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孩子王公司的HR管控模式

1、在不同发展阶段，孩子王公司人力资源管控特点是什么，有什么显著的差异性？

孩子王公司共经历了3种人力资源管控模式。第一阶段是集权的人力资源管控；第二阶段是适度分权的人力资源管控；第三阶段是不同人力资源职能集权与分权相结合的人力资源管控，形成“专家—伙伴—服务”的三角组织。

第一阶段采用的较为集权的管控模式，包括招聘、薪酬绩效、员工关系、培训四个模块。招聘工作主要包括社会招聘和校园招聘两个部分，社会招聘由分公司招聘小组审核下属门店的招聘预算和计划并制定自己区域年度预算，汇总后交由总部审核，校园招聘的计划和预算都是由总部直接指定后下达给每个分公司。培训的定位是制定、施工员工培训与发展计划，实现公司培训目标，由于公司门店数量较少，门店的日常培训直接由总部培训组下达给各个门店的营运督导落实，并由营运督导负责门店员工的培训考核工作，最后交由总部审核。薪酬关系首先由分公司、门店相关员工进行各个区域的同业调研、政策调研，然后由总部制定薪酬方案。员工关系由总部制定人力资源基础管理制度及福利制度，分公司、门店执行相应制度，并由总部审核。

第二阶段采用适度分权的人力资源管控模式，包括招聘、学习发展、薪酬绩效、员工关系四个模块。招聘方面总部将部分用人权限下

放给分公司及门店，取消分公司和门店的编制限制，总部只给到新建分公司或门店的建议编制数目，同时门店可以在总部给定的预算内，自主选择如何配置小时工。学习发展方面，分公司学习发展模块根据总部学习发展制定的总方针制定自己区域具体的学习发展规划。薪酬绩效管理仍然延续上一阶段的管理模式，但门店主管考核的审核权下放给门店总经理和分公司对口部分执行。员工关系可以借助人力资源信息系统完成的工作开始由总部集中化处理，分公司档案由总公司统一维护和管理。

第三阶段采用不同人力资源职能集权与分权相结合的人力资源管控，包括招募与配置、人资项目、人力共享、学习发展四个模块。招募与配置方面，总部将更多的精力集中在总部员工的招聘上，分公司招聘配置员工自主完成分公司及所辖门店员工的招聘，同时也会根据员工的能力和需求为员工安排最合适的岗位。总部配置了专门人力资源管理负责人，完成线上部门招聘与员工关系管理等协调性人力资源工作。人资项目方面，公司将员工处理事务性工作的只留下几名负责核心工作的员工，成立薪酬绩效组，专门负责对公司盈利有直接影响的项目性工作。人力共享成了孩子王全公司的人力资源服务共享中心，劳动关系管理、档案管理、福利管理及薪酬、福利的计算发放等事务性工作由总部人力共享统一处理，例如考勤等工作直接由分公司、门店本次操作。学习发展延续上一阶段的“总部--分公司--门店”的三级培训架构。

2、孩子王公司人力资源管控经历了不同的发展模式，请分析这种演变的动因是什么？

第一次演变的动因：

1、孩子王分公司所管辖的门店越来越多，分公司本部的职能管理人员的规模也在扩大，人员冗余，门店的规格也在不断升级，入驻省市进一步增加，再加上各省发展的差距，导致孩子王各分公司人力资源从业人员的专业素质进一步拉大，且不同分公司的环境、竞争并不完全一致，集权式人力资源管控模式的优势不再明显。

2、在互联网、大数据当道的时代背景下，零售行业由模拟组织向数字组织转变，孩子王公司也在响应时代的号召，致力于领导传统零售进行转型。

第二次演变的动因：

1、前一阶段中的分工使得一项工作的流程过于冗长、分散在各地、涉及人员较多，且随着员工数量的飞速增加，人力资源部员工面临的事务性工作越来越多迫使其推进战略实施的角色被削弱，旧的模块分化阻碍了分权或集权，使得垂直管理上分公司要与多个模块的总公司人力资源管理人员对接。如果能将这一类的人力资源服务集中处理、统一提供不能能使部分人力资源从事务工作中解脱出来，还能通过规模效应降低成本。

2、孩子王明确了未来的战略方向：致力打造以顾客和员工为中心的新生态，实现互联创造，期望构建以人为中心的前端多元小微化、

后端集中共享化的新生态，让后端职能前置与前端经营部门在一起实现资源及时调配，共同创造价值，让公司变为一个开放、分享、参与的平台，并逐渐实现互联网转型。

3、请分析在现有资源下，孩子王公司推行人力资源管理三支柱架构的优势和面临的挑战，未来如何完善本项变革？

优势：

1、通过优化人力资源人员的配置，提高了工作效率，降低了企业成本，形成了高效固化的工作模式。

2、保证了业务部门和人力资源部门共同盈利的协调性工作，让人力资源管理专业人员更好的贴近业务部门。

3、增加了工作积极主动性，充分发挥了人力资源业务伙伴的业务敏感性，提升了人力资源管理决策的效率。

挑战：

1、如何真正让人力资源业务伙伴融入到业务部门当中去，充分发挥人力资源业务伙伴的协调作用？

2、人力资源服务共享中心的员工，面对更为单调乏味的工作，如何处理可能带来的人员流动问题？

3、如何处理人力资源业务伙伴和人力共享平台、人力资源专家的关系？

完善：

1、深入业务、贴近现场。结合公司战略和业务发展，深入到公司的业务和管理中去，贴近公司的工作现场去发掘公司和各部门对人

力资源管理的需求，提出专业的人力资源解决方案。如积极参与各部门会议、与各部门紧密沟通、到生产车间走访、参加业务部门开展的活动等。熟悉业务流程，学习业务知识。人力资源业务伙伴除了要掌握人力资源专业知识外，还要了解公司的业务流程和企业运营，包括市场、研发、销售、生产制造、供应链、采购物流、财务管理等。可通过查阅学习公司的组织结构、业务模式、业务流程、规章制度、管理手册及作业指导书（SOP）等来了解公司业务，熟悉业务运营实际上就掌握了与业务部门沟通的“语言”，同时也可以拉近与业务部门沟通的距离。平衡公司与部门、公司与员工之间的关系，寻求共赢的发展道路。人力资源业务伙伴既是公司的战略伙伴、流程执行者和变革推动者，也是员工关系的管理者。既要站在公司的角度来思考和实现公司战略，又要兼顾各部门合理的发展需求，寻求整体和局部的发展平衡。同时，又要站在员工的角度为员工提供更多的发展空间，保障员工的合法权利，以寻求公司与员工共同发展。

2、拓展人力资源服务共享中心的员工的职业生涯，为员工的发展提供方向开展职业生涯管理，可以使知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特

网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。

3、协调人力资源业务伙伴和人力共享平台、人力资源专家的关系，最主要的还是各司其职。通过管理创新，重新梳理流程，清晰界定不同团队的职责，并让每个团队的成员接受、适应并主动进行变革；同时将公司的员工都作为人力资源部门的“客户”，树立服务理念，改变原来只在“幕后”做重复性的工作，而是腾出精力走向“一线”，直接面对员工做好个性化服务。在变革中，人力资源经理的许多职责被划分到了人力资源共享服务中心，将许多日常流程标准化，让这个服务中心成为与员工及业务部门经理沟通的窗口；让人力资源专家能专注于自身领域；让人力资源业务合作伙伴能够真正贴近业务，了解业务现状和需求，从整个组织进行人力资源战略部署。结合人力资源部门内部的变革运营，公司应该积极进行雇主品牌建设，对内部倾听员工声音，改善工作环境，包容文化多样性；对外部树立良好的雇主品牌形象，吸引各类人才并进行优秀年轻人才的储备。

A集团有限公司人力资源管理指导意见

A省交通投资集团有限公司人力资源管理指导意见（2005年6月14日…2005?60号印发）第一章总则第一条为适应市场经济竞争和建立现代企业制度的需要，大力推进企业人力资源建设，使人力资源工作不断走向科学化、制度化，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合集团公司实际，制定本指导意见。第二条人力资源管理的总体目标是建设一支符合企业发展需要、在市场经济中具有竞争力的高素质员工队伍，保证企业目标的实现。第三条人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的总和。人力资源管理的内容包括：人力资源规划、招聘录用、组织结构、薪酬管理、培训开发、绩效考核等项工作。第四条根据集团公司《子公司管理办法（试行）》中母子公司职责划分，本指导意见明确母子公司人力资源职责和权限。第二章人力资源规划第五条有效的人力资源规划是通过企业在不同时期内、不

同内外部环境和不同企业战略目标下，对人力资源供需的预测。为确保企业人力资源需求得到满足，必须对人力资源进行有效开发和管理，以保证企业战略目标的实现。第六条人力资源规划是根据企业发展战略，制定企业内部机构设置、岗位分析、人员配备、绩效考核和薪酬设计等计划，主要是对人力资源的招聘计划、薪酬计划、培训计划与人力资源开发计划等进行开发和管理。第七条子公司应制定与公司经营战略相符合的人力资源规划，并按规划制定人力资源年度计划，其内容应包括完善与公司发展配套的机构设置和定编定员方案、编制员工招聘计划、调整员工薪酬分配办法、制定员工年度培训计划等。人力资源年度计划应报送集团公司人力资源部备案。第三章招聘录用第八条依据国家《公司法》、《劳动法》等有关法规，企业要逐步建立与现代企业制度相适应的选人用人机制，努力造就一支高素质的“四有”员工队伍。第九条公司实行全员劳动合同制，形成人员能进能出的用人机制。公司须严格执行《A省劳动合同办法》，与员工签订劳动合同，劳动合同签约率应达到100%。员工实行岗位聘用制，新进员工原则上要进行公开招聘，择优录用。员工在公司工作期间的

人力资源模式图

人力资源模式图一人力资源战略人力资源战略把选人招聘、工作分析、工作设计、员工开发、绩效管理、薪酬开发、激励保障和员工退出等环节作为一个系统整体来研究和细化，并加强对各个环节的监控。它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。二组织并构与整合企业并购与整合，不仅仅是企业业务的整合，同样涉及企业管理制度、管理流程的整合，进而达到企业文化的整合。华信博达顾问在对企业的发展战略与运营模式研究的基础上，帮助企业设计高层治理结构；分析企业运营的流程与核心能力，帮助企业设计组织结构，整合内部管理体系，再造工作流程，进而重塑企业文化，达到企业购并中多方面的统一并快速融合的效果。华信博达经过长期的咨询实践，已经在企业的购并案例中积累丰富的经验，我们为企业购并设计的企业融合四层次模型，被我们的客户的实施实践证明是具有实操性与严谨性结合的执行流程

三组织结构设计组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调的活动。华信博达的组织结构设计通过综合考虑公司的内外部环境，公司的发展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权利和责任的优化。以适应组织的现实状况，同时，考虑随着组织的发展，组织结构应有一定的拓展空间。

四业务流程以公司的战略为基础，从客户满意与需求、竞争标杆与最佳实践、技术机遇、财务绩效考虑，提炼出战略目标的关键领域和过程绩效目标和核心原则，建立所需的业务流程。

五人力资源规划人力资源规划将企业经营战略与人力资源管理有机结合在一起，既是实现整个组织战略规划的重要保证，也是企业人力资源管理实践的起点，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。通过统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。

集团人力资源管控模式

集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，以下是集团人力资源管控模式的以下建议：目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。其实这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位，放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位从理论角度看，可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。但它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等），因为实际操作中，都是根据不同行业和企业的不同发展阶段，其监控模式也会发生变化的。下面是目前企业采用最多的3种管控模式。一、监督服务中心集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

集团人力资源管理理念

集团人力资源管理理念一、构建适应知识经济的人力资源管理模式众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。二、公司人力资源管理理念人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,

这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展

集团公司人力资源管理办法

I 天投发[2011] 23号关于印发集团公司《人力资源管理办法》的通知集团公司各部室、所属全资及控股公司：现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司二〇一一年八月二日

XXX公司人力资源管理办法第一章总则第二章招聘第三章入职第四章劳动合同和试用期第五章干部岗位聘任第六章工作时间、假期和休假第七章考勤管理第八章劳动纪律第九章岗位调整和内部调动第十章薪酬管理第十一章培训第十二章绩效考评第十三章退休第十四章离职第十五章员工档案管理第十六章其他

第一章总则第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。第二章招聘第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。第三条招聘三项原则：一、德才兼备、以德为先原则。二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。第四条招聘管理一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。

人力资源管理模式及其选择因素分析

人力资源管理模式及其选择因素分析社会经济的发展，使得各个行业迎来了发展高峰期，与此同时市场竞争日渐激烈，企业要想在竞争激烈市场中获得生产和发展，做好人力资源管理工作十分重要。人力资源管理关系到企业生存和发展，是实现企业发展的驱动力，保证企业能够始终立于不败之地，提高企业的市场竞争能力。就現阶段来说，很多企业还没有充分认识到人力资源管理重要性，尤其是对县乡企业来说，由于不重视人力资源管理，企业竞争力不强，严重影响到企业的经济效益，不利于当地经济社会的发展。随着社会不断向前发展，逐渐形成了比较多样的人力资源管理模式，企业的选择方式趋于多样化。本文主要结合实际情况，分析了人力资源管理模式以及人力资源管理模式选择影响因素，希望通过本次研究对同行有所帮助。标签：人力资源管理模式选择影响因素近些年，随着我国经济建设不断发展壮大，企业发展速度不断加快，尤其是随着现代企业管理理念在企业中广泛应用，企业规模不断发展壮大。企业管理涉及到很多内容，其中人力资源管理是企业经营发展过程中一个十分重要的环节，企业要想实现稳定发展，选择适合自身发展人力资源管理模式十分重要。但尽管人力资源管理能够显著促进企业发展，但是不同的人力资源管理模式会对企业发展产生不同影响，需要我们深入探讨人力资源管理模式，仔细分析人力资源管理模式选择的影响因素，最终促进企业全面进步发展。一、人力资源管理模式分析各个企业的经营状况不同，所选择的人力资源管理模式也存在巨大的差异性，人力资源管理划分标准和依据也有所不同。现阶段，我国将人力资源管理模式划分为以下几种： 1.按照人力资源管理目的划分按照人力资源管理目的对人力资源管理模式进行划分可以划分为综合性、战略性、人事以及职业四种人力资源管理模式，当然这四种人力资源管理模式并不是一成不变的，不同模式主要根据企业实际经营情况不断发发生改变，处于动态变化过程中，主要根据企业的需求和变化而发生变化。企业在不同的发展阶段，其管理目标存在很大差异性。因此，人力资源管理模式变化要以企业这些目标变化为主要依据和标准，据此选择不同的人力资源管理模式。 2.按照人力资源管理方法划分人力资源管理具有多样性特点，不同管理内容采用的方法不一。其中包含了传统的管理方法，也包含了现代化的管理理念。由于人力资源管理方法划分不同，人力资源管理模式也存在差异性，主要可以划分为经验性人力资源管理模式、开发性人力资源管理模式、系统性人力资源管理模式和数字性人力资源管理模式。

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

人力资源管理的模式

人力资源管理的模式从一般意义而言，人力资源管理的模式可以纳入到管理的模式中去，但是由于人力资源管理具有自己的特殊性，因此，它的具体模式会有所不同。米克尔维奇和布德罗提出的四种模式具有一定的代表性。 (1)工业或产业模式—20世纪50年代以前。这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。 (2)投资模式—20世纪60—70年代。随着20世纪60年代美国颁布一系列关于雇佣和就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点;同时，由于白领劳动力的增加，很多依赖知识型员工的企业产生了大量的非工会会员员工，如IBM、柯达等著名公司。对这些员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。 (3)参与模式—20世纪80-90年代。随着全球竞争的加剧，对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等，这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。 (4)高度灵活模式—20世纪90年代以后。随着科学技术的快速发展，尤其是通信和计算机技术的发展，人们的工作与生活方式发生了根本性的变化，没有任何一个企业能够凭借一成不变的管理制度或方法保持长久的发展。人力资源管理的方式必须适应多变的环境，采取灵活的模式。借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等，这些都是人力资源管理新模式的主要内容。虽然这四种模式是按顺序提出的，但并不意味着它们之间存在着替代关系。由于组织的性质和发展阶段不同，同一时间内这四种模式可能同时存在于不同的组织中;即便是同一组织，也可能会出现多种模式的相互渗透和结合。

集团化公司人力资源管控的四种模式

集团化公司人力资源管控的四种模式字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0 所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。

型制造业集团公司人力资源管理提升方案

第一章总则第一条企业长期战略目标：在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。第二条人力资源管理发展战略（一）为什么不得不重视人力资源管理？农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。（四）人力资源机构的角色定位总部人力资源机构特性和定位 ?参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 ?政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。

五种人力资源管理模式

五种人力资源管理模式公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 “抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确

处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。 “危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 “一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒

集团化人力资源管控

人力资源集团化管理办法 1目的为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理：人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备：实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进度； 4.1.1.2招聘实施：三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案；二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试；一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批：三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定：二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执行；

人力资源管理模式从到

人力资源管理模式：从3P到4P 一、人力资源3P管理模式的述评 1．人力资源3P管理模式的主要内容 2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。因而3P 管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。 2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 (1)人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。 (2)人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领

如何打造人力资源管理新模式

打造人力资源经管新模式——来自国企的案例分析一、有效的人力资源经管是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效经管。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源经管常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与经管在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源经管方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可

否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源经管才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源经管方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源经管国内外企业经管的经验和教训表明，人力资源开发与经管的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新经管，并因此取得了优良业绩。其创新的经管思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的经管队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将经管部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的经管队伍适应公司的“低成本”竞争战略

集团人力资源管理存在的主要问题

集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。改进方向基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资

源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。

北京上市集团公司人力资源管理制度汇编

北京上市集团公司人力资源管理制度1、 2、 3、4、5、6、7、8、9、 10、 11、劳动纪律管理制度。oooooooooooo 员工增补管理办法。。。。。。。。。。。。。员工甄选录用管理办法。。。。。。。。。。。劳动合同管理办法。。。。。。。。。。。。。人事调动管理办法。。。。。。。。。。。。。奖惩制度。。。。。。。。。。。。。。。。。员工离职管理办法。。。。。。。。。。。。。薪酬管理制度。。。。。。。。。。。。。。。绩效管理实施办法。。。。。。。。。。。。。绩效考核管理制度。oooooooooooo 各分公司负责人业绩考核管理暂行办法。。。。 12 13 15 17 18 21 24 29 33 48

劳动纪律管理制度

第一章总则第一条为规范员工劳动纪律管理，加强全体员工的纪律意识，进一步适应集团公司全局性精细化管理的需要，根据国家相关法律法规及集团公司实际情况，特制定本制度。第二条本制度适用于集团公司总部、各分公司全体员工。第三条基本定义 1．迟到：上班时间已到仍未到岗。 2．早退：未到下班时间而提前离岗。 3．脱岗：工作时间未经领导批准离开工作岗位。 4．旷工：无任何手续无故不上班。有下列情况者，均按旷工论处：迟到、早退30 分钟以上或脱岗连续超过60分钟；或未经准假而不到岗者；或不服从工作调动，经教育仍不到岗者；或采取不正当手段，涂改、骗取、伪造休假证明者；或违纪、违规行为造成的缺勤。 5．考勤统计时间：每月考勤周期按自然月计算，即每月1 日至每月最后一日。第四条考勤是公司人力资源管理的基础性工作，是计发工资、奖金、劳保、福利等待遇的重要依据。第二章考勤规定第五条标准工作时间为星期一至星期五，星期六和星期日休息。每天标准工作时间为上午九点至中午十二点，下午一点至六点。第六条除集团领导、集团部门负责人、分（子）公司正副总经理外，其余员工须每天上午上班和下午下班各考勤一次。因工作需要，各部门、各分公司可根据实际情况对员工打卡次数进行补充规定并及时报备。第七条全体员工须在各自办公所在地点指定考勤机上进行打卡方视为有效考勤。第八条员工确因工作需要直接外出不能按时打卡，须提前一天填写外出登记表，经部门负责人（主管领导）审批后及时报备。第九条员工因手指受伤、脱皮等原因不能打卡的，在写字楼上班员工须在集团公司人力资源中心考勤专员处签到，其他各考勤点员工须在各工作点考勤员处签到。第十条因工作需要由公司组织参加各类学习、培训，学习、培训时间一天以内的报部门负责人审批，两天以上的（含两天）须再报分管领导审批。第十一条人事变动的考勤管理 1．集团系统之间的人事变动，每月十五日前（含十五日）到岗者，由新岗位所在单位统计当月考勤；每月十五日后到岗者，由原岗位所在单位统计当月考勤。

现代人力资源管理模式的评估体系

现代人力资源管理操作 --3p模式一、人力资源管理概述 (一)人力资源管理概念及重要性 21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代,人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。在当代,人力资源已成为社会的第一资源,人力资本已高于物质资本。知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济,它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。人们主要是经过人力资源、智力资源和人才资源开发,来开发自然资源以创造新的社会财富。中国企业沿袭祖先,或许并不缺少管理思想,特别是并不缺少”管理人”的科学思想。但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索和遵循。一个初创的小规模的企业,仅有”混沌”的管理思想或许能苟且一些时日,但在具有统一游戏规则的市场中运作,没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。在当今时代,人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入;现代经济增长理论认为,人力资本投入是现代经济增长的重要因素,知识是提高劳动生产率。人力资源问题的提出。研究人力资源也就是把劳动力作为一

种资源,象利用其它资源一样利用劳动力。在现代社会中,对劳动力的利用必须经过一定的组织和管理来进行,因此人力资源研究,不但要探讨劳动力的利用方式,而且要探讨劳动力的工作方式。人力资源就是这样提出来的。因此只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施,才有可能从根本上健全、完善其它人力资源管理制度和技术,另外。随着企业管理理论,技术越来越好,越以个体的”人”和特定的” 事”及岗位为核心,岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配作为一种呈给员工企业命运,中国企业人力资源现状与环境分析等,并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴,职务分析与岗位评价技术,工作绩效考核技术,工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。 (二) 当前中国企业人力资源管理主要模式在任何一个企业组织中,认识人和管理都是相相成的。就是说,对人有什么样的认识,就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设,既”经济人”、”复杂人”、”社会人”、”自我实现人”,在某种意义上能够说,就是认识”人”与”相应管理措施”的一种历史演变。既然对人有什么认识,就会采取相应的管理措施。那么根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法,便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式: 1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是将”员工视为公司附属