越上百万之多），因此企业的现代制造技术水平和竞争力并没有随着设备的更新换代而得到同步提升。 面对这样的现状，我国相关部门非常重视，想尽各种办法，尝试从多个层面去推进高技能人才的培养，并为之配套出台了多项鼓励政策和激励措施。如图1所示的2006年第二届相关国家级技能大赛，就是为了培养更多的高技能人才，进而推动我国现代制造技术的提高而展开的，据不完全统计当时高技能人才缺口仍达60万之多。 图1全国技能大赛相关报道 谁来托起中国明天的制造？谁又将成为中国高技能人才培养的摇篮？ 斐克公司就是在此风云变幻之时积极响应国家发展规划，顺势而立的高新技术培训企业之一。 公司成立之初，以“成为中国现代制造技术领域知名的培训服务机构”为发展愿景，积极响应国家号召，投身于推广应用现代制造技术的行列，致力于为相关制造企业培养更多的掌握现代制造技术的应用型高技能人才。

中国管理案例共享中心案例库 教学案例

中国管理案例共享中心案例库教学案例 1 案例正文： 吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘1 1.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务

人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。 中国管理案例共享中心案例库教学案例 2 李总一直对汽车情有独钟，吉利从刚开始做摩托车，到自力更生做出自己的汽车，从低端廉价的经济型轿车到各项测试标准都达到国际标准水平的主流轿车，一路风风雨雨，在最艰难的时候李总也没有放弃过做“造老百姓买的起的好车”的梦想。吉利一步步地走到了今天，成为了名副其实的“中国第一”民营汽车品牌，李总也成为了中国汽车业内的风云人物。镜头前李总最多的话是“让吉利汽车走遍全世界”。如何让吉利成为世界品牌，成了李总不断思考的问题。 我们都知道，要将企业做大做强，一方面要自主研发，要在关键技术上不落人后，另一方面就是进行海外并购，借梯上树。加入WTO后，中国车企按照常规的企业成长方式迅速形成竞争力是不太现实的。在这种情况下，李总带着我们研究如何才能在较短的时间内提高技术、服务、品质和管理的附加值，最终形成竞争力，得出的结论就是：要

项目案例库建设方案

项目案例库建设管理办法 (初稿) 2014年4月 1.目的 为了及时总结和提炼公司项目管理经营实践经验,逐步建立和完善项目管理案例体系,拓展员工项目学习手段,促进公司项目成功案例的分享。 成功的项目案例能对现实工作具有指导和经验传承的作用。 组建项目案例库的目的在于总结项目成功与失败的经验,将这些经验整理并放在项目案例库平台,供大家学习。 2.案例的要求 1)案例必须是项目管理过程中有重要影响或具有典型示范性作用的 经验或教训的客观描述与分析 2)案例可以是公司重大管理体制变革、企业文化的建立、项目管理 创新等成功经验或具有较强借鉴意义的失败教训。须具有一定的代表性和启发性。 3)案例的写作必须具体阐述案例项目名称、案例类别、操作人物、 事件的关键环节、重大措施、结果等,使案例的阅读者能够充分的了解项目的完整情况。

3.案例的来源 各事业部门定期组织案例编写小组,从研发、销服、交付等领域进行项目案例库的撰写。 4.案例的评审 项目案例撰写人召集项目相关人员进行项目案例评审并做好会议纪录,评审完成通过后即可提交至项目库管理员。 评审从以下几个方面考察: 1)能够与项目的实际情况紧密结合,提炼挖掘出反映项目管理的 实践问题,对现实工作具有指导意义。 2)对实践问题的阐述全面、具体、生动。文字精练、流畅、富有 感染力。能够让阅读者真正的了解到项目管理实践过程中的实 施过程、解决思路,以及管理经验的得失。 3)评审结果分为优秀、合格、不合格三类。 4)评审优秀、合格的案例均应归档纳入项目案例库。 5.激励措施 1) 对优秀案例的编写者或者编写项目组给予物质和精神奖励。 2) 以数量排名激励:在项目库中,以分享项目案例的数量排名进行激励。

关于举办第六届全国管理案例精英赛(2018)

个人资料整理，仅供个人学习使用 关于举办第六届全国管理案例精英赛（2018） “森宇双童杯”的通知 为推进和繁荣中国工商管理教育，检验案例教学成果，加强商学院间的交流与合作，在前五届大赛成功举办的基础上，拟在全国MBA培养院校中举办第六届全国管理案例精英赛（2018）“森宇双童杯”。通过对社会经济热点案例的分析与讨论，高度模拟现实商战，提升MBA学员的综合分析与决策能力。本次大赛由全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会、中国管理案例共享中心、中国管理案例中心联盟及中国管理现代化研究会管理案例研究专业委员会联合主办,义乌市人民政府承办全国总决赛，浙江森宇实业有限公司、义乌市双童日用品有限公司全程冠名赞助。 一、比赛形式：本次大赛分为校园突围赛、分赛区晋级赛和全国总决赛三阶段。 1.今年继续采取网上报名的方式； 2.自行组织校园突围赛； 3.分赛区晋级赛：每所院校报送的队伍数≤2，分赛区承办院校报送的队伍数≤3，根据提示在线补充队伍信息； 4.全国总决赛：与分赛区比赛形式一致。每所院校最终入围的队伍数≤1； 5.分赛区晋级赛和全国总决赛的比赛案例均来自中国管理案例共享中心案例库,比赛案例提前60小时发布，校园突围赛案例自行确定； 6.每支参赛队伍选派4人参加现场答辩，后援支持队员不超过5人，全队人数不超过11人（含1-2名指导教师）。 二、时间安排：大赛自5月4日开始启动，5月底前结束校园突围赛，6月底-7月中旬前结束分赛区晋级赛。9月中下旬举办全国总决赛。第六届全国管理案例精英赛（2018）“森宇双童杯”比赛规则及评分表详见附件1。《第六届全国管理案例精英赛（2018）“森宇双童杯”比赛手册》将由各分赛区承办方发给本赛区参赛院校。历届比赛手册可于中国管理案例共享中心网站下载，下载入口为：首页——案例教学——精英赛——文件下载——比赛手册。 三、报名及分赛区承办申请：各MBA培养院校自愿报名参赛，大赛不收取参赛费。 1.报名及分赛区承办申请请登录中国管理案例共享中心网站（以各校“院校案例负责人”账号登录），点击“首页”——“活动报名”——“精英赛报名表”，按提示进行在线报名； 2.分赛区承办：如有意愿申请承办分赛区晋级赛，请在“是否承办分赛区”一栏勾选“是”，下载填写并上传《分赛区承办方申请书》，填写要求详见中国管理案例共享中心网站。 四、时限要求： 1.报名阶段：只需填报参赛队伍数、推荐评委信息等，5月4日——5月22日； 2.分赛区晋级赛阶段：网上补充参赛队伍信息，6月1日——各赛区开赛前4日； 3. 全国总决赛阶段：入围总决赛的队伍在线填写报名信息，9月1日——总决赛前4日； 各阶段截止时间前均可修改信息,到期系统将自动关闭。 大赛组委会联系方式： 联系人：陈思胡芬王淑娟 电话/传真：7/84708349 E-mail：/ 附件1：第六届全国管理案例精英赛（2018）“森宇双童杯”比赛规则及评分表 附件2：承办细则 全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会 中国管理案例共享中心 中国管理案例中心联盟 中国管理现代化研究会管理案例研究专业委员会 2018年5月4日 1 / 1

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

案例库(案例提示)

案例库（案例提示） 第一章： 案例1．UPS公司最快捷的运送 分析提示：可以运用科学管理理论分析。 第二章： 案例2．松下崛起的秘密 分析提示： 可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。 可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用。 案例3．飞跃自行车厂的困境 分析提示： 外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。 当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（１）人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。（２）资金资源。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。（３）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此我们也可以引发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。 当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？这里，我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。 可见，对于张厂长来说，当他在上述方案中做出决策的时候，内部人员的因素是要特别予以考虑的。 第三章： 案例4．科宁公司的经营计划 分析提示： 战略计划是确定组织在未来一段时间内的战略构想和总的发展目标的规划，具有长期性、全局性和指导性的特点，而战术计划则是战略计划的具体化，具有具体性、详尽性、可操作性的特点。

项目案例分析

案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 微软公司的Opus（微软Windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了，尽管产品的最终上市时间与原计划相距甚远，但Word for Windows（内部称为WinWord）仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。 随着Opus项目的完成，WinWord开发之成败也引起了承担这次重大开发任务的微软公司办公商务单位的总经理Jeff Raises的思考，究竟如何从才能改进软件开发过程，提高公司项目管理的效率？公司的后继项目又应作怎样的选择？ 一、微软的历史 微软公司愿与Bill Gates与Paul Allen在1973年创建的Traf-0-Data公司，那时Gates 才16岁，Traf-0-data公司当时主要销售一种通过一条横放在马路上的橡皮管产生汇总交通流量统计数据的软件。这个软件能够在Intel8080(首个8位微机处理机)上运行，但他们的努力并不成功。 1974年,Gates高中毕业，开始了在哈佛的学业。在他大学生涯的早期，他为首个商用微型计算机编写了BASIC编译程序，整个开发过程只用了4周的时间。程序开发完成后不久，Gates与Allen和MITS达成一项协议，销售Gates的BASIC版本，Gates也推出了哈佛大学以便能够全身心地投入公司工作，这时，他们将公司更名为“微软”。随着微型计算机的崛起，Gates的BASIC程序成为了一种标准，在接下来的数年中，微软为一系列计算机开发程序，包括APPLE II 和Osborne便携式计算机。 1980年微软来了一个大的突破，IBM 选中它为某个人计算机开发操作系统，其结果就是MS-DOS 的问世。几乎每台销售出去的IBM及IBM兼容的个人电脑都有一份MS-DOS的拷贝。IBM还与微软合作开发了几种其他的计算机语言，DOS 及各种计算机语言给与了微软赖以成长的巨大而固定的客户基础。它的确长大了，从1980-1989年，微软的年销售额从不到1百万美元升到了超过8亿美元。公司员工从45人发展到超过4000人，1988年微软的销售额超过了莲花公司（1-2-3电子表格制作商），令微软成为世界上最大的个人电脑软件公司。 到1989年为止，个人电脑软件业的规模估计有90亿美元，软件业的销售额在80年代早期一直令人兴奋地增长着，随后几年有所减慢，从1987年的30%年增长率降到了1989年的15%。在这个市场，产品的供应量增加了，竞争显得日益激烈，而且产品本身也变得更加复杂，不但包含了更多的先进特性，而且需要集成更多不同种类的硬件操作环境。 在80年代，Gates几乎是一个人决定了微软的技术方向（其共同创始人Allen于1983年因健康原因离开了微软）。在看过有关施乐Palo Alto研究中心运行的图形用户界面的调查研究后，Gates开始确信这种界面将成为业界的标准。为此，微软开始为PC开发类似的界面，其结果就是Windows. Windows提供了一系列的工具以使应用软件能在十分友好的用户图形界面下共同工作，1985年Windows首次发布时，它的增长还很慢，微软不断地对程序进行大量改进，到1990年3月，Windows 的势力已经很庞大了，4000万台PC机中大约有250万台装了Windows。 虽然PC机上的操作系统及程序语言（编译器与解释器）是微软经营的核心，但它很快开始转移到了应用软件市场，80年代的软件可以粗略地分为三种，操作系统（如MS-DOS）是控制计算机低层次操作（像从磁盘读取数据）的程序，编译器与解释器吧英文命令行组成的计算机语言一位计算机能理解的机器语言（1与0的序列），应用程序则是最终用户运行的程序（如电子表格和字处理程序）以完成一些专门的任务。 1983年时，微软成为首家为Macintosh开发软件的软件公司。到1990年，微软已经成

管理学案例分析30902

凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册,公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称为A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，二目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议厚，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购部和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？ 能否详细的用组织一节说明下`? 1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成为工作的主体. 2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市场调查,但其不可以指导其他部门的业务. 3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责. 业务流程应该是这样的:市场部进行市场调查==>市场信息和市场开发==>目录 部进行产品设计==>客户签订合同后==>销售部接手订单==>采购部采购 企业管理案例---选拔谁最合适？ 来源：作者：发布时间：2009-10-15 谢丁是一家设在北京中关村的某电脑公司分管人事工作的副总经理。公司董事会日前做出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己“品牌”的方向来。谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间。其中一位是李非。这小伙千年纪不大，但领导手下人挺有二套办法，所以谢丁平时就比较注意他。另一个原因是，李非白领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯而很难改变的领导方式。但谢自己心里也明白，公司茅设立的业务部门更需要能激发创造性的人。李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科与业生，4年前独自到北京“闯世界”时，经过面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人拒到，他是一个固执地坚持自己主意、说一不二、敢作敢为的人。秦雯则是另一种性格的人。翔通过自学获得了文科学士文凭。她． 为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加管理短训班的学习以及自己在实践中的总结、提高，形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给予多少考虑，因为彭似乎总是让他的下属作出所有决策，自己从召有勇气说出自己的主张。问题： 假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，他希望你能从纯理性角度对该项人事决舞做一分析二在这种情况下，你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人？为什么？答案要点：