采购管理中英文对照

Supply chain management

Supply chain management (SCM) is the term used to describe the management of the flow of materials, information, and funds across the entire supply chain, from suppliers to component producers to final assemblers to distribution (warehouses and retailers), and ultimately to the consumer.1 In fact, it often includes after-sales service and returns or recycling. In contrast to multiechelon inventory management, which coordinates inventories at multiple locations, SCM typically involves coordination of information and materials among multiple firms.

Supply chain management has generated much interest in recent years for a number of reasons.Many managers now realize that actions taken by one member of the chain can influence theprofitability of all others in the chain.2 Firms are increasingly thinking in terms of competing as part of a supply chain against other supply chains, rather than as a single firm against other individual firms.Also, as firms successfully streamline their own operations, the next opportunity for improvement is through better coordination with their suppliers and customers. The costs of poor coordination can be extremely high. In the Italian pasta industry, consumer demand is quite steady throughout the year.

SCM typically involves coordination of information and materials among multiple firms.Supply chain management has generated much interest in recent years for a number of reasons. However, because of trade promotions, volume discounts, long lead times, full-truckload discounts, and end-of-quarter sales incentives the orders seen at the manufacturers are highly variable (Hammond (1994)). In fact, the variability increases in moving up the supply chain from consumer to grocery store to distribution center to central warehouse to factory, a phenomenon that is often called the bullwhip effect

Supply Chain Management Concerns

A key element of successful SCM involves the downstreamintegration of business customers as well as themanagement of upstream suppliers. However, integratingthe entire value chain is acomplex undertaking. Organizations encountering problems due to increased reliance on suppliers may reverse their downsizing emphasis and bring outsourced products and services back in-house,secure alternative sources of supply, or work with existing suppliers to increase their performance and capability (Watts

and Hahn 1993). Alternatively, firms can use supplier evaluation to identify specific supplier deficiencies and to develop plans to address them (Krause 1997). While it is beneficial to recognize the specific practices that result in successful SCM implementation, it is also helpful to understand the primary concerns hindering a successful supply chain. The primary goal of identifying these concerns was to provide practitioners with a list of issues that adversely impact firms’ performance and appropriate actions that could be taken. To operationalize this construct, nine commonly cited concerns that restrain successful SCM were identified (see Table IV) based on interviews and discussions with practitioners during plant visits and professional meetings. Once again, the SCM concerns were not organized in any order or categorized in the survey instrument. The concerns included cooperation and trust among supply chain members, information capability, competition, and geographical proximity. Performance Measures Economists disagree about the use of accounting data to measure firm performance because it ignores opportunity costs and the time value of money (Chen and Lee 1995). They have argued that business performance should be measured by financial data (e.g., internal rate of return). Financial data provides a measurement of a firm’s performance via the market’s valuation of the firm’s securities. However, since future cash flows of the business entity cannot be observed, measures of business performance are typically based on accounting data (e.g., return on investment [ROI] or return on assets [ROA]). While Jahera and Lloyd (1992) observed that ROI was a valid performance measure for midsize firms, Tobin and Brainard (1968) challenged its validity as a performance measure. A firm’s financial leverage can affect its ROI to such a degree that it renders comparisons between firms meaningless. ROI also ignores opportunity costs and the time value of investments. An alternate measure of performance, Tobin’s q ratio, evaluates the ratio of the market value of a firm to the replacement cost of its assets (Tobin 1969). However, the prospect of obtaining accurate measures of ea ch firm’s market value and the replacement cost of its assets to calculate Tobin’s q was deemed impractical for this research. Given the lack of consensus regarding a valid crossindustry measure of corporate performance, performance in this study was opera tionalized by senior management’s perceptions of a firm’s performance in comparison to that of major competitors. This research adopted three of the nine performance measures used in Tan et al. (1998b). The measures are overall product quality, competitive position, and customer service levels.

Survey Methodology

A survey instrument in the form of a questionnaire wasdesigned based on the constructs previously described.Respondents were asked to indicate, using a five-pointLikert scale, the importance of the 25 practices (1 = low, 5= high) in their firm’s SCM efforts. For questions regarding SCM concerns, respondents were asked to indicate, on asimilar five-point Likert scale, the likelihood that the nine issues prevented their firm from achieving the full potential of SCM. To elicit information on performance, respondents were asked to indicate, using a similar five-point Likert scale, their company’s performance relative to that of major industry competitors in terms of overall product quality, overall competitive position, and overall customer service levels. Some other questions including demographics information were also presented in the questionnaire. The survey instrument was pretested by 30 supply and materials managers for content validity. Where necessary, questions were reworded to improve validity and clarity.

The pretest questionnaires were not used for subsequent analyses. The revised survey instrument was sent to 1,500 supply and materials managers identified from the Institute for Supply Manage ment? (ISM) (formerly the National Association of Purchasing Management) membership list. Firms represented by these individuals were from Standard Industrial Classification (SIC) 20 to 39. The respondents represented manufacturers of food and kindred products, tobacco products, textile mill products, apparel and other textile products, lumber and wood products, furniture and fixtures, printing and publishing, chemicals and allied products, petroleum and coal products, rubber and plastics products, leather and leather products, fabricated metal products, industrial machinery and equipment, electronic and other electric equipment,

transportation equipment, and miscellaneous manufacturing industries. Two mailings and a follow-up reminder yielded 101 usable returned surveys. A second phase of the survey targeting 3,000 supply and materials managers identified from the American Production and Inventory Control Society (APICS) was conducted. The first APICS survey was mailed on October 1, 1999, and the follow-up postcards were mailed two weeks later. The final reminder with a complete, identical questionnaire was mailed on November 1, 1999. The last usable survey was received in the first quarter of 2000. Two mailings and a follow-up reminder yielded a total of 310 usable surveys. The combined ISM and APICS surveys resulted in a response rate of 9.1

percent (411 responses). Subsequently, t-tests were conducted to compare the sales, number of employees, and responses to the relevant survey questions between the ISM and APICS data.

The analysis did not reveal any statistical difference between the two populations. Therefore, results of the two surveys were combined.

Supplier Selection

A variety of evaluation procedures are possible; there is no best method or approach. The important thing is to make certain that some procedures are used. The manager must identify all potential suppliers for the item(s) being purchased. The next step is to develop a list of factors by which to evaluate each supplier. Management can use the variables mentioned in this text or develop another list. Once the factors have been determined, the performance of individual suppliers should be evaluated on each factor (e.g., product reliability, price, ordering convenience).

After evaluating suppliers on each factor, management must determine the importance of the factors to its particular situation. If, for example, product reliability is of paramount importance to the firm, that (actor will be given the highest importance rating. If price was not as important as product reliability, management will assign price a tower importance rating. Any factor that is not important to the firm will be assigned a zero.

The next step is to develop a weighted composite measure for each factor. This is done by multiplying the supplier's rating for a factor by the factor's importance. The addition of the composite scores for each supplier provides an overall rating that can be compared to other suppliers. The higher the composite score, the more closely the supplier meets the needs and the specifications of the procuring company.

In principle, this kind of analysis is not completely new to purchasing managers. Many decisions in?volve balancing one type of variable or characteristic against another. What is new and valuable about this approach, however, is that it makes the process of weighing variables explicit: Because it forces us to formalize the important elements of the purchasing decision, it helps us bring our tacit assumptions to the surface and questions our intuitive or habitual priorities.

The process of suppler selection is more difficult when materials are being purchased in international markets. However, more firms are buying raw materials, components, and subassemblies from foreign sources, primarily because of cost and

availability. When a company utilizes foreign suppers it should have an understanding of some of the problems associated with international sourcing.

供应链管理

供应链管理（SCM）是一个术语，用来描述材料，信息流的管理而言，和整个供应链的资金，从供应商到最终装配组件的生产到销售（仓库和零售商），并最终向顾客。事实上，它往往包括售后服务及退货再造。相对与多阶梯库存管理，协调在多个地点的库存，供应链管理通常涉及多个企业之间的信息和材料的协调。产生了供应链管理的一个很大的原因。许多管理人员在最近几年的兴趣现在认识到，采取的行动之一，链成员可以采取的影响在所有其他产业链的成员。企业愈来愈多的参与竞争，作为思维对其他的供应链，而不是针对其他个人和企业。单个企业在供应链中成功的简化自己的行动，为改善他们的下一个机会是与供应商和客户提供更好的协调。协调的成本可能会非常高。在意大利的面食业，全年消费需求是相当稳定。供应链管理通常涉及多个企业。供应信息和材料的供应链管理的协调产生了很大的兴趣。近年来产生了许多原因。但是，由于贸易促销，价格折扣，交货时间长，全卡车的折扣，和最终的季度销售奖励在制造商看到订单高度变量（哈蒙德（1994））。事实上，在从消费者的供应链移动到杂货店的分销中心，从中央仓库到工厂，一个常常被称为长鞭效应现象的变异性增加。

供应链管理问题

一个成功的供应链管理的关键要素涉及下游一体化的企业客户以及供应链管理的上游.但是，整合整个价值链是一个复杂的工作。组织由于增加供应链的依赖所带来的问题很可能改变他们的重视和缩编早在公司内部运行的产品和服务外包，替代能源的供应安全，或与供应商进行现有的工作，以提高其性能和能力（瓦茨和哈恩1993年）。另外，企业可以利用供应商评估0，以确定具体的供应商的不足，并制定计划，解决他们（克劳斯1997年）。这样不仅承认具体实施供应链管理的成功做法是确定可行的，而且这样也有助于了解阻碍供应链成功的主要问题。查明这些问题的主要目标是提供有关一张从业人员在公司表现的具体清单，并可以因此采取适当的行动。为了实施这个建议，9个普遍提及有关的供应链管理的问题被确定是根据在工厂参观和专业会议时，对从业人员的采访与讨论。再次，供应链管理关注的是在调查中没有组织的任何命令或者工具分类。它所关注的问题包括供应链成员之间的合作以及相互的信任，信息能力，竞争，还有地理位置上的接近。经济学家不同意使用会计事务所的有关数据来衡量绩效措施的性能。因为它忽略机会成本和货币的时间价值（陈和利1995年）。他们认为，企业绩效的衡量是必须通过财务数据（例如内部收益率），财务数据提供

了一个通过公司的市场估值的坚定表现来测量公司的业绩的测量方法。然而，由于对企业的未来的现金流量不可估计，业务绩效的测量是根据财务会计数据（例如投资回报率[ROI]和资产收益率[ROA]）来确定的。虽然Jahera和Lloyd（1992）指出投资回报率是对中型公司应用的测量标准。但是托宾和布雷纳德（1968）怀疑其作为评价措施的有效性。一个企业的财务杠杆会影响其投资回报率到一种程度，这个程度使得企业之间的比较毫无意义。投资回报率也忽略机会成本和投资的时间价值。替代措施的性能衡量，托宾的Q比率，评估公司的市场价值及其资产的重置成本（托宾1969）。然而，在取得准确的每家公司的市场价值与资产的重置成本的前景下，来计算托宾的Q比率。这被认为是不切实际的研究。由于缺乏对关于企业业绩运行的一个有效的跨产业的措施的共识。有关绩效的此项研究的可操作性，高级管理层的看法与一个竞争者的相比是可以运行的。这次研究采用9项绩效测量措施中的3项，在美国的Tan et al（1998b）。这些措施包括整体产品质量，竞争优势和客户服务水平。

调查方法

一个问卷调查文书的形式设计了基于先前所描述的结构。受访者被要求表明，采用五点李克特规模，重要性，在25做法（1 =低5 =高）在其公司的供应链管理的努力。对于关注供应链管理方面的问题，受访者被要求表明，在一个类似的五点李克特规模，可能性，阻止他们的九个方面的问题。坚定实现全部潜力供应链管理。为了激发性能方面，受访者资料被要求表明，使用类似的五点李克特尺度，他们公司的业绩相对于该行业的主要对手，从整体产品质量方面，整体的竞争地位，以及客户的整体服务水平。其他一些问题，包括人口信息也提出了问卷调查。这项调查是预先测试仪器30材料的供应和管理为内容的有效性。如有需要，问题被改写，以提高有效性和清晰度。预试问卷不用于后续分析。修订后的调查文书被送往1500供应和材料管理人员从该研究所确定（国际安全管理物料管理（确定由供应管理协会?前身为全国采购管理协会））的成员名单。企业代表由这些来自标准产业分类（SIC）的20-39确定。受访者表示，制造商对食品和同类产品，烟草制品，纺织厂的产品，服装及其他纺织制品木材及木制品，家具及固定装置，印刷及出版，化学品及有关产品，石油及煤制品，橡胶和塑料制品，皮革和皮革制品，金属制品，工业机械及设备，电子和其它电器设备，运输设备，杂项制造行业。两个邮件和后续提醒取得了101项可用返回调查。(APICS)第二阶段调查对象的社会库存控制供应和材料管理人员3000名来自美国确定的生产和进行。第一APICS的调查于1999年10月1日寄出，和后续明信片邮寄了两个星期后。相同的调查表的最后提醒了一个完整的，是1999年11月1日寄出。最后可用的调查收到了2000年第一季度。两个邮件和后续提醒产生了一个调查，共310项使用。合并后的ISM和APICS的调查导致了反应，反应率百分之九（411

回复）。随后，对T型进行比较试验，销售，雇员数目和数据响应ISM和APICS 的有关调查问题之间。分析没有发现任何两个群体之间的差异。因此，调查结果两相结合。

供应商选择

一种用以有效衡量产品质量好坏的方法是：一月一次将从不同供应商处所采购产品的金额数及在这月期间产品质量不合格的金额绘成图表，然后用后者的数据除以采购价值，算出不合格率。

通过将不同供应商所提供产品的不合格率进行对照分析，或者通过对比找出哪些供应商产品的不合格率高于平均水平，即可获知哪些供应商提供的产品质量较好。有许多种评估方法，然而很难找到最好方法，最重要的是要使用一些行之有效的方法。管理者必须确认所购产品的所有潜在供应商。下一步是开发一系列用于评估供应商的要素。管理人员可以运用本文中提及的变量，也可以开发其他变量。要素一旦确定后，就需要对每个供应商的每项要素（如，产品可靠性、价格、订单的方便性等）进行评估。

对供应商的每项要素评估后，管理人员必须确定每项要素在企业实际情况中的重要性，例如，产品可靠性是企业至关重要的因素，该要素的重要性得分就最高，如果价格没有产品可靠性重要，管理人员给价格重要性的分数就要低一些，任何不重要要素的重要性得分可定为0。

再下一步就是将供应商的要素得分与重要性得分相乘，算出每项要素的加权得分。每项要素的加权得分之和即是用于评估供应商的综合得分。综合分数越高，供应商越能满足采购企业的需求与规格要求。在原理上，这类分析法对采购经理来说并非是全新方法。许多决策需要将一种类型的变量或特征与其他的进行权衡。本方法的新颖之处与有价之处在于它使权衡变量过程明晰化，这主要在于它迫使我们明确采购决策的重要要素，有助于将问题公开化并对直观的或习惯性的优先选择要素进行审视。

在国际市场上采购物料时，对供应商的选择会更难些。然而由于成本因素和可获得性因素，许多公司从国外采购原材料、部件、装配件。当一个企业从国外采购物料时应对有关国际货源的某些问题做到心中有数。

集团企业集中采购管理解决方案

集团企业集中采购管理解决方案 1.关键目标 本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1）如何建立集团企业有效的集中采购管理模式； 2）如何对供应商进行统一规范、准确评估； 3）如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本； 4）如何获得合理采购价格，有效控制采购成本； 5）如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用； 6）如何有效地规范和控制集中采购业务流程； 7）如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。 2.总体思路 以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。

3.具体解决方案 3.1.如何建立集团企业有效的集中采购管理模式 3.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要应用场景： 主要特点： 1)总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单； 2)供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成； 3)总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资； 4)总部与供应商统一结算； 5)总部和下级公司进行内部结算。

集团总部提出采购申请； 3）总部计划员汇总各公司需求申请后，在总部平衡库存，根据库存缺口生成采购计划； 4）采购计划审批后，生成采购订单，下达采购订单给采购员； 5）采购员向供应商发出询价，供应商报价后，确定集采价格；如果与供应商签订有采购合同，则执行合同价格。 6）采购员执行采购，下达采购订单给供应商，要求送货到总部； 7）采购到货需要质检时，在总部进行质检收货，不需要到货环节时，总部直接收货入库； 8）总部录入采购发票； 9）总部依据供应商发票与入库单匹配校验后与供应商结算、付款； 10）总部根据下级公司物资需求申请及实际采购情况生成调拨订单，执行调拨； 11）下级公司调拨收货入库； 12）定期进行总部和下级公司的内部调拨结算。 3.1.2.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付 主要应用场景： 主要特点： 1）总部负责统一向供应商下达采购订单；

集中采购管理办法

《集中采购管理办法》 第一条目的 为迎接市场的严峻挑战，进一步降低公司产品成本，不断增强XX公司参与竞争能力与抗风险能力，优化配套体系，而建立健全的XX采购管理机制，保证XX采购规范有序的进行，遵循“质量、服务、价格”原则，实现全国性采购，以质量价格来选择供应商。本办法是XX采购原材料过程中的决策，价格监督、质量检验等行为的基本规范，各公司应当按照本办法贯彻科学有效，公开公正、比质比价，监督制约的原则，配合XX的精益采购理念，切实贯彻实施此采购管理办法。 第二条适用范围 (一)XX食品所属各子公司； (二)采购部集中采购物资主要包含农产品（即黄豆、葵花籽）、内外包装物等物资。 (三)年度采购金额在500万元以上的物资均要纳入集中采购的范围。 第三条实施内容 (一)XX采购部所采购物资均采用招投标方式； 1、招投标目的：为了使XX采购部采购物资符合生产要求、达到降低采购成本、促使采购明朗化、甄选供应商的公平性。 2、招标书的拟定： (1)格式：统一由XX采购部拟定； (2)标的：由各公司根据采购物资的特性、生产使用量、采购周期等拟定招标计划呈报XX。 (3)投标方：由XX采购部根据各公司呈报的标的，统一安排招标会招揽投标方。 (4)投标方式： ①由各公司根据标的选择现有合格供方及有能力的供应商或行业内具备竞

标资质的潜在供应商呈报给XX采购部； ②由XX采购部统一以报刊、电子邮件、信件等形式面向社会招标。 (5)投标开启时间：由XX采购部结合各公司的实际情况，确定开启时间。 (6)投标开启地点：由XX采购部结合各公司的实际情况，确定招标会地点。 (7)招标方参与人员：XX财务部、XX审计部、各公司采购部责任人、各公司品研部责任人。 (8)招标结果的确定： ①由招标方参与人员一起会审评估确定最终中标结果； ②现场直接开启中标资料，不做最终中标； 结果的界定：评审会后根据所中标名次，由招标方参与人员会审评估最终中标结果。 (9)中标合同的签署：由XX采购部根据中标结果，结合各公司实际采购情况，草拟中标合同，按合同审批流程进行评审，评审通过后由XX采购部与中标方签署合作协议。 (二)参与XX招标部门及招标过程中各部门职责 1、参与部门：XX财务中心、XX审计部、XX采购部、各公司采购部、各公司品研部、各公司财务部 2、各部门职责： (1)XX财务中心：参与招标过程中开标评审项目。主要负责招标过程中招标价格的审核，与招标前、后价格的对比，对招标价格有建议、审核权； (2)XX审计部：对招标全过程中的公平性、公正性及真实性进行监督、审核； (3)XX采购部：负责提报各公司年度采购招标计划、招标标的、招标方案及招标时间、期限等具体招标内容；对招标全过程负主要职责。 (4)各公司品控部：参与招标标的品质鉴定、对标的的质量、检验标准做出明确规定。

工程项目的采购管理

工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，

大宗物资集中采购管理办法

大宗物资集中采购管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为了实施大宗物资采用集中采购，加强我局施工项目供应链管理，降低工程成本。特制定本办法。 第二条本办法中大宗物资指由我局施工项目的消耗数量大的物资和价款巨大的物资。目前特指钢材，商品混凝土。 第三条大宗物资集中采购的原则是：公开透明原则，降低价格原则，资金统筹原则，诚实信用原则。 第四条大宗物资集中采购，应当符合采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务良好的要求。 第五条本办法作为局程序文件中《物资控制程序》的补充，与《物资控制程序》配套使用。本办法未涉及部分按照《物资控制程序》执行，两者相抵触的，执行本办法。 第二章组织机构及职责 第六条北京地区大宗物资采购实行局、办事处，事业部，项目三级管理。局设大宗物资采购管理小组，由主管领导，局法务合约部、局工程管理部、局资金部、局财务部、局纪检检查部负责人组成。管理小组负责《局大宗物资采购管理办法》的制订，负责局大宗物资集中采购的总体实施，负责局大宗物资集中采购的管理监督。 第七条局北京办事处设专人（下称物资采购主管）负责大宗物资集中采购的组织实施，办事处应成立物资采购工作小组（下称工作小组），原则上应由办事处主要负责人和各事业部物资采购负责人组成。负责北京办事处所属项目的大宗物资集中采购。

第八条各事业部负责本单位集中采购物资的总计划提供，与办事处进行财务对帐，资金结算。负责本事业部项目物资管理的监督，接受局办事处的集中采购管理。 第九条项目部负责项目集中物资的月计划编制、上报，施工现场物资收发存管理，负责本项目物资成本控制，对事业部负责。 第十条北京办事处采购小组应实行例会制度，每月例会不少于一次，综合协调处理集中采购过程中存在的问题，落实下一步工作。 第三章集中采购方式 第十一条集中采购采用以下方式 （一）公开招标：一般应采用公开招标方式，选定供应商； （二）邀请招标：对于时间紧急，来不及公开招标的采购情形可以采用； （三）单一来源采购：用于甲方指定厂商或者项目特殊需要的物资。项目经理部必须提供有效的书面证据经工作小组认可。 第十二条公开招标和邀请招标中，对招标文件作出实质响应的供应商不得少于三家。 第四章合格供应商 第十三条办事处采购小组成员应将各自掌握的供应商名单报小组进行评议，选定合格供应商，建立合格供应商名录。格式按照《物资采购程序》 （R14-02）。 第十四条拟选用的供应商必须在合格供应商名录内。 第十五条供应商参加采购活动应当具备下列条件： （一）具有独立承担民事责任的能力； （二）具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度； （三）所供应产品符合标准规范要求（有要求时要有产品准用证），并且能够提供良好的服务；

办公用品集中采购管理办法

办公用品集中采购管理办法 为加强企业专业化，规范化管理，保证日常办公需求，控制费用支出，公司决定对所属各部门的办公用品实行集中采购，分级管理的管理办法。 一．集中采购和分级管理的原则 1.人事行政部是全公司办公用品和低值易耗品的采购与管理的主管部 门，凡涉及办公用品事宜均由人事行政部负责。 2.人事行政部要设专人负责，加强管理，为各单位提供质价相符的物品 保证办公需要。 3.公司所属各单位办公用品以部门为单位设专人管理，并按照本办法的 要求，做好计划编制、物品领用和保管工作。 4.财审部负责核算并制订各单位的预算费用和考核指标。 5.人力资源部根据考核指标对各单位实施考核。 二、审批权限 购置办公用品、维修配件等，300元以下的由部门主管领导同意进行购置。300元以上的一律写书面请示，相关部门会签后，报总经理审批。 三、办公用品集中采购的范围 办公所需低值易耗品、办公用品、电脑、电脑耗材、电脑零部件、飞机票、火车票、邮品、印刷品、牌匾、灯箱、工作服、汽油及公司范围内组织各项活动所需物品等均属集中采购范围。 四、集中采购程序 1.各部门根据实际需要和经财务部核定、总经理批准的费用预算指标， 使用统一表格《办公用品领用计划表》编制次月物品领用计划，经主 管部门领导审核批准后，于每月20日送达人事行政部。 2.人事行政部根据各部门的申请计划、预算指标、进行审核汇总，并上 报总经理审批。 3.人事行政部根据领导批示，对价值在5万元以上的成批大宗物品以招 标的形式采购，其他零星物品采取货比三家的形式实施集中采购。 4.人事行政部采购用品后，由各各部门到人事行政部一次性登记领用。 五、实施中注意事项 1.计划内采购须填制《办公用品领用计划表》见附表

集中采购管理规程

1目的 加强公司集中采购管理，规范采购行为，节约采购成本，根据财政部《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》，制定本规程。 2适用范围 总部和办事处以购买、租赁等方式获取大宗物品、工程和服务，一次性采购价值在100万元（含100万元）以上。具体包括： 2.1一次性购置办公类固定资产超过100万元的； 2.2一次性购置计算机类固定资产超过100万元的； 2.3一次性购置办公用车超过100万元的； 2.4一次性租赁办公用车超过100万元的； 2.5一次性装修费超过100万元的； 2.6一次性采购计算机应用系统超过100万元的； 2.7财政部认定须集中采购的其他项目。 3术语和定义 3.1集中采购，指总部及办事处以购买、租赁等方式，获取大宗物品、工程和 服务的行为。 3.2公开招标采购，指采购机关或其委托的采购业务代理机构（统称招标人）

以招标公告的方式邀请不特定的供应商（统称投标人）投标的采购方式。 3.3邀请招标采购，也称选择性招标采购，由采购人根据供应商或承包商的资 信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（不能少于三家），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标供应商的采购方式。 3.4竞争性谈判采购，指采购人或代理机构通过与多家供应商（不少于三家） 进行谈判，最后从中确定中标供应商的采购方式。 3.5询价采购，指询价小组根据采购需求，从符合资格条件的供应商名单中确 定不少于三家的供应商，并向其发出询价通知书让其报价，并对报价进行比较，以确保价格具有竞争性的采购方式。 3.6单一来源采购，指采购机关向供应商直接购买的采购方式。 4机构设置及职责 4.1公司成立集中采购评审委员会（以下简称评审委员会）：负责审批、管理 和监督总部及办事处的集中采购活动。每次集中采购前，评审委员会从评审委员成员库中随机选定（不少于7人的奇数），组成本次集中采购评审委员会，负责研究决定以下重要事项： 4.1.1确定本次总公司统一组织集中采购的项目，以及授权分支机构自行组织 集中采购的项目； 4.1.2确定本次集中采购的方式、时间以及采购程序；

项目采购管理

项目采购管理 1.采购的类型：按采购内容划分分为货物采购、土建工程采购、咨询服务采购（这3种分别属于有型采购和无形采购）；按照采购方式划分分为招标采购和非招标采购。 2.项目周期内不同阶段（单）：1.项目鉴定阶段；2.项目准备阶段； 3.项目评估阶段； 4.项目谈判和签订阶段； 5.项目执行和监督阶段； 6.项目总结与评价阶段。 3.世界银行放贷款项目，介绍采购对项目执行的重要性可归纳为（单）：1.采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容；2.项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，招投标过程又充满着商业竞争，如没有严密的程序和制定，容易造成腐败、贪污等，给项目执行带来危害；3.按世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性，及要费用低、质量好，又要在合理时间内尽早完成，避免减少延误；世界银行贷款资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标的方式，促进本国产品和施工或者咨询服务的输出；5.借款国在项目采购中，可利用世界银行的国内供货商和国内承包商的优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。 4.PMBOK项目采购管理的主要过程如下（简、单）：1采购编制；2.询价计划编制；3.询价；4.供方选择； 5.合同管理； 6.合同收尾。 5.按照世界银行规定，有限国际招标方式适用于哪些情况？1.采购金额小；2.有能力提供所需货物的供应商、服务的提供者或者工程承包商数量有限；3.有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。

6.设计——建造模式的主要优点：在项目初期选定项目组织成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素可减少由于设计错误、疏忽引起的变更（单）。 7.BOT项目：主要参与方包括政府、项目公司、金融机构（单）。 8.Partnering模式使用那些建设工程？（单）1.业主长期有投资活动的建设工程；2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；3.复杂的不确定因素较多的建设工程；4.国际金融组织贷款的建设工程。 9.合同一般形式：1.固定总价合同（适用于风险不大，技术不复杂，工期在一年以内，工程施工图纸不变，工程要求十分明确的项目）；2.调价总价合同；3.固定工程量总价合同；4.管理费总价合同。 10.《示范法》规定了招标程序各个环节：1.招标2投标3评标、定标。（单） 11.《协议》的一般原则：1.国名待遇原则和非歧视原则；2.公开原则；3.对发展中国家的优惠待遇原则。（单） 12.当代招标4个明显的特点：（简）1.设立招标投标监督管理机构；2.招标投标已纳入法制化、规范化的轨道；3.坚持“三公”及诚信原则；4.竞争原则。 13.招标工程项目采购应具备的条件（简）：1.工程建设项目或计划业已批准； 2.设计文件已经批准； 3.建设资金已经落实； 4.招标文件已经编写完成并经批准； 5.施工准备工作已就绪。 14.根据竞争的程度可以分为公开招标和邀请招标。 15.公开招标优点：有效防止腐败、能够最好达到经济性的目的、能够为潜在的投标人提供均等的机会。缺点：完全以书面材料决定中标人、招标成功较高、

中国农业银行集中采购管理现状及对策

中国农业银行集中采购管理现状及对策 第三章中国农业银行集中采购管理现状及存在的问题 3．1中国农业银行集中采购管理现状 3．1．1集中采购机构设置 农行采购工作以“依法合规、高效廉洁、服务全行"为基本理念，以“规则 决定、风险决定、细节决定、流程决定”为原则，以“保证质量、节约成本、防 范风险、提高效率"为目标，坚持在严格遵守法规制度的基础上突出服务，保证 质量，节约成本，坚持在规范操作的前提下改进管理，提高效率，防范风险，有 效推进了农行规模型、效益型、质量型、规范型、廉洁型采购工作，同时对农行 的经营管理和改革发展大局提供了有力的支持和保障。就是在对这些理念、原则 和目标的坚持下，农行建设了具有其企业特点的集中采购管理制度，设置了符合 其发展战略的采购组织机构。 l、总行及系统组织机构设置 中国农业银行从2003年开始实行集中采购业务，但其集中采购业务以采购项 目运作为重点，并且在2008年以前一直只在总行展开。农行的集中采购业务经历了从无到有、渐进发展的步骤，2003年总行设立计划财会部集中采购办公室，到2004年5月份发展为计划财会部下属二级部，后根据农行文件《关于采购管理部 升格为一级部的通知》，于2005年3月份成立了农行采购管理部，实现农行集中 采购业务组织机构的一次大的变革。 现在农行采购管理部设有6个处室，即采购组织一处、采购组织二处、综合 管理处、系统管理处、采购评审处、履约管理处。采购管理部现今共有员工34人，其中包括部门总经理1人、副总经理1人、处级干部5人、副处级干部2人、普 通员工25人。 2、采购管理部门配置情况 随着我国银行业的不断发展，农行的规模逐渐扩大。自2008年8月起，采购 管理部不仅负责总行及系统的采购项目运作，同时指导监督各级采购人员开展集 中采购工作。2009年起，全国共37家一级分行均开始设立采购机构，并配备采购的专业员工。截止目前为止，有13家一级分行设立采购二级部，其配备的采购专职人员必须不少于6人，24家一级分行设立了采购科，其配备的采购专职人员必 须不少于4人。 3．1．2集中采购业务各部门职责 农行通过设立总行及分行采购部门负责管理银行对物资、工程及服务的采购， 从而保证银行正常的经营管理。在实际采购业务运作时，除了采购管理部门的牵 头和组织，也涉及到其他操作部门，包括：集中采购委员会、采购评审委员会、 及采购相关部门。这几个操作岗位相互配合、相互制约，形成协调制衡的采购模式，从而加强采购的风险控制，实现采购目标。 l、采购管理部门 采购管理部门是农行实行集中采购的主要管理部门，其主要职责包括：制定 部门工作计划及采购业务规划；制定完善并指导监督采购工作的规章制度和各项 流程；制定集中采购目录，确定采购范围和全线标准；根据现实需求，组织制定 并实施采购方案；组织评审专家对采购项目实施评标或谈判，审核推荐成交供应商，并监督履行采购合同；组织开展全行集中采购风险管理工作，及时监控、防 范各类风险；组织开展全行集中采购风险管理工作，及时监控、防范各类风险；

材料集中采购管理办法

材料集中采购管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范全公司各单位得材料采购行为，加强对工程项目得监控管理充分发挥公司品牌效应与优势，不断降低材料采购供应成本,保证材料质量，最大限度地实现规模效益，提高集团公司整体盈利能力，依据集团总公司得要素集中管控精神与公司现状,制定本办法。 第二条材料集中采购应从公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目得。结合公司实际情况，本着公司指导、服务,基层集中采购得原则进行。 第三条本办法适用于公司所属各工程项目。 第二章组织机构与职责 第四条公司主管材料工作得副总经理全面负责材料集中采购工作;公司工程管理部就是材料集中采购得业务管理部门，负责材料集中采购管理得总体策划、过程管理、监督检查。 第五条公司工程管理部在集中采购方面主要职责 1、负责制定、完善公司材料集中采购管理办法等规章制度； 2、负责公司材料集中采购得业务指导及信息化网络平台运行管理工作； 3、负责指导、检查、协调、监督、考核公司所属单位得材隼斗集中采购工作； 4、指导分公司进行合格供应商选择、评价工作;每季度汇总公司合格供应商，公布《材料合格供应商名册》; 5、指导公司材料集中采购计划编制及方案策划； 第六条分公司材料管理部门采购管理主要职责 1、负责制定、完善本单位材料集中采购管理细则等； 2、负责组织、协调本单位所属项目材料集中采购工作； 3、负责分公司材料合格供应商得选择、评价工作，建立并公布《材料合格

供应商名册》; 4、负责上报本单位材料集中采购计划及方案； 5、负责收集、整理、报送本单位范围内材料集中采购信息。 第七条分公司材料采购业务主要职责 1、负责建立分公司材隼斗集中采购体系,配备专业人员，强化资源掌控，完善服务及保障网络； 2、负责材料采购计划得收集、统计、汇总及采购方案得编制上报工作； 3、负责收集、整理、发布、上报分公司材隼斗集中采购相关信息; 4、负责编制材料采购得招标方案并提供招标采购服务； 5、负责维护分公司材隼斗合格供应商得合作关系，保障集采材隼斗质量合格、价格合理、供应及时、服务周到； 第八条项目部材料员采购业务主要职责 1、负责贯彻落实公司材料集中采购管理办法及相关细则； 2、负责审核汇总项目材料集中采购需用总计划,编制月度项目材料集中采购计划等资料,及时报送分公司材料部门； 3、负责推荐材料供应商，收集供应商评价资料； 4、负责编制、报送项目材料集中采购相关信息。 第三章实施原则 第九条逐级集中得原则。各分公司在所属项目相对集中得区域先行区域性材料集中采购供应。 第十条分步实施得原则。各分公司得区域物资集中采购供应要从钢材、商品腔、水泥等具备规模优势得大宗材料入手，逐步扩大范围。 第十一条行政手段与市场机制相结合得原则。公司与分公司要采取一定得行政手段实现区域集中材料采购得逐级实施，并运用市场机制来推进区域集中采购供应模式得有效运行。

中铁一局集中采购办法

中铁一局公司工程项目物资集中采购供应管理办法 （暂行） 第一章总则 第1条为贯彻股份公司“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，落实股份公司工程项目物资集中采购管理办法文件要求，规范集团公司物资采购行为，完善内部物流市场，根据国家有关法律法规和集团公司《工程项目管理标准》等文件，结合工程项目实际情况，特制定本办法。 第2条物资集采专供应从集团公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目的，对大宗物资实行集采专供，形成规模采购与物流，整合采购与物流资源并着眼于双赢，进一步明确物资工贸公司与项目部合同关系，合理支付采购与物流服务费用，保证集采专供的可持续发展。 第二章机构及职责 第3条集团公司主管物资工作的副总经理全面负责物资集采专供工作；集团公司物设部是物资集中采购的管理部门，负责物资集中采购管理的总体策划、过程管理、监督检查，设立集团公司物资集中采购领导小组（以下简称领导小组），集团公司副总经理任组长，物设部部长、物贸公司总经理任副组长，组员由集团公司各部门负责人担任。领导小组下设管理办公室，集团公司物资设备部部长兼办公室主任。 第4条“中铁一局物资采购供应中心”（以下简称：物供中心）与“中铁一局物资工贸公司”实行一个机构两块牌子,是具体实施机构，负责对集团公司投资、直管项目、重点区域项目实施集中采购和配送供应服务。 第5条集团公司和子（分）公司物资部门应建全两级工程项目物资

集中采购管理职能，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。 第6条集团公司物设部职责： 6.1负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法，制定集团公司物资管理的规章制度，收集国家物资政策、法律法规、物资技术标准方面资料； 6.2 负责对集团公司工程项目物资集采专供工作实施管理、监督检查。协调指挥部、各子（分）公司及时提供主要物资需求计划、物资价格资源及结算价格信息工作。 6.3 负责对物资需求计划、主要物资价格结算信息的准确性、时效性进行不定期抽查并通报。 6.4 负责组织成立集团公司物资集中采购物资招（议）标工作小组。组织物资集中采购评标工作，包括： ——审定物资集中采购文件和评标办法，在集团公司范围内组建物资评标专家,建立专家库，审查评标结果，报领导小组审定；研究和决定物资集中采购过程中的有关重要事项。 ——按规定组建评标委员会，在专家库中抽取专家组成评标小组；评标委员会独立于物设部和物供中心，专家根据招标文件和投标书进行独立的评判，并对结果保密，物设部对抽取的专家组成员保密。 6.5 对集团公司物资供方进行调查、审核、发布合格供方名单，并向股份公司物资采购管理中心提报合格供名单及相关资料； 6.6 负责向股份公司物资采购管理中心上报物资集中采购供应的各类报表、调查和搜集的各类物资价格资源信息。 第7条财务部职责：

商业银行集中采购

****商业银行集中采购招标书项目名称：自助银行系统软件平台升级改造 二零零六年八月 1 投标邀请通知书 ****金融科技有限公司: 根据《****商业银行大宗采购管理办法》，我行决定对“****商业银行自助银行系统软件平台升级改造”项目进行招标采购。经研究，你公司可参加此项目的招投标工作，现将“****商业银行ATM 系统统一平台系统招标书”通过电子邮件发给你们，请于2007年8月21日前传真（传真机号码****—********）确认收妥招标书（请加盖公章），并根据标书中的规定时间和内容提交投标文件。 ****商业银行 2007年8月18日 2 投标人需知 本标书是为“****商业银行自助银行系统软件平台升级改造”（以下简称“自助软件平台”）寻求软件系统开发商（以下简称“开发商”）而设计的。本标书的招标人是****商业银行。 2.1 项目背景 我行的ATM、查询机等自助设备品牌有四到五种，其品种更是多达十来种，其软件开发和维护涉及面广，因而自助业务的推广十分困难。每类ATMC终端都有自己的开发平台，并且不支持发布式程序安装，每次程序更新必须到现场完成；其ATMP没有平台化的开发工具，程序更新必须请原开发商来支持；ATMP直接连生产主机，每一次改动还必须修改或新增主机程序。为了减轻主机负担，对主机进行“瘦身”，将ATMP直连生产主机的方式改成ATMP通过中间业务平台间接连接生产主机。现有ATMP和ATMC平台的改造是必然之路。 2.2 投标人资格 投标人必须在2007年8月24日前提交有关材料至****商业银行正式报名参加系统招投标工作并通过公司资格审查。投标人应有良好的业绩，稳定的技术队伍，在金融电子化方面有良好的信誉。投标人应有专门的培训队伍以及完备的售后服务体系，有强大的技术支持和良好的合作精神。投标企业应具有如下的基本资质条件： 1、注册资金在200万元人民币（或等同于）以上。 2、具有独立的承担民事责任的能力。 3、企业通过CMM2级以上认证或ISO9001/2000认证。 4、遵守国家政策、法律、法规，具有良好的商业信誉和诚实的商业道德，无不良记录。 5、资金、财务状况良好。

【项目管理知识】浅谈工程项目的采购管理

浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收

尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。

工程项目材料采购管理制度及流程

工程项目材料采购流程和有关规定 为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。 一﹑预算部预算，项目部统计，审核采购材料的数量 工程中标后，预算部对本工程所需的各种材料进行预算，为工程的资金投入提供依据( 注：提供详细的材料使用节点计划，此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书（中标合同清单）和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求，填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份，工程部，采购部，项目部各一份。 二﹑项目部申请材料采购计划 1．在进场前，项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期，给采购部合理的采购时间）。 2. 材料采购申请单一一式三份，采购部，项目部，工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料采购申请表上面必须有材料申请人，项目工程部负责人，项目经理签字，缺一不可（详见样表）。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。项目部及时将甲方书 面通知或签证发公司预算部备案，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批（特殊情况除外）。 三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表，应该按照工程施工流程和请购材料的

商业银行大宗物品集中采购管理办法

商业银行大宗物品集中采购管理办法 第一章总则 第一条为了加强大宗物品采购活动的管理和监督，提高资金使用效益，保障采购质量，根据国家招标法及政府采购的有关规定，按照省联社的文件要求，结合我行实际，特制定本办法。 第二条大宗物品采购的范围，根据采购物品、设备等的性质、类别、采购范围分为以下五类： （一）印刷品及出纳用品类：打印纸、复印纸、印刷品、点钞机、档案柜等。 （二）安全保卫类：电视监控工程、报警器、防弹运钞车和GPS、防弹玻璃、防弹衣、防弹头盔、金库门、联动互锁门、保险箱（柜）、各类防盗设施、消防器材、计算机安全设备等。 （三）电子、网络设备及耗材类：计算机设备（包括PC机、打印机、UPS、ATM、打码机、终端、磁条读写器、密码器、指纹仪等）、相关配件、耗材（包括色带、磁盘、硒鼓、墨盒等）、网络设备（包括MODEM、DTU、路由器、多路复用器等）。 （四）基建、装修类：基建工程和装修工程的勘察、设计、施工、监理等。 （五）办公设备、家具及其他类。办公用品、复印机、汽车维修、社服、宣传用品、家具、电子利率屏、户外宣传广告及其他大宗物品、服务等。 第三条大宗物品采购必须公平、公开、公正，遵循竞争、择优、效益的原则，在操作上实行使用人、审批人、监督人分离的制度。 第二章职责划分 第四条以下项目由总行集中统一购买，各网点不得自行采购：大宗印刷品及纸张、点钞机、安全保卫器材、办公自动化设备、电子设备及耗材、网络设备、社服、户外宣传广告、宣传用品、监控系统、车辆、基建及装修项目（包括基建工程和装修工程的勘察、设计、施工、监理）、汽车维修。 第五条第四条规定采购范围外的物品（项目），本行可根据数量、金额、管理要求等因素决定是否进行集中采购。 第六条总行成立采购领导小组，组长由行长担任，副组长由副行长担任，组员由综合管理部、财会科技部、稽核部、监察保卫部等部室负责人组成，具体审查和批准全行年度大宗物品采购计划及批量的大额物品采购。采购领导小组下设采购小组，负责具体实施工作。 （一）印刷及出纳用品类采购小组，由财会科技部牵头，综合管

精细化管理――集中采购的好处

精细化管理——集中采购管理案例 一、案例背景 我国在相当一段时间内，房地产市场发展迅猛，一些建筑工程公司规模也逐渐扩大，每年完成工程项目施工产值成倍增长。但由于近几年国家宏观调控力度增强，建筑市场竞争日趋激烈，大部分工程项目均是低价中标，建筑施工单位风险日益增大，相当一部份企业都是微利经营，市场形势严峻。 多年的建筑施工经验，大家都知道： 建筑施工以其造价高，施工周期长，配合单位复杂，材料品种多、人工使用量大，租赁材料、人员、各种机械进出场频率高的特点，而且材料在整个工程中又占成本的主导地位。项目部的成本控制有着或多或少甚至是“一两拨千斤”的责任。 二、采购难题 分散采购机制存在明显弊端。各个项目各自采购，需求量比较分散，不能形成批量效应，造成价格居高不下，影响采购成本的下降；并且各个项目的付款结算存在较大差异，导致同种物资在各项目与各个供应商供货价格不一样，资金好付款好的项目供货就比较好，价格也比较低，而资金差付款不好的项目则供货比较差，而且价格还比较高。 传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。 三、创新目标 面对严峻的市场形势，我集团公司及时把握市场动向，适时颁布了《大宗物资战略采购管理办法》。实行公司总部物资集中采购，统一组织各项目部所需物资的采购业务。化解了项目部采购难题。项目部积极响应集团号召，坚持

集团物资集中采购管理办法

中国铁建电气化局集团 物资设备集中采购管理办法 第一章总则 第一条为加强中国铁建电气化局集团（下称集团公司）的物资设备采购管理，降低工程成本，保证物资设备质量，保障供应，提高企业经济效益，根据《中国铁建股份公司物资集中采购管理办法》（中国铁建设物[2011]144号）有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及所属各单位、项目部（指挥部）。本办法所指的物资设备包括构成工程、产品本体的材料、设备和生产、经营活动中可供长期反复使用的机械、车辆和机具等固定资产。 第三条利用中国铁建电子商务平台和集团公司物资设备管理信息系统平台，实现对计划统计、招投标、合同及供应商的信息化管理，优化采购流程，共享信息资源，提高采购质量和效益。 充分发挥整体优势、区域优势、资源优势和集团品牌效应，以“集中采购、统一支付”为主线实施物资设备集中采购工作。 积极支持集团部工业、服务企业，坚持优先采购、使用部供应商生产的产品。 第二章机构和职责 . . . .

第四条物资设备集中采购工作按照股份公司“统一领导、两级集中”的原则，建立集团公司集中采购管理体系。 第五条成立集团公司物资设备集中采购领导小组，组长由主管领导担任，副组长由分管及相关领导担任，成员由机关相关部门负责人组成，负责集团公司物资设备集中采购工作的领导和重大事项的决策，审批采购方案和结果，集团公司物资设备运输部负责日常工作。 集团公司设立物资设备集中采购中心，物资分公司做为集团公司物资设备运输部的延伸机构，具体实施物资设备集中采购工作。集团公司各相关部门、各工程公司、项目部（指挥部）协同实施集中采购。 第六条集团公司物资设备运输部集中采购职责： 1、依据国家政策法规及上级有关规定，制定（修订）物资设备集中采购管理办法；负责组织、协调、检查、指导集团公司集中采购工作，督促各项规章制度的落实。 2、参与股份公司合格供应商选择、评价工作；负责组织开展供应商评价工作，选定集团公司物资设备合格供应商，公布集团公司《合格供应商名册》；组织建立集团公司物资设备集中采购评标专家库。 3、向股份公司上报集团公司物资设备集中采购计划；审核、报批项目部物资设备集中采购计划；负责考核集团公司所属各单位及项目部的物资设备集中采购工作。 . . . .

@EPC项目的采购管理

EPC项目的采购管理 在工程总承包项目(EPC，即设计-采购-施工)中采购管理处于举足轻重的地位。采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。面对这些困难，采购管理如何既保证所购货物的质量，又可提高效率? 项目采购的执行在具备了必需的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源。项目采购管理就是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。笔者认为，可在项目采购管理的各阶段工作中尝试以下措施，以降低采购成本，提高工作效率。 一、项目采购人工时的预算和考核 1.准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 2.估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 3.校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 4.对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 二、资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： 1.与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

银行总行集中采购前后台管理办法模版

银行总行集中采购前后台管理办法 第一章总则 第一条为保证《银行集中采购管理办法》和《银行总行集中采购操作规程》的有效实施，建立健全银行集中采购的监督约束机制，确保集中采购活动的公开、公平和公正，按照集中采购工作前后台相互制约的要求，制定本办法。 第二条本办法适用于银行总行的集中采购项目。各分行的集中采购项目及总行有关部门的非集中采购项目可参照执行。 第三条本办法所指“前台”为总行负责组织实施集中采购、履行集中采购项目具体操作职责的部门（岗位）；“后台”指负责监督审查前台集中采购项目操作合规性的部门（岗位）。 第二章前后台操作内容与职责 第四条前台享有按照《银行集中采购管理办法》和《银行总行集中采购操作规程》等有关规定对集中采购事项的操作权。 第五条前台对由其形成、并提供给后台审查资料的真实性、完整性负责。 第六条后台遵循“前台操作、后台监督”的原则，对前台操作的合规性进行审查、监督，但不参与和干预前台的具体操作活动。 第七条后台审查的内容包括：采购方案（包括采购方式及供应商入围资格确定等）审查；评审方案审查；评审结果审查。 第八条后台对集中采购事项有知情、质询和建议权；对审查所提出的意见负责。 第九条前、后台均应严格保守工作秘密，不得擅自泄露集中采购事项及结果。

第三章集中采购前后台工作程序 第十条采购方式和供应商入围资格审查。 前台根据需求部门的采购事项启动项目实施工作，拟定采购方式、采购文件（招标文件或谈判需求文件）、供应商入围资格标准并选定入围供应商。 （一）前台需提供如下资料至后台进行审查： 1．提供采购方式的选择原因说明及相关资料。 公开招标和邀请招标方式作为我行集中采购的一般方式，前台对采用公开招标或邀请招标两种采购方式的采购项目，不需提供采购方式选择原因说明，只需提供招标文件。对于采用其他采购方式的采购项目，前台需提供采购方式选择原因说明，同时，竞争性谈判方式和单一来源采购方式需提供谈判文件，询价采购方式需提供询价文件。 2．提供供应商入围资格标准及相关说明。 3．提供拟定入围供应商名单及其入围标准的对比情况，以及入围供应商的相关资料。 （二）本阶段后台审查包括对采购方式、供应商入围资格标准的审查和对供应商入围资格的审查。 第十一条评审方案的审查。 前台将所拟订评审方案提交后台，后台对评审小组组建、评审程序、评审方法等的合规性进行审查。 第十二条评审结果的审查。 评审（谈判）结束后，前台应将评审（谈判）结果形成报告提交后台审查。前台需提供如下资料： （一）评审小组人员抽取情况及名单。