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新加坡公司的公司治理及分析

新加坡公司的公司治理及分析
新加坡公司的公司治理及分析

新加坡的公司治理

政府只派一位财政部官员担任新加坡董事,显示其遵循不介入新加坡商业运作的原则

新加坡(私人)有限公司(以下简称“新加坡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初,旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土,资产总计仅3. 5亿新元。截至2005年3月底,新加坡投资组合市值达到1030亿新元,年平均股东回报率达到18%。新加坡的表现可谓出类拔萃,令他国的国有企业不能望其项背。

据2006年3月所公布资料,新加坡目前在80家公司持有5%至100%的股权,约一半资产分布在国外,在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信,也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。

为借鉴新加坡管理国有资产的成功经验,中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。

虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人,但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时,外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数,使之超过内部董事。新加坡影响隐约可见。

那么,新加坡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢?我认为,可以从三方面来看:1)新加坡和股东(政府)关系;2)新加坡公司治理;3)新加坡和下属公司关系。

政府不介入新加坡商业决策过程

新加坡建国初年,经济基础薄弱,私人资本不足,投资能力有限。因此,国家担负起引导国民经济发展的重任,进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域,如钢铁、造船、石油化学等,创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入新加坡旗下。

政府授权新加坡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制,不干预新加坡和其他国有企业的管理与商业决策。

新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则,任命有能力的人,确保决策过程透明化,给予其充分的信任,同时也赋予其相应的责任。

新加坡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头,各政府部长及专家组成的提名委员会推荐,并须经民选总统同意。董事任期不超过三年,期满有资格被续聘。

为了达到保值和增值目的,新加坡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准,新加坡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。新加坡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。

新加坡定期向财政部提供财务报告和简报。不定期和财政部审查股息发放政策,在现金回报和再投资之间寻求最优组合。

制定投资和其他商业决策是新加坡董事会和管理层的职责,总统和政府不介入决策制定过程。

只有一名内部董事

新加坡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。

新加坡董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各委员会、总裁和管理层的授权范围,批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下,董事会审核其业绩和360度评估报告。

董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。

新加坡董事会成员来自于不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验。根据最新资料,在九位董事中,五位(包括一位新西兰人)目前也担任跨国公司、新加坡上市公司和私人公司的高层主管,三位(包括一位董事长、一位执行董事兼总裁、一位董事)曾任职商业机构和政府部门,另一位为现任财政部常任秘书。

政府只派一位财政部官员担任新加坡董事,显示其遵循不介入新加坡商业运作的原则。

九位董事中,执行董事、总裁何晶(新加坡总理李显龙夫人)是惟一的内部董事,但她不担任董事长职位,不是审核委员会成员,也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此,新加坡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

新加坡管理层拥有一批面向全球招聘,熟悉不同行业投资环境的专家。譬如从世界级金融机构如汇丰、花旗、美国运通聘来的金融专才,每个人都有自己的强项。

此外,新加坡也和外部专家维持良好的合作关系和进行广泛的交流。综合公司内、外部专家的意见使新加坡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。

新加坡如何管理淡联公司?

新加坡政府成立新加坡的最初目的是设立专门部门收集国有企业的经营状况信息,并让财政部和内阁清楚掌握这些公司的表现。所以刚开始的意图并不是积极管理政府投资项目,也没有监管的作用。

新加坡高级董事经理和中国首席代表蒋福娟表示,正如邓小平的“摸着石头过河”的理论所言,新加坡的运作理念是从自身的实际情况出发,参考一些知名跨国公司的做法,如通用电器,Investor AB等,慢慢摸索出一套有效的方法。随着商业化运作程度的增加,面对国际投资机构的要求,新加坡公司治理的力度更为加大,透明度也有所提高。

尽管是新加坡政府的全资企业,新加坡及旗下公司依据商业原则运作,基于自身利益最大化作出商业决策,致力于为股东的投资带来最大回报。

在淡联公司方面,新加坡的态度和政府一样,也坚持不介入其日常经营决策的原则。作为一个积极的股东,新加坡相信使其投资组合产生卓越和可靠回报的最好方法是组建高素质、商业经验丰富、多元化、国际化的董事会,领导下属公司的管理层和员工。

为了提升董事会能力和素质,新加坡积极物色具有不同专业能力、背景、国籍的董事人选,将他们推荐给下属公司。此外,新加坡也参与物色和推荐总经理人选。

新加坡执行董事、总裁何晶认为董事会应发挥四方面的作用:

●董事会以专业、客观、稳健的态度指导和引领管理层。董事会和管理层紧密合作,制定战略, 评估方案, 提高决策准确度, 提升企业竞争力。作为管理层的一个有经验的舵手、战友和导师,董事会贡献其专长、经验和建议来帮助实现公司目标。作为公司战略的决定者,董事会承担着带领公司业务向前迈进的责任。

新加坡电信集团56%的股票为新加坡所持有,其投资与营运业务遍布于二十多个国家与地区。董事会成员们在战略规划、银行、电信、信息科技和会计等领域拥有丰富的经验和专长。董事会的组成相当国际化,在11位董事(包括10位独立董事,1位执行董事)中,有六位(包括董事长) 不是新加坡人。董事们以其对于亚太地区(如澳大利亚、泰国、中国、菲律宾等)商业环境敏锐的洞察力,支持管理层带领新电信成为亚太区的最佳电信集团。

大多数的淡联公司在竞争性的商业领域运作,董事必须具备商业方面的专长和经验方能胜任引导和监督管理层的工作。因此除了特殊情况,近年来担任淡联公司董事的现任政府官员越来越少。新加坡持股55%的新科工程主要提供与国防有关的产品,因业务需要,这家公司的十一位董事中有三位来自国防部。另外四家公司各有一位董事也具备公务员身份。其他淡联公司的董事都非现任政府官员。

●董事会独立监督管理层,使后者对企业绩效负责。为了维持客观性和独立判断的能力,淡联公司董事会大多数的成员为独立董事。根据新加坡2005年年报,在其持股占17%~100%的34家淡联公司中,独立董事人数超过三分之二(68%)。有些外部董事担任不止一家淡联公司的董事,因此不符合新加坡交易所有关独立董事的定义。然而这些董事可以视为独立于管理层之外的外部董事。通常淡联公司董事会只有一位内部董事。

假若董事长也兼任总经理,这表示他/她同时领导董事会和管理层。这种情况使得其他董事会成员无法有效检视有关管理层的问题,也难以对总经理的表现进行客观的考核,更难对他/她作出免职的决定。不能和总经理建立客观和独立关系是许多董事会失败的原因,因此,新加坡董事长丹那巴南于1999年就表示:淡联公司董事长和总经理的职位应由不同的

人担任。如此董事会才不会陷入被总经理要挟的情况。

新加坡的九家全资子公司的董事长和总经理都由不同的人出任。除了吉宝集团以外,所有在新加坡上市的淡联公司董事长和总经理也都是由两人分别担任。董事长和总经理职责有明确的分工,前者领导和负责董事会的运作,后者在董事会的授权下执行战略,负责企业日常事务运作,以企业业绩向董事会负责。

新加坡董事经理、总裁何晶认为董事会下设提名委员会可以减少总经理对于董事会产生不当影响(如提名朋友担任董事)。所有淡联公司提名委员会都至少有三名成员,其中多数必须是独立董事。提名委员会根据企业发展需要提名或再提名董事,考虑因素包括候选人的专长、经验、品格、独立思维能力、坦诚程度、财务知识、出席状况、参与与准备程度等。此外,提名委员会也负责指派各委员会成员和协调评估董事表现工作。

超过三分之二的董事为独立董事、外部董事独立于管理层之外、董事长和总经理由两人分别担任、依靠提名委员会提名新董事等措施在制度上大大减少总经理对于董事会的潜在不良影响,有助于董事会独立监督管理层。

●董事会考评管理层绩效和建立接班计划,确保公司有强有力的管理层。聘任、奖励和解雇总经理是董事会最重要的一项职责,也是最敏感的工作。为了将这个工作做好,董事会应定期评估来自公司内、外部的潜在接班人选。董事会下设薪酬委员会,定期评估总经理和其他管理高层的表现。薪酬委员会应保持其独立性,在总经理不出席的状况下,召开会议认真评估其工作表现,决定薪水和奖金事宜。

所有上市的淡联公司都必须在其年度报告中披露总经理和其他主要高层主管的薪酬及薪酬组成部分,表明总经理不介入关于其个人绩效评估和薪酬的决定。但是只有六家公司略为提及有关评估接班人计划事宜,可见这项工作的敏感性。

●保证遵循法律和法规。董事会有责任确保公司和管理层遵守所在地的法律,了解所涉及的商业风险。淡联公司都设有审核委员会。委员会所有成员(至少三位)必须是非执行董事,而且大多数的成员还是独立董事。至少有两位成员应具备会计或相关财务管理专长。董事长不能担任审核委员会主席。审核委员会在授权范围内可以调查任何事项,有权和管理层见面并取得他们的合作。在管理层回避的状况下,审核委员会约见内、外部审计人员。审核委员会也可自行决定邀请任何董事或管理人员出席会议。

审核委员会向董事会报告内、外部审计人员所做的审核的有效性和准确性、信息披露的恰当程度、风险管理和内部监控系统的质量。审核委员会也和管理层、外部审计人员联手审查季度和年度财务报告,审查和批准内、外部审计人员的计划,以及他们对于内部会计监控系统的评估。

董事会通常不介入公司的日常运作,只有详细注意遵循法规和风险管理的系统与程序,并具备对管理层品行的良好判断力,方能履行好自身职责。

新加坡认为形式不能取代实质,法规不能代替诚信,也不能消除风险。董事会和管理层的健康运作最终取决于是否个人和组织层面都能坚守诚信原则。在个人方面,每个人为人处

事诚实,不欺不盗,公私分明,具备行事客观和专业化的勇气,把人情世故和专业责任分开。组织诚信要求董事会、管理层和所有员工言行一致,共同维护公司的荣誉。

新加坡深信公司治理能使一家公司产生更卓越、更可靠的业绩,进而为所有的股东带来更大的投资回报。因此新加坡不断地督促淡联公司将良好的公司治理实践制度化,以提升他们管理行为的透明度和责任的落实程度。

新加坡和淡联公司的公司治理原则可以总结为:董事会向所有的股东负责,管理层向董事会负责。同时,这个原则又被运用于政府和新加坡之间、新加坡自身和淡联公司之间。

问题与挑战

从2006年7月份开始,新加坡的内部董事人数将增至二人。这种变化对于董事会执行其主要职责——独立监督管理层,将产生的影响值得关注。此外对下属公司董事会所可能带来的示范效应也不可忽视。

在接下来的8~10年,新加坡在亚洲和欧美地区的资产将由目前的48%增至三分之二。为能有效领导管理层达成此目标,新加坡应适当调整董事会成员组成,邀请较多的对海外重要目标市场有深入了解的非新加坡籍高管加入董事会。

随着海外投资力度的加大,新加坡必须变得更加开放与透明。大众对其年报所披露的信息也会抱有更高的期待。譬如新加坡和淡联公司的财务报告应在前者的年报中分别列出,而非延续目前的做法将两者混在一起。年报也应披露董事会成员和高管的年收入,因为这是好的公司治理不可或缺的一环。

为避免权力集中在一人手上,并有利于董事会独立监督管理层,新加坡认为董事长和总经理职位应由两人分别担任。董事的任期应少于六年,如此他们才不会丧失独立的立场。然而这两项指导原则在少数淡联公司的落实已有松动的迹象。有鉴于淡联公司的公司治理实践对于新加坡上市公司起到模范作用,新加坡和下属公司应公开解释采取比较弹性做法的原因以及未来立场。(王披恩)

*作者系新加坡国立大学助理教授

世界十大船舶公司

PIL 太平船务川崎汽船株式会社RICKMERS-LINIE 中国海运MAERSK SEALAND 马士基乔丰船务 CMA 达飞轮船JARDINE山东海丰COSCO中远P&O NEDLLOYD 铁行渣华MSC 地中海航运HMM YANGMING 阳明海运 HANJIN 韩进海运HAPAG-LLOYD 赫伯罗特 EVERGREEN 长荣万海航运 lloyd NYK 日本邮船 商船三井APL 美国总统 福建油轮ZIM 以星航运 OOCL 东方海外长锦商船 NORASIA 北欧亚PAM KMTC 高丽海运RCL 港口码头: 海口港务集团有限公司南京国际集装箱码头烟台环球码头有限公司盐田国际集装箱码头宁波北仑第二集箱公司日照港集装箱码头公司蛇口集装箱码头公司浙江世航乍浦港口公司天津港集装箱码头公司赤湾集装箱码头公司张家港永嘉集装箱码头天津第二港埠有限公司招商港务深圳有限公司上海沪东集箱码头公司天津港第一港埠公司珠海国际货柜九洲码头上海国际港务集团公司天津东方海陆集箱码头广州集装箱码头公司上海浦东国际集箱公司大连集装箱码头公司中山市港航企业集团上海港集装箱股份公司大连大港中海集箱码头厦门象屿码头有限公司上海港龙吴港务公司营口集装箱码头公司厦门市港务管理局上海集装箱码头公司营口港务集团有限公司厦门海天集装箱码头中海码头发展有限公司锦州港股份有限公司福州青州集箱有限公司南通港口集团有限公司

泉州围头港务有限公司镇江港集装箱码头公司 泉州港务集团集箱股份连云港新东方集箱公司 漳州招商局码头公司青岛前湾集箱码头公司 温州龙湾集箱码头公司青岛港务集团有限公司 温州七里集箱码头公司青岛远港国际集箱码头 宁波港集团有限公司青岛港(集团)有限公司 宁波港务镇海港埠公司烟台港集装箱公司 世界十大船舶公司 1、Mearsk:这家公司祖上北欧海盗出身,后来走正途作了航运,总部在哥本哈根,是一6层小楼,有电梯,但很少人坐电梯,因为大老板每天爬楼梯到自己六楼办公室,所以没人敢坐,都爬楼。Mearsk以自大、死板、守信誉著称,其上缴税收占到丹麦政府收入的40%,在丹麦巨牛。其外派人员以素质低著称,例如中国区总经理苏恩深原来在丹麦就是开机卡的司机,据说他填履历表学历一栏从来都是空着。但是Mearsk对新员工要求很高,分为employee和trainee,前者是一般雇员,后者要到丹麦总部经过几个月的集中培训,(巨残酷,教材有辞海那么厚,3本)然后派到世界各地任职,最后不管男女,上船锻炼半年,再委以重任。 2、MSC:欧洲黑社会的洗钱机构,在瑞士注册。据说MSC到船厂造船是这样的:派几个人,用很大很大的皮箱提好多现金,和船厂谈好合同以后,把皮箱打开,从里面数出一定比例现金,然后把其余的交给船厂,说我的佣金我已经拿走,这是定金,签合同把。MSC的船名以*女的名字居多,如洛丽塔、法米娅之类。MSC从不和其他公司融舱,船都大的要命,运价低得要命,服务差得要命。也很少租箱子,全部是自有箱。 3、长荣海运:张荣发40年心血的结晶,管理十分混乱,咎其原因是因为张荣发老婆太多,老婆多了儿子自然多,张大老板有6个儿子,2个女儿,这么多儿女是要安排工作的,可是除了二儿子没有一个着调的,儿女之间互相倾轧,十分惨烈。长荣是股份公司,张荣发控股,但是还有他人股份,当年航运市场最低迷的时候,张荣发拿自己的钱注册了立荣,以防长荣忽然倒下自己没有退身之所。但后来市场越来越好,长荣越来越好,于是就让长荣高价收购了立荣,张荣发自己大赚一笔。后来为了经营两岸直航,继续收购意邮,以欧洲公司的名义作直航。去年又成立HASU MARINE(绝对内幕),因为2006年长荣运力将增长40%,要分散风险。 4、再说中远。扣死扣(cosco)是中国的第二海军,享受国家最最最优惠的航运政策。我们接触比较多的是中远集运,这两年航运市场市场贼好,但是中集没赚道什么钱,主要原因是中集运价体制太乱,特价申请满天飞,差不多每张申请都有背景,主管人员又不得不批。作为老牌国企,中远在管理体制上存在诸多问题,例如船员收入,十分的底。有传说现任集团总裁魏家福当时从新加坡调任中远总经理的时候,他在新加坡的行李用中远的集装箱船捎带到天津,船员听说这批东西是上面某位重要领导的,于是毫不犹豫的把几大箱子宝贝全扔

新加坡航空公司危机公关处理

新加坡航空公司危机公关处理 案例: 2000年10月31日23:18分,新加坡航空747—400客机在台湾桃园机场起飞失败追击; 11月1日凌晨1:10,新航台湾分公司召开记者会; 11月1日凌晨,新航CEO致歉,并宣布支付每人2.5万美元慰问金; 11月2日,新航CEO抵台,120名新航员工支援; 11月3日,台湾“飞安会”初步判定失事原因为飞机跑错跑道; 11月4日,新航宣布每人40万美元赔偿金计划后,报道集中于赔偿额度,死伤人数,乘客背景,失事原因,检查官起诉,新航背景; 11月9日后,报道开始淡化; 2001年2月,初步鉴定报告出炉。 案例分析: 新加坡航空公司(后称“新航”)的飞机起飞坠毁后,新航不到两个小时的时间里就召开了记者会。 新航为什么能这么做?当危机发生之后,它的很多事情是之前有准备的。比如说它已经有所有机场的联系方式,它也有媒体的联系方式,它要发布的所有新闻声明的模版已经事先准备好了(这个模版就是一个事实的描述,从哪里到哪里起飞的飞机,是什么机型的,飞机上有多少人,现在坠毁了,这是一个很简单的声明。这个声明事先都可以准备好,事情发生后,只要事实放进去)。所以它在两个小时之

内就可以召开一个新闻发布会。然后它的CEO开始致歉,并宣布每一个人的慰问金是2.5万美元。在发生这种大的危机,出了这么多人命的危机的时候,公司负责人一定要出来表示负责的态度。 发生大危机的时候,不要让危机有后续的新闻点。 新航31日发生坠机,它在下个月4号就宣布每人40万美元的赔偿金额,这个金额是史无前例的。就是因为新航知道赔偿金额通常是一个持续不断的话题,是一个经常的新闻点,它可以把赔偿金额提到到这么高,让遇害者一方不会有新的新闻点出来。同时也很好的告诉大家:我敢确保我们以后不会发生这个事情,要是再发生的话,我的赔偿金会越来越高,不会越来越低。到了11月9号,这个82人死亡的重大事故开始没有什么新闻了,它的处理办法是非常值得我们借鉴的。 个人分析: 危机事件的发生,是具有突发性,紧迫性,危害性和可变性的。对于由于不可抗拒的外部力量或者是一些组织管理方面引起的事件,都属于危机事件,对于组织的形象都会产生一定的影响。但是尽管危机的发生是不可预测的,但是组织的公关危机大多是可以预防的,一旦发生危机,组织应立即有力措施,尽快渡过危机状态。 在危机发生时,组织首先是要勇于承担责任,以最快的速度成立危机事故处理机构,在制定危机处理计划时,要尽可能多倾听外部专家,社会危机管理专家的意见,站在公众的立场,以公众利益为中心去考虑问题,确保把公众的利益放在首位,换位思考。尽可能了解公

新加坡航空公司分析

新加坡航空公司 一、参考视频资料:https://www.wendangku.net/doc/3f10101123.html,/v_show/id_XMjEwMTUwODAw.html 二、营销战略分析: 1.新加坡航空公司的历史 新加坡航空公司于1947年5月1日正式开业。新加坡航空公司十分重视市场营销,公司的名称和标志(一只富有特色的黄鸟)装饰着飞机深蓝色的尾翼,这一标志不久就在公司飞行的航线上家喻户晓。市场营销的目的是创造一个与众不同的航空公司形象,既国际化,又保留亚洲风格。更重要的是,公司的高级管理层坚持强调服务对于乘客的重要性,不断提醒员工们乘客才是公司存在的唯一基础。面对各航空公司相似的处境,公司意识到乘务人员是乘客与航空公司之间最主要的连接纽带,希望通过利用岛国唯一的现实资源(那里的人们很好客)作为公司的竞争优势。通过这种方法,新加坡航空公司才似乎有可能带着美好的印象留存于人们的记忆中。 新加坡航空公司是最早在机舱内提供“躺椅”(完全放倒的椅子)的航空公司。它还在飞机上向乘客提供免费饮料、免费电影耳机以及其他服务,其目的是在顾客心中牢牢树立起新加坡航空公司服务水平高的形象。 经过艰难的招聘、培训和再培训之后,“新加坡小姐”(美丽和亲善的化身)终于出现了。最漂亮、最能干的年轻女性们被选为空中小姐。她们与公司签订合约,聘期五年,享受高出一般水平的工资和在公司较高的地位。工作表现突出的员工在新加坡航空公司工作15年后将有提升到高层职位的机会。公司策划了一个规模浩大、富有特色的广告行动:为身穿由巴黎的女设计师巴尔曼设计的纱笼(Sarong-Sebayas)的空中小姐做宣传,纱笼是一种用传统蜡染布裁制的色彩缤纷、长及脚踝的裙子。男性乘务人员的穿着比较符合常规,是浅蓝色的夹克和黑色长裤。 这些身穿与众不同制服的女性成了公司“提供高质量人员服务”这一宗旨的标志。研究表明,她们给乘客留下的印象最为深刻。旅行者们表示,空中小姐的漂亮制服和个人魅力如广告中所承诺的一样出色,他们在机舱内得到的服务是最美妙的经历。 公司的一家子公司——新加坡机场终点服务公司成立,主要从事地面管理、备办食品以及其他一些相关事务。不久以后,该公司开始在合同的基础上为其他在新加坡有业务的航空公司提供服务。1985年,该公司经过重组,成为一家拥有四个分部的控股公司——包括乘客服务、餐饮,货运及停机坪服务。 2.新加坡航空公司市场定位 新加坡航空公司有其独特的特点,它位于一个国土面积及其狭小的岛国,国内几乎不需要任何短途航线;国内物资资源有限,大多数农产品和淡水资源需要从马来西亚等国进口;国内的劳动力资源丰富,民族风情浓厚;经济实力雄厚,是亚洲为数不多的发达国家之一;重视基础教育和科技发展,拥有一流的科研水平和高速网络。 在这种情况下,新航为自己的定位是:提供高质量顾客服务的世界一流亚洲航空公司。

内地企业在新加坡上市名单

注:黑色字体的公司是问题公司,或是无法偿还债务或是涉及虚假信息... 1. 八方电信国际控股有限公司 8TELECOM INTERNATIONAL HOLDINGS LTD 2. 汉铭科技有限公司 ACE ACHIEVE INFOCOM LTD 3. 亚细亚集团控股有限公司 ASA GROUP HOLDINGS LTD 4. 亚洲创建控股有限公司 ASIA DEKOR HOLDINGS LTD 5. 亚洲环保控股有限公司 ASIA ENVIRONMENT HOLDINGS LTD 6. 亚洲电力投资股份有限公司 ASIA POWER CORP LTD 7. 亚洲绢丝纺 ASIA SILK HOLDINGS LTD 8. 虎威集团 ASIA TIGER GROUP LTD 9. 亚洲水务有限公司 ASIA WATER TECHNOLOGY 10. 亚洲制药 ASIAPHARM GROUP LTD 11. 辰通智能 AUTOMATED TOUCHSTONE MACHINES LTD 12. 妍华控股 BEAUTY CHINA HOLDINGS LTD 13. 金迪生物科技 BIO-TREAT TECHNOLOGY LTD 14. 东明控股 BRIGHT ORIENT (HOLDING) LTD 15 光明沃得 BRIGHT WORLD PRECISION MAC LTD 16. 长澳药业 C & O PHARM TECH (HLDGS) LTD 17. 营养集团 CELESTIAL NUTRIFOODS LTD 18. 成冠集团现代科技股份有限公司 CG TECHNOLOGIES HOLDINGS LTD 19. 中国航油(新加坡)股份有限公司 CHINA AVIATION OIL CORP LTD 20. 中国乳业集团 CHINA DAIRY GROUP LTD 21. CES有限公司 CHINA ENTERTAINMENT SPORTS LTD 22. 嵩天集团有限公司 CHINA ESSENCE GROUP LTD 23. 中国时装 CHINA FASHION HOLDINGS LTD 24. 中国软包装控股 CHINA FLEXIBLE PACKAGING HOLDINGS LTD 25. 中国食品工业有限公司 CHINA FOOD INDUSTRIES LTD 26. 华地控股有限公司 CHINA GREAT LAND HOLDINGS LTD 27. 中国鸿星体育有限公司 CHINA HONGXING SPORTS LIMITED 28. 中翔路桥集团有限公司 CHINA INFRASTRUCTURE HOLDINGS LTD 29. 中国康大食品有限公司 CHINA KANGDA FOOD COMPANY LIMITED 30. 中国休闲食品 CHINA LIFESTYLE. F&B GROUP LTD 31. 招商局亚太有限公司 CHINA MERCHANTS HLDGS(PACIFIC) LTD 32. 招商局蛇口控股股份有限公司 CHINA MERCHANTS SHEKOU HLDGS CO LTD 33. 嵘燊集团有限公司 CHINA MILK PRODUCTS GROUP LIMITED 34. 润迅通信国际有限公司 CHINA MOTION TELECOM INT LTD 35. 临沂震元纸业 CHINA PAPER HOLDINGS LTD 36. 神州石油科技 CHINA PETROTECH LTD 37. 中国精密技术有限公司 CHINA PRECISION TECHNOLOGY LIMITED 38. 中国印染控股有限公司 CHINA PRINTING & DYEING HOLDING LIMITED 39. 天宇 CHINA SKY CHEM FIBRE CO. 40. 峻煌生化科技集团有限公司 CHINA SUN BIO-CHEM TECHNOLOGY GROUP COMPANY LTD 41. 中国车轮 CHINA WHEEL HOLDINGS LTD

专业船舶管理公司发展模式

专业船舶管理公司发展模式 专业船舶管理公司的定义 从管理主体来分,可把船舶管理分成三种类型,即:船东本身管理船舶(包括航次租船和期租),称为第一方船舶管理;租船人(主要是光租)管理船舶,称为第二方船舶管理;独立专业公司管理船舶,称为第三方船舶管理,也叫专业船舶管理。这类公司就称为专业船舶管理公司。 专业船舶管理公司是向船东提供船舶管理服务并收取管理费用的经营主体,其迎合了船舶所有人(投资商、非专业船东等)、租船人、船舶经营人等的市场分工需要。其服务范围广泛,包括船舶全面技术管理、船员管理、船舶租赁、船舶买卖、船舶保险、新船监造、管理咨询等多元化服务。 国外主要船舶管理公司现状 在国外,船舶管理公司较早就受到重视,现在已经相当普遍。目前,国外现有的船舶管理公司已经颇具规模,在船舶管理方面都具有较好的成绩和丰富的经验。 1.V.Ships船舶管理公司 V.Ships公司是世界上最大的船舶管理公司,其总部设在蒙特卡洛,目前在全球已有20个办事处,共管理着657艘船舶以及25000名海员。其管理的船舶种类多达十多种。其中,散货船153艘,原油轮142艘,成品油轮29艘,滚装船65艘,集装箱船36艘,气体运输船37艘,化学品船46艘,杂货船22艘,多用途船27艘,自卸船23艘,客船32艘,其他船舶25艘。该船舶公司于1984年从布拉索夫集团分离独立,由于GE(通用电气)的投资,拥有很强的资金筹措能力,从1996年起通过收购扩大了规模。2000年V.Ships船舶管理公司吸收了新加坡京迎卡航运公司,从而使其市场份额跃居首位,同时确保了亚洲的据点。2001年,又

收购了国际市场份额居第三位的Acomarit船舶管理公司,成为国际船舶管理业界的龙头老大。 V.Ships船舶管理公司在世界上的25家公司设有船员招募事务所,其中10个设有船员训练中心。其每年购买零件和船舶用品的金额达到约2.5亿美元。 2.哥伦比亚船务公司(Columbia) 排名世界第二的Columbia船舶管理公司创建于1978年,总部设在塞浦路斯,目前世界市场份额为6%。公司现在管理的300多条船舶都已安装了船舶管理系统软件,保证了按照ISM和ISO的规则和标准进行船舶管理,同时又能保证为船队和客户提供快速和高效的服务。 3.巴伯船舶管理公司(Barber) 世界排名第三的巴伯船舶管理公司市场份额5%,管理的船舶达到234艘,其中散货船29艘、多用途船9艘、集装箱船6艘、汽车专用船37艘、油轮72艘、LPG 船15艘、液装船工8艘、客船8艘。巴伯掌握的船员达到6400人以上,在世界13个 国家设有船员调配代理公司,在印度设有海运训练中心。 巴伯公司将软件部门分离出来,单独成立了巴伯软件解决方案公司,如今已发展成为海事产业领先的软件供应商。巴伯还设有巴伯海运咨询公司,提供从造船计划到新船交付全过程的咨询服务,包括船型分析、监造等。迄今巴伯已至少在16个国家对130艘以上新造船进行了监督业务。 4.英国东方集团(Anglo-Eastern) 成立于1974年,与英国著名的船舶管理公司登霍尔姆合并后该公司管理的船舶总数达到140艘,其中散货船45艘,集装箱船40艘,液化气船20艘,油轮25艘,其他船10艘。该公司最近在新加坡开设了新的事务所,管理7.8万立方米LPG船和12.8万立方米LNG船等,成为管理LNG船的几家船舶管理公司之一。

新加坡航空的顾客忠诚管理

案例4新加坡航空的顾客忠诚管理 案例摘要 2010年4月,冰岛火山爆发,欧洲受火山灰的影响,航空业损失巨大,取消了10万个航班,经济损失15~25亿欧元。覆巢之下安有完卵?亚洲的航空业也深受影响,首当其冲的就是新加坡航空公司(简称新航),日亏损额达2069万港元。因为新加坡航空公司的航空网络覆盖全球38个国家和地区的93个目的地,其中四分之一的业务是来自欧洲的目的地。国际航空公司成就了新加坡航空,此次损失越大,越说明之前的生意好得不得了。自1972年从马来西亚航空公司分离出来,短短的不到40年,新航锐意进取,不断创新,获得了巨大的成功,目前它是全世界市值最大、利润最高的航空公司,也是全世界仅6家五星级航空公司中的一员。为何一个弹丸小国的航空公司,没有国内航线,完全依赖国际市场,在短短的时间内竟然取得如此的辉煌?新航的答案是:保持和提高两个忠诚度,即顾客忠诚度和员工忠诚度。 关键词 新加坡航空公司顾客忠诚员工忠诚 案例导读 1993年,英国伦敦著名的杜莎夫人蜡像馆,出现了一尊东方空姐蜡像。这是杜莎夫人蜡像馆第一次以商业人像为原形而塑造的蜡像,其原形是美丽的新加坡航空公司小姐,人们称她们为“新加坡女孩”(SingaporeGirl)。杜莎夫人蜡像馆破例的原因,则是基于新加坡航空公司完善的机舱服务和长久以来成功塑造东方空姐以客为尊的服务形象。 如何通过高质量的产品或者服务,保持顾客的忠诚度,这是一个令众多公司绞尽脑汁、冥思苦想的问题,因为忠诚的顾客往往带来高额的商业利润。不可否认,享誉世界的新航无疑是最有资格回答这一问题的公司之一。 4.1新加坡航空公司 4.1.1新加坡航空公司简介 新加坡航空公司(以下简称新航)是新加坡国的国家航空公司。它以樟宜机场为基地,主要经营国际航线,在东南亚、东亚和南亚拥有强大的航线网络,并占据袋鼠航线的一部分市场。除

航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析

航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析2009-03-30 民航资源网专家王双武[投稿排行榜]2009/03/30(16:53:42) 字体大小:[ 大中小] ?三亚贵阳 ?青岛上海虹桥 ?沈阳石家庄 ?南京广州 ?深圳重庆 ?北京青岛 ?芒市昆明 ?广州南宁 搜 索 本数据源由飞友网提供欢迎数据合作|更多 对航空运输企业核心竞争力各组成要素及其价值作用的分析研究 市场的竞争在促使市场资源不断进行重新配置的同时,也促使竞争者之间通过重新调整、分配和整合内部资源以实现在市场资源分配中占有合理的份额和有效的优势。航空运输市场的激烈竞争在带来一定的社会积极效应的同时,也对航空运输企业本身提出了最为严峻的挑战。 面对市场的竞争压力,一些航空运输企业开始调整经营策略。比如在航班申请、产品促销、引进大机型、开发新市场等方面下功夫,借此希望通过策略的调整来吸引和稳定客源市场。实际上,这些策略的调整或者资源的再分配是围绕着航空运输企业应该具备和拥有的核心竞争力来开展的。 竞争力是航空运输企业在市场资源竞争分配中具备的最基本的生存能力,也是航空运输企业运作的基础能力。竞争力的构成有多种因素,但并不是每种因素都能够成为优势竞争力。优势竞争力的构建取决于航空运输企业在市场竞争中所发挥的效能和航空运输企业能够在竞争中区别于竞争者并能够使公司进入良性发展的多种功能的集中体现。 在一定意义上来说,竞争力和优势竞争力是相对市场发展和竞争对手的变化在特定时期内集中体现出来的一种优势或者是能力,随着外部因素的变化和内部因素的干扰,即使

优势竞争力也会在环境变化中仅仅成为一种生存能力,对于航空运输企业的长期战略发展来说,这些能力只能在短时期内发挥作用,还不足以维持航空运输企业的持续性发展战略目标。 如何维持航空运输企业的持续发展,以此确定在市场竞争中的主导地位?构建核心竞争力是航空运输企业在生产经营和运作管理过程中面对的一项重要课题。核心竞争力更多的是关注企业的长远发展,在市场竞争中在本质上区别于竞争对手而成为获取市场资源的原动力。 一、核心竞争力的概念和特征 西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的研究认为“核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合,”组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值,它通过行为人之间相互关系的变化而产生;“组织资本反映了协调和组织生产的技术方面,社会资本则显示出社会环境的重要性”,前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化。 美国著名营销管理学专家菲利普·科特勒认为核心竞争力具备三个特征,即:(1)能够给客户带来实质利益的具有竞争性的优势资源;(2)对于各种范围宽广的市场来说具有潜在的应用宽度;(3)对竞争者来说难以模仿。 在综合上述观点的基础之上,对于航空运输企业的核心竞争力来说,笔者认为航空运输企业的核心竞争力应该以行业价值链为基础,是一个对内部核心资源(技术能力、组织协调能力、市场应变和创新能力等)的重组和分配以维持和提升持续性盈利为目标,对外部资源的协调和配合以满足各关联方的利益分配的完整的运行体制,并通过有效体制的运作以自身独特的竞争优势获取稳定和扩大的市场收益来实现航空运输企业的长远发展战略目标。 构建核心竞争力是一个科学、系统、严谨的过程,是需要企业在战略层面上予以高度支持和实行科学管理,需要组织内部各关联方的高度协调和配合的系统工程。 二、构建核心竞争力在实践中的作用 航空运输企业的发展存在多种竞争渠道,规模不等的航空公司在市场竞争中构建和确立了不同的发展途径。从经营角度考虑,基本上具有以下几个方面的特征。 1、规模公司占据主导市场,在竞争中突显价格优势; 2、小公司力求低成本、差异化,在边缘市场独树一帜; 3、网络规模化、机队单一化;

船舶管理公司新业务奖励制度资料讲解

船舶管理公司业务提成奖励办法 经过公司经理办公会议研究,决定对于公司员工开拓的公司现有业务之外的新业务给予业务收入的部分提成作为奖励。 具体实施办法如下: 1 给予提成奖励的业务需为公司现有业务之外,通过员工开拓的新的能够给公司带来现金收益的业务。 2 提成标准为公司收益的30%。该收益是指公司的税前毛收入,包含该项业务在公司正常经营过程中的日常办公费用及与该业务相关的公司人员的差旅、食宿、招待等费用。受益人员为开拓业务人员及辅助执行业务相关的人员,具体分配办法由总经理确定,辅助执行人员的分配比例不超过提成总额的20%。 3 该业务为公司带来的受益为一次性收益的,提成基准为该次收益总额;为公司带来的收益为连续性收益的,提成基准为公司年度收益总额。 4 业务开拓人员在公司收到相关款项并完成相关支出之后,填写“业务提成奖金结算表”报请商务部申请奖金提成。 5 所涉及部分业务包括:为公司以外船员申办证书收取的手续费;招收学生参加培训收取的服务费;派遣船员到公司船舶以外的船上工作收取的管理费;招聘市场船员到公司船舶工作节省的船员管理费;承揽船舶管理或船员套派公司收取的管理费。 6 部分业务中公司承诺给予业务中间人的佣金作为一项支出费用,在收入总额中减扣。例如:招生培训时承诺给当地招生代理的佣金;承揽船舶管理业务时给予中间介绍人的佣金;承揽船员套派业务时给予中间介绍人的佣金等等。

7 前款涉及的佣金在公司收到相关款项后15日内支付予相关人员,由商务部安排通过业务拓展人员支付。 8 辅助执行业务相关人员的界定: 1)为公司以外船员申办证书业务中,相关的辅助执行业务人员为公司实际进行证书申办的办证员。 2)招生培训业务中,相关的辅助执行业务人员为财务部和证培部人员,3)派遣船员到公司船舶以外的船上工作中,相关的辅助执行业务人员为财务部和证培部人员 4)招聘市场船员到公司船舶工作中,相关的辅助执行业务人员为财务部和证培部人员 5)承接船舶管理业务中,相关的辅助执行业务人员为财务部和证培部人员6)承接船员套派业务中,相关的辅助执行业务人员为财务部和证培部人员 9 本办法未尽事宜由总经理解释。 10 本办法自2015年1月1日起实施

新加坡公司的公司治理及分析

新加坡的公司治理 政府只派一位财政部官员担任新加坡董事,显示其遵循不介入新加坡商业运作的原则 新加坡(私人)有限公司(以下简称“新加坡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初,旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土,资产总计仅3. 5亿新元。截至2005年3月底,新加坡投资组合市值达到1030亿新元,年平均股东回报率达到18%。新加坡的表现可谓出类拔萃,令他国的国有企业不能望其项背。 据2006年3月所公布资料,新加坡目前在80家公司持有5%至100%的股权,约一半资产分布在国外,在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信,也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。 为借鉴新加坡管理国有资产的成功经验,中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。 虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人,但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时,外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数,使之超过内部董事。新加坡影响隐约可见。 那么,新加坡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢?我认为,可以从三方面来看:1)新加坡和股东(政府)关系;2)新加坡公司治理;3)新加坡和下属公司关系。 政府不介入新加坡商业决策过程 新加坡建国初年,经济基础薄弱,私人资本不足,投资能力有限。因此,国家担负起引导国民经济发展的重任,进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域,如钢铁、造船、石油化学等,创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入新加坡旗下。 政府授权新加坡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制,不干预新加坡和其他国有企业的管理与商业决策。 新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则,任命有能力的人,确保决策过程透明化,给予其充分的信任,同时也赋予其相应的责任。 新加坡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头,各政府部长及专家组成的提名委员会推荐,并须经民选总统同意。董事任期不超过三年,期满有资格被续聘。

知名船东公司

我院航海类毕业生近年来在海内外知名企业就业一览表 一、海外企业 1、台湾: 长荣海运股份有限公司(EVERGREEN MARINE CORP。(TAIWAN)LTD) 台塑海运股份有限公司 (Formosa Plastic Marine Corporation) 新康海运股份有限公司(Hsin Kang shipping Inc. ) 万海航运股份有限公司( Wanhai Line Ltd. ) 台湾航业股份有限公司(Taiwan Navigation Co., Ltd. ) 台湾信友实业股份有限公司(Sincere Industrial Co., Ltd.) 中国航运股份有限公司(China Marine Transport Co., Ltd.) 中钢运通股份有限公司( Chinese Steel Express Corporation) 信荣实业股份有限公司(Taiwan TMT Co., Ltd. ) 集美国际旅游有限公司(Jimei Int’l Travel& Amusment Co., Ltd. )四维公司慧洋公司益航公司 SINCERE公司 UNISON公司 2、新加坡: 裕民航运(新加坡)私人有限公司(U-ming Marine Transport(Singapore)Ltd.)丽新邮轮 TITAN公司 NSSPL公司 ESPL公司 IMC公司 海皇公司 PCL公司 三达公司 OCEAN TANKER公司 泰山公司 大新海运公司 3、欧洲: 马士基 GOODFAITH公司 FRANSER公司 V.SHIP公司 MPC 公司 TOS公司 德国PETER DOHLE公司 德国MARLOW公司 4、香港: 香港威林航业有限公司(WORLDER SHIPPING LIMITED)

新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析

新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析作为一家在国际知名的国际性航空公司,它的成功是毋庸置疑的。但是,它又是如何崛起与国际航空行业的呢? 1965年,当新加坡脱离马来西亚成为一个独立的国家时,新加坡航空公司也从当时的马来西亚-新加坡航空公司分离出来。当时的新加坡航空公司如同这个国家一样,看不到任何希望,马来西亚航空公司的竞争对手嘲笑他们说:“把机场建到海里去吧。”作为一个城市国家,新加坡没有国内航线,因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方,和强大的竞争对手争抢市场份额。当时的新加坡航空并没有什么政府补助——因为政府太穷了,也没有银行贷款——银行不敢把钱贷给他们。 既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争,又要保持低成本的运营方式,这就是新加坡航空当时面临的窘境。从一开始,新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度,并由此带来高收益以维持公司的高速运转。 除此之外,新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。比如说新加坡航空公司的乘务员的制服——新加坡民族特色的纱笼装——就受到了很多外国人的喜欢,这种差异化也吸引不同国家的乘客,新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。 新航具有几个战略优势,抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨:与竞争对手相比,新航的劳动力成本相对较低;新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油,而且减少了维修费用;多元化、高效率的相关服务企业(维护、飞行餐、货运及机场服务);先进技术(通过电话、网络和短信形式办理登机手续);最后,新航在公司内部的成本节约意识。 尝到了创新的甜头的新加坡航空公司,在此后都把创新作为非常重要的一部分内容。在新加坡航空公司,每次开发新服务都不容易,都要经过认真反复的试验,尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新,但是它同样具有软性的创新机制。所有的员工都有机会被选中参与一项叫做“未来工程”的活动,每年大约50名不同部门的经理集中到一起,进行自由讨论,向投资委员会(新航几位副总裁组成)陈述自己的想法——得到认可的创意将获得发展资金的支持。同时,不断提升适应市场也是新航不断保持活力的非常重要的原因。 新加坡航空公司和新加坡樟宜机场有着高度的共生关系。可以说,樟宜因为有了新加坡航空公司而美名益彰,少了翱翔世界、誉满全球的新加坡航空公司,樟宜必会逊色几分。樟宜机场的一个重要卖点就是“购物和美食的理想机场”,各种化妆品、食品、快餐商家通过竞标获得机场商业的特许经营权,机场每个月根据商家销售提成和每月最低保证金中较高的数字获取特许经营费,而通过不断增加商家和协助商家进行的折扣、宣传等各种的营销活动。甚至是足浴、游戏等休闲娱乐设施——它们,已经是樟宜机场的主要收入来源。这将本来无法再提高的航空客运上的利润,又重新在商业上找了回来。这也是与其他航空公司最大的不同。 另辟蹊径,新航通过创新以及新颖的管理思想,通过在客运服务上的高客户满意度,和对于商业的敏感,让其最终成为现在国际航空公司中的巨头和航空业上的成功案例。

新加坡港口资料汇总

新加坡港口相关资料 一、新加坡港-基本概况 主要工业以电子电器,炼油及船舶修造为三大支柱部门。该港高科技产业发展迅速,它已是世界上电脑磁盘和集成电路的主要生产国,还有炼油业,它是世界三大炼油中心之一。工业除三大支柱部门外,还有纺织、食品、交通设备、建筑等也较发达。新加坡还是欧、亚及大洋洲的航空中心。旅游业也是主要外汇来源之一。新加坡境内自然资源缺乏,粮食的全部和蔬菜的半数均依靠进口 该港属热带雨林气候。年平均气温24~34摄氏度。每年10月至次年3月为雨季。全年平均降雨量2400mm。属全日潮港,平均潮差为2.2米。 本港自然条件优越,水域宽敞,很少风暴影响,治区面积达538平方米,水深适宜,吃水在13m左右的船舶可运作中的新加坡港顺利进港靠泊,港口设备先进完善,并采用计算机化的情报系统,同时谋求用户手续的简化和方便。 ㈠基础设施 装卸设备有各种岸吊、门吊、集袋箱吊、汽车吊、铲车、叉车、卸货机、吸扬机、牵引车、拖船及滚装设施等,其浮吊最大起重能力达203吨,拖船功率最大为1400kW,还有直径为150~600mm的输油管供装卸石油使用。另有海上泊位多个,最大可泊35万载重吨的超级油船,丹戎巴葛码头为集装箱专用码头,有9个干线泊位和3个支线泊位,其中有6个泊位可靠6艘"第三代"集装箱船舶同时作业,集装箱堆场可存放3.1万TEU,有最新式的用于堆垛集装箱的橡胶轮胎式装卸机。这批装卸机最大起重能力达40吨,跨距22.7m,提升高度19m,轴距8m,运行速度在提升时为17m/min,在横移时为70m/mjn,在行走时为134m/min,最高能堆垛7层,而普通装卸机只能堆垛5层,并能自动将吊钩放到集装箱上方所需的位置上。另外在两个大门口还没有16个车道的电子地磅。裕廊码头的周围是新加坡最大的裕廊工业区,它对该码头干、液、散货的输出入起了一定作用,该码头有9个深水泊位,最大可停靠30万载重吨的船舶,有仓库8.5万平方米,堆场23.4万平方米,谷仓容量达4.8万吨,有链带式干散货卸货机,可直接把货物运往仓库,散货的装卸能力每天达1.4万吨。该港炼油厂的贮藏容量达80万立方米,精炼能力每天为120万桶(约16万吨),居世界第三位,仅次于鹿特丹和休斯顿。本港早在1891年就开始转口贸易,自由贸易区分布在港区内,面积达4.05平方千米,码头岸线长这4.83km。过境货物仓库为12万平方米,露天堆场为8.4万平方米。 港口功能 从1960年开始,集装箱运输在世界上逐渐兴起。新加坡抓住机遇,开

公共关系案例分析

目录 1、顾客争座时,肯德基怎么办? (1) 2、塞勒菲尔德事件的教训 (2) 3、ibm公司的“金环庆典”活动 (3) 4、香港回归祖国倒计时活动 (4) 5、广东电台传情五环 (4) 6、“世界第一张丝绸报纸的诞生”与媒介传播 (5) 7、“三高”为中国申奥放歌 (5) 8、丑陋玩具风靡全美 (6) 9、长跑竞赛发生事故 (6) 10、“请留心你家的后窗” (6) 11、10万美元寻找主人!(保险柜) (7) 12、美国亨氏集团的母亲座谈会 (7) 13、假如我是广州市长 (8) 14、天津 (8) 15、某律师 (8) 16、“H”&“M”压力锅 (9) 18、“蒙牛—超女”与“闪亮—快男”(超女快男) (10) 19、“召回门”下企业如何演绎危机公关(丰田) (12) 20、王洪—恒升笔记本案? (13) 21、金杯汽车股份有限公司 (13) 22、杭州万向集团公司 (13) 23、纽崔莱代言人 (14) 24、可口可乐公司捐款 (14) 25、惠普 (15) 26、康泰克 (15) 27、世界杯 (16) 28、大红鹰集团 (16) 29、新加坡航空公司 (17) 30、周恩来 (17) 31、石灰厂 (18) 32、农夫山泉标准门 (18) 33、麦当劳消毒水事件 (19) 34、上海浦东浦东政府公关走向前台 (20) 35、华联商厦的“绿色”营销 (20) 36、亚都“收烟”的风波 (21) 1、顾客争座时,肯德基怎么办? 2000年8月,江西第一家肯德其餐厅落户南昌,开张数周,一直人如蜂拥,非常火爆。不想一月未到,即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基,造成一场不小的风波。

上市航空公司对比分析完整版

上市航空公司对比分析标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

——国内上市航空公司盈利模式改进思路 优化航空产品结构,提高飞机利用率和运载率,是国内航空公司改进盈利模式的共同点。同时,各航空公司还应扬长避短,采取符合自身条件的经营策略,以提升盈利能力及竞争力。一方面,我们可以借鉴国际先进航空公司的成功运作模式,如国泰航空的高效率轮辐式网络化运营,新加坡航空的优质服务以及美国西南航空的低成本战略;另一方面,由于中国航空公司的经营环境及所处的发展阶段不同,对于国外航空公司的盈利模式又不能简单的照搬照套。 作为骨干航空公司的南方航空和东方航空,在民航重组过程中,应尽快构建自己的轮辐式航线网络,建立和完善客户关系管理系统、收益管理系统和信息化管理系统,并通过加入航空联盟,提高自身产品的吸引力,增强竞争力尤其是国际竞争力。 同时,由于南方航空和东方航空在机队构成、运营基地以及优势领域的不同,其策略也不可能完全相同。南方航空在现阶段将更加侧重于建立国际与国内航线有机衔接、国内干线与支线互相补充的航线网络,并以现代物流业的标准来逐步拓展其货运业务。东方航空则可在已经具有一定的国际航运业务优势的基础上,增强远程国际航线的局部优势;通过开发联程、中转货运市场,继续推动货运业务的发展;此外,东方航空还应加强财务管理力度,降低成本支出。 作为目前最大的地方航空公司,海南航空在国内航线网络布局及干支互补运营方面已经具备了一定的管理经验,特别是在支线运营方面已具有先行者优势。目前,单纯的国内支线运营仍处于困境之中,在支线经营环境逐步改善的过程中,海南航空只能通过继续扩张和加强合作,以干支互补效应来提高整体经济效益。同时,作为短程运输服务的提供者,可更多地借鉴低成本公司的运作经验,特别是高频度、高正点率、简便快速登机以提

(完整word版)船舶营运管理

船舶运输系统的构成 思考题: 1、船舶运营软环境系统包括哪些? 2、航运基本市场与相关市场的关系是什么? 3、我国港口常设的主要政府机构和公司有哪些? 4、船舶管理公司主要业务是什么? 船舶营运必备的基础条件 思考题 1、船舶营运受那些基础条件的影响? 2、船舶吨位的大小与航道、港口有什么关系? 3、简述船舶适航条件与船舶营运的关系。 4、船舶速度性能包含哪些? 5、简述船舶登记吨位与载重量的区别及其在船舶营运中的作用。 6、船舶要从事营运,必须要入级,否则不能从事营运,为什么? 7、简述船舶登记的作用。 7、简述舱容系数的作用。 8、航运公司开业的程序有哪些? 船舶营运与经济指标 一、是非题 1、船舶吨位越大,单位航行成本越低,单位停泊成本越高。() 2、缩短船舶在港停泊时间是提高航行率的主要途径之一。() 3、发航装载率以及运距装载率的数值都是一定小于1.0的。() 4、为避免在受水流影响的航段上航行的船舶上下水平均速度不致低于静水速度,必需选用静水速度较高的船舶在此航段上航行。() 5、某船在某一航线上完成了多个航次,在分析船舶营运效果时可用吨里成本指标进行比较分析。() 6、当一个航运企业有很多船舶在修理时,应当首先缩短大吨位,高航速船舶的修理期,这对提高营运率有很大意义。() 7、提高装卸效率,对短航线上的大吨位船舶有利,对长航线上的高速船舶不利。() 8、发航装载率反映船舶在一定的航行距离内货船的定额吨位,客船的定额客位及拖(推)轮的定额功率的平均利用程度。() 9、生命和财产是评判船舶安全事故的重要因素。() 10、客货运送距离与船舶航行距离的计量单位,海上和内河是不同的,海上以海里为单位,内河以公里为单位。() 11、船舶的熏舱、洗舱时间应属生产性停泊时间。() 12、港口装卸效率的高低对船舶载重量利用率会有影响。() 13、在航线条件一定情况下,航速越高,航行率越高,营运率越低。() 14、随着航距的延长,每吨航行成本改变,每吨里航行成本不变。() 二、选择题 1、下列哪些指标属船舶运输能力?()

中国内地公司新加坡上市模式初步研究

中国内地公司新加坡上市模式初步研究 目前,在新加坡上市的中国内地公司共19家(不包括注册在香港,主营业务在中国内地的公司)。上市形式也有很多种,主要形式包括S股、买壳间接上市以及新加坡红筹模式。 S股模式 : 中新药业 在新加坡上市的内地公司首推“中新药业”,这也是最早在新加坡主板发行S股的内地公司之一。1997年,“中新药业”在新加坡发行了1亿股S股,每股发行价格0.68美元,筹集资金6800万美元。2001年 5月,“中新药业”在内地增发A股4000万股,发行价格每股10元,筹集资金4亿元。2001年6月在,“中新药业”在上海证券交易所上市,成为在新加坡和国内A股同时上市的公司。 在新加坡证券交易所直接上市成本较低,一般在600万-1000万元人民币之间,约占上市融资额的5%左右(“中新药业”融资成本约408万美元,为集资额的6%)。 而香港创业板IPO费用一般在1500万元人民币,融资成本约占融资额的10%-15%。美国纳斯克达上市费用一般也在2000万元人民币左右,一般占到融资额的10%以上。 在中国内地的A股上市,以集资额为2亿元人民币计算,融资成本约1000万-1200万元,约占融资额的5%-6%。 买壳上市模式 : 中远投资、招商亚太 买“壳”上市的目的一般有三种:(1)通过买壳,控制上市公司及其资源;(2)买壳后,通过资产置换(或母公司注资)获得一级半市场利益;(3)以买壳配合二级市场炒作获利。 由于新加坡证券市场的特点,投资者以长期投资基金为主,当地居民为主的中小投资者投资倾向保守,上市炒作一般不活跃。因此,在新加坡市场买壳的主要目的是以控制上市公司及其资源的战略投资为主。“中远投资”、“招商亚太”等公司就以买壳方式上市。 也正因为这个原因,新加坡市场的上市公司“壳”价值也较其它市场要低,一般与直接IPO 的成本差不多。而在香港主板的“壳费”高达8000万元左右,即使是监管严厉不易炒作的创业板“壳费”也在3000万-4000万元人民币。 红筹模式 : 联合食品、大众食品 “红筹模式”是指境内公司将境内资产以换股等形式转移至在境外注册的公司,通过境外公司来持有境内资产或股权,然后以境外注册的公司名义上市。 中国证监会(CCRC)对内地公司赴海外上市批准主要分两类。 一类注册于内地、海外上市的公司,如在香港上市的H股、新加坡上市的S股、美国纽约上市的N股等。对于这一类由于公司注册地仍在内地,实质上是中外合资公司的外资股部份在

我国三方船舶管理公司管理模式分析

作者:ZHANGJIAN 仅供个人学习,勿做商业用途 我国第三方船舶管理公司管理模式分析 【摘要】伴随着经济全球化,航运业发展十分迅速,专业的第三方船舶管理公司也由此诞生。通过第三方船舶管理公司管理模式的分析能够更好地帮助发挥其优势,具有重大的现实意义。文章着重从第三方船舶管理公司的管理模式出发,分别从战略定位、组织架构、内部控制、人力资源、质量管理等方面进行分析,并在此基础之上提出了若干的建议。 【关键词】第三方船舶管理公司;管理模式;分析 0引言 航运市场中,船东和航运企业占据了市场的半壁江山,而目前船东和航运企业关注于对于成本的控制以及运营效率的提高,而第三方船舶管理公司能以其在船舶管理方面专业的知识来降低其运营成本,帮助船东和航运企业集中优势力量去发展主要业务,提高经济效益。 目前,我国的第三方船舶管理公司的发展还处于初级阶段,而世界上已经出现了许多实力坚强的第三方船舶管理,它们在国际航运市场扮演着十分重要的角色。由此可见,全面的对于第三方船舶管理公司管理模式的分析和研究,找出其中的规律和问题,能够帮助我国第三方船舶管理公司更加快速的成长,应对来自世界的挑战,具

有非常积极的现实意义。 1第三方船舶管理公司的定义及发展沿革 第三方船舶管理是由不拥有船舶所有权的独立管理公司向船东提供一项或一系列的专业服务,并向其收取管理费用,使船舶满足船东要达到的初步管理目的。 从第三方船舶管理公司的发展历史来看,其发展大致可以分为以下四个阶段: 初始发展阶段 主要是50年代末到60年代末,由于此时,国际航运市场发展还相对缓慢,因此在这个阶段,船舶管理公司其主要是采取一种相对被动的方式,发展相对比较缓慢,多是利用一些政策方面的优势。加速发展阶段 主要是70年代到80年代中期,得益于两方面的因素,其一是航运业的发展,因此对具有专业船舶管理知识的人才的需求大量增加,而船舶管理公司正具备这一优势。其二是控制成本的需要,主要是船舶的日常管理成本和用工成本,也就是船员的工资和日常运营费用。由此推动了第三方船舶管理公司的加速发展。 快速发展阶段 主要是80年末开始到21世纪初,由于国际航运业的快速发展,竞争激烈,专业化分工开始出现,船东逐渐感受到来自于航运市场的压力,同时很多对于船舶进行买卖投资的公司或者商人,也把自己的船舶交给船舶管理公司进行管理和维护,由此使得第三方船舶管

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