如何让管理卓有成效
列夫·托尔斯泰在小说《安娜·卡列尼娜》开篇写下了千古传颂的名句：“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。”管理者及其组织之家也未尝不是如此；他们把事情搞砸的方式无穷无尽，而且新花样每天都层出不穷，但相形之下成功的法门却少之又少。
两个管理者的故事
让我先来说说两个管理者的故事。利兹（Liz）和拉里（Larry）的问题非常普遍。这两人都非常聪明、受过良好教育，是现代型的管理者。他们任职于同一家公司，办公地点很近。一个领导着一个重要团队，一个负责生产经营，但两人的做事方式完全相反。利兹大刀阔斧，拉里谨慎有余。一个决策过快，通常不得不重新决策；一个完全难于决策，要么就含糊决策。但结果相似：属下的人都感到困惑，灰心丧气，有一种被排斥在外的感觉。
在面对组织中的其他单位时，利兹针锋相对，拉里默许纵容。利兹经常与公司同事交锋，但对总经理则毕恭毕敬。拉里相反，他非常谨慎，从不得罪任何人，因而在需要挑战的时候往往犹犹豫豫、望而却步。
顺便提一下，在上面的描述中，他们可能认出对方。但他们能认出自己吗？我得加一句，尽管他们各自的“管理之家”不是特别幸福，但他们不是失败者。这些缺点都不致命，而且该做的事也都做了。只是事情可以做得更有成效——更幸福。
几年前，我们对加拿大魁北克某个小镇的一家日报做了研究。第二个故事正源于此。日报先后由两个财富继承人所有，他们后来成为加拿大颇负盛名的媒体业主，但是他们的管理方法截然不同。第一个人关心自己小时候一直居住的小镇，对报纸的事情不闻不问，任问题恶化。另一个随后的继任者确实很积极；他关心在市场不好的情况下，如何从报纸中压缩更多的成本来获取利润。我们在研究中得出以下结论：
故事中的这两位加拿大商界巨子在领导力上形成鲜明对比。一个超然于管理之外，深陷情感之中；另一个超然于情感之外，深陷管理之中。一个在组织不必适应新环境的情况下胜任；另一个在组织需要适应新环境的情况下胜任。前者的缺点导致了后者的缺点。从这个意义上讲，他们互相补充，至少随着时间的推移，他们互相补充。最后，我们怀疑他们其中有一个（或二人全部，按先后顺序）是否真的是我们社会所需要的。这里启示或许是，健康的组织和健康的社会需要既有实际行动又能关心大局的领导者。
为了忠实于托尔斯泰，我不打算就管理失败的原因再拟一个明确的清单。如果你想看到这样的清单，我建议你回头看一
下表1（本刊上期第89页），将表中罗
列的成功管理者的素质颠倒过来。例如，用犹豫代替果断，用低沉代替高昂。或者就不改动表格中的素质，想想如果管理者把这些素质做过头了会怎样，比如说，草率的果断，过度的高昂。或者，干脆把这些素质应用在错误的环境下，比如说果断而不考虑形势（伊拉克战争），或在管理殡仪馆时情绪高昂。斯金纳和萨瑟在《哈佛商业评论》的一篇文章中说：
整体分析管理者的失败模式，我们发现这些模式数量庞大、互相矛盾、令人惊愕厖管理者不是过于注重细节，就是过于轻视细节。他们要么过于谨慎，要么过于大胆。要么过于挑剔，要么随便接受厖要么规划、分析，以致延误时机，要么不分析、不规划，盲目前行。
下面讨论的是几组笼统的失败，每组失败内部都存在种种可能的灾难。这些失败有：个人的失败、工作的失败、匹配的失败、成功的失败。
个人的失败
首先是管理者独自一人造成的失败。有些管理者简直入错了行。他们也许并不想从事管理工作，因此干得很勉强。他们不喜欢快节奏、高压力以及管理工作带来的种种职业特征。说不定他们更喜欢独自工作，或者在平级的小组中工作，不用向其他人负责。
有些人简直是没有能力胜任管理工作：他们没什么思想，不喜欢与人打交道。这些人极其常见，即便是已经升至高级职位的管理者也为数不少。《财富》杂志曾经发表过一篇题为《CEO何以失败》的文章，作者克兰（Choran）和科尔文（Colvin）给出了两个主要的答案：“执行不力”和“个人问题”。针对执行不力问题，他们写道：
对关键任务进行持续跟踪、深入调查、仔细评估——是不是算得上枯燥无味？我们可能会回答“是”。这个工作的确枯燥无味，是件苦差事。至少，许多确实有才华而又失败了的CEO是这样认为的。你不能责怪他们，只是他们不该当CEO。
不论我们称之为“浅层管理”（thin management）还是“宏观领导”，这种采用“速效办法”走“捷径”的管理者似乎越来越多。（这些管理者喜欢说“月度管理主题”之类的话，你可以从他们的这种语言倾向加以辨别）。就像大型公司的CEO一样，这些人尤其爱搞多样化、合并、重组、精简缩编等等非常时髦的东西，这往往比解决公司里的复杂问题要来得容易。然而这里就是“肤浅综合征”失控的地方。
表面是能力欠缺，其实质是管理实践的失衡。如前所述，管理者在扮演三个层面（信息、人员、行动）上的所有角色时必须大致地保持某种平衡。如前所述，过于强调领导角色就
会偏重个人风格而忽略问题实质，过于强调行动就会导致工作量离散式爆炸。
我们前面同样也讨论了过于强调“艺术”、“手艺”和“科学”这三维度中的一个所导致的问题，我们分别称为自我迷恋、单调乏味和精于算计的风格。
许多常见的管理失衡可以在《无法回避的管理难题》一文讨论的难题中看到。在那里，我们注意到，解决任何一个难题，比如通过过度增加变革或过度减少变革来解决“变革之谜”，是注定要失败的。同样，节奏过于忙乱、工作过于琐碎、口头沟通过多等等，会使管理工作变得岌岌可危。现在，互联网似乎正在让这种现象愈演愈烈。
但是所有这些情况都没有为完美的平衡提供理由。完美的平衡也可能是一种失衡，管理者没有展现出自身的焦点、个性和风格。
工作的失败
有时候，一个人非常适合管理，在处理工作时也非常善于保持平衡。但这项工作就是没法做，就是没法管理，所以，这个人失败了。
我们前面讨论了不自然的管理工作，即那些不应该存在的管理工作。这些工作被创造出来后，要么减小了控制范围，要么加强了某种人为的管理监督。这样的情况经常在任意指派的地理区域中出现。没有比无所事事的管理者更危险的了。
我们前面还讨论了分裂的管理工作都很难做，因为管理者被不同的要求朝不同的方向拉扯。加拿大司法部的约翰·泰特在充当部长顾问、担任政策专家和管理司法部之间遭遇拉扯。医院院长马克对外必须是坚决的辩护者，对内又必须是其他辩护者各种要求的调解人。二者能由一个人完成吗？
当组织或外部环境使管理工作难以成功时，管理者有时也会因而遭遇失败。想想泰坦尼克号上负责摆放躺椅的工作人员，再想想美国安然公司（Enron）倒台时凡事都得管的副总裁吧。假如公司产品质量低劣，难以销售，又该如何担当销售经理呢？不要责怪管理者，要怪就怪他接受的这份工作。但一定要想清楚，此时遭遇管理失败的可能性是无限的。
匹配的失败
接下来是有潜在能力、能够保持平衡的管理者，他们处在完全可行的工作上，但工作并不适合他们。所以，这些管理者会变得失去平衡，因而显得没有能力——实际上是匹配错误。
这里的故事仍然数不胜数。有些故事源于职业管理的谬论——受过适当教育的管理者，凡事都能管理。比如说，前面我们提出学校能否由退伍军官来管理的问题，并引出退休教师能否管理军队这一问题。我还想起，有个商学院曾任命一个前货运公司的管理人员当系主任。此人声称，管理教授就跟管理货
车司机一样。结果呢，很多有能力的“货车司机教授”都纷纷离去了。
这里同样存在前面讨论过的“彼得原理”，
即管理者不断得到提升，一直到没有能力胜任的级别为止。他们本该少晋升一次。某个层级上的管理者的管理经验，不见得就适合另一层级的管理者。
前面讨论过的“联络的困惑”这一管理难题表明，一个人在从一线岗位被提拔为管理者后，可能没有能力胜任新的工作。同样的道理，沿着管理层级一路上升，即使一个完全有能力的初级管理者，当他不断获得提升，离自己熟悉的知识和能力范围越来越远后，也会变成一个没有能力胜任的高级管理者。以前尚可忍受的缺点，而今却要了命，比如说狂妄自大这个当今司空见惯的毛病。
当条件发生变化时，合适有时也会变得不合适，良好的素质也会变成严重的缺陷。例如，相对于稳定状态而言，身处困境的组织往往觉得自己的领导更适合于管理一家顺风顺水的机构。或者，稳定状态下顺利运转的组织，让一个伟大的热衷于变革的艺术型领导进来管理，又会怎样？套用一句古话就是，还没有坏就要修理了（这句古话原意是“不坏不修”。——译者注）。受过常规战争训练的军官发现自己正面临着游击战，或者公有部门的管理者发现自己正在运营一家私有化的单位，结果会怎样？情况变了，管理者也许变不了。
但这里我们要小心：明显的般配实际上也有可能不合适。有时候，对立的特征搭配起来效果要比类似的特征效果好——我们可称之为故意不匹配。机械化组织需要的是高度理性的领导吗？或许它需要的是一个开拓型的人来打破成规，就像一个没上没下、没大没小的灵活性组织有时也能从一位注重流程和秩序的领导身上获益。正如隆巴多和麦克尔所说，“根据我们的观察，最卓有成效的领导者在行动的时候似乎总是出人意料，与周围环境格格不入厖例如，在最具有可预测性的方向上，指出战略上的不可预测性。
成功的失败
最后一种特殊情况是源自成功的失败。公司的发展规模大大超出创始人的预料，或者，研究机构在大获成功后，管理层开始狂妄自大。
有一本叫做《伊卡洛斯悖论》（The Icarus Paradox，伊卡洛斯系希腊神话人物，由于飞得太高，太阳溶化了他的翅膀，结果坠落身亡）的书，耐人寻味，这本书本来也可用“优秀的危险”（The Perils of Excellence）作书名。在书中，丹尼·米勒（Danny Miller）阐明了组织何以被自身的成功所改变：他们的优势变成弱势，他们的成功化为失败。米勒描述了致使这种情况发生的四大“轨
迹”，这四条轨迹非常接近我们前面探讨过的四种组织形式。比如说，“增长驱动型、企业家型建造者厖受富于想象力的领导者管理厖（变成）冲动、贪婪的帝
国主义者，他们厖匆匆忙忙（扩张）到自己一无所知的业务领域。”或者，“开拓者（灵活性组织）拥有无与伦比的研发部门、机动灵活的专家组运营、顶级一流的产品，（变成） 不切实际的逃避者，受一帮混沌的科学家支配，追求浮夸和新潮的、根本就没什么希望的发明”。因此，这是否也会发生在管理者身上：行动者变成过度行动者；联络者变成惹人讨厌的牛虻；领导者变成啦啦队队长。
在“伊卡洛斯悖论”下，管理者开始居功自傲：“我们（或我）一定很厉害，因为我们的组织是如此的成功”。过去，那或许是真的，但相信自己的组织很厉害可能会慢慢削弱组织的效能，因为组织的效能部分地来自于谦卑，谦卑会产生开放的精神。管理者功成名就、自视甚高——或者，新任管理者寸功未立，这种情况也许更为常见——甘愿冒险跨过自信的边缘而步入自负的深渊。
这不可避免吗？一切皆可避免。许多的管理者都很有自知之明，保持了自身内在的平衡。但也有很多管理者，把自己的成功演变成了祸根。
在讨论“失败乃自然过程”时，斯皮罗·马克利达基斯（Spiros Makridakis）写道：“在生物界中，失败与死亡同义，被认为是自然事件厖在组织系统中，失败似乎也是自然的”。然而很遗憾，在组织中，失败不一定与死亡相连。进入新世纪，我们在那些银行、汽车公司的案例中已经得出这样的结论。同样，失败的管理者常常无恙，他们不仅身体活着，工作也没丢，在那里让不幸延续。
结论是，管理实践与许多显而易见的陷阱相生相伴。曾经有人将“专家”定义为能够在通往大谬论的道路上避开种种陷阱的人。不仅仅是专家，管理者也是如此。
（本文摘自亨利·明茨伯格的新著《明茨伯格管理进行时》）（Managing），本书中文版即将由机械工业出版社出版）