人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管

理》综合案例分析题]

《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前

家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲

对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

1.2 人力资源主管刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

市场，所以艾娃认为其他高级经理因为裕安集团50%以上的收入都来自本地并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士(MBA)时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色(招聘、绩效评估等等)的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。这种旅游项目的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

2 员工调查及变革 2.1 员工调查为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得

更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法:“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令—控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。” “所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。” “这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。” 人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采

用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

2.2 新的绩效评估系统调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗,所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。” 在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布:80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。” 在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公

司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。” 新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括: ?顾客的满意度 ?领导能力团队合作 ? ?员工发展执行能力 ? ?生产率 ?创造力和创新能力 ?内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。” 新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们(员工们)缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’” 2.3

新的红利分配体系由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能(从正式渠道)把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究(下面会介绍到)的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会在新的体系下，每个员工的红议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。” 2.4 标杆研究艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括:生产率指标;直接和间接人工;招聘、工作轮换和培训系统;福利及薪酬管理。

标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们(员工们)的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。” 艾娃举了一个很有趣的例子:“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾～” 2.5 管理才能诊断人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有:创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

3 人力资源部门变革 3.1 人力资源部艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部

门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。” 艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能: ? 人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策; ? ?问题解决者，扮演变革管理中的项目经理; ?战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标: ?人员发展; ?人力资源体系标准化; ?修订薪酬和福利体系; ?组织文化变革。

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务(包括许多前面已经谈到的问题)。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义

为: ?具有影响力的战略伙伴; ?富于创造性与创新性; ?热情的、人性的、愉快的工作生活。

3.2 人力资源部员工艾娃与她的员工密切合作，并且尽

量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。” 艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多

的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更

好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都

觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯(Felix)更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，

以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作

时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做,她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗,她是否让员工觉得压力太大了,她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢, 【案例讨论题】、对裕安集团公司作总体评价，评价的内容可以包括公司领导人风格、现1 有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

2、人力资源部主管的五年组织转型计划可行吗,为什么,应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争,

3、人力资源部门承担的角色是正确的吗,应该坚持吗,将现任人力资源主管和前任的管理风格进行比较，你认为，陈艾娃是否应该做些转变,

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/387711776.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/387711776.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

XX公司人力资源管理咨询报告DOC47页

无忧商务网https://www.wendangku.net/doc/387711776.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 无忧商务网https://www.wendangku.net/doc/387711776.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

无忧商务网https://www.wendangku.net/doc/387711776.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月 无忧商务网https://www.wendangku.net/doc/387711776.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

无忧商务网https://www.wendangku.net/doc/387711776.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 无忧商务网https://www.wendangku.net/doc/387711776.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

公司人力资源管理咨询报告

公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果

和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

公司人力资源管理咨询报告

济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月

目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、·······················自然人工资体系 3 二、岗位工资体系 (4) 三、························业绩工资体系 4 四、························结构工资体系 5 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结 (10)

济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30)

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人力资源管理的经典案例1 人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧

案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

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目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16)

第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30) 员工考核用表 (31) 员工工作任务表 (31) 员工工作完成情况表 (32) 员工职责履行情况表 (33) 员工考核表 (34) 员工投诉表 (35) 员工面谈记录表 (36) 目标管理体系设计的理论依据 (37) 一、需要理论 (37) 一、马斯洛的需要层次理论 (37)

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人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，

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***酒店人力资源管理咨询报告 前言 2012年11月5日至18日，***同学对******酒店人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了此咨询报告。对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题，望予以指正。现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见，报告如下。 第一部分咨询过程与所依据的理论 一、调查的基本方法与过程 1、基本方法： 1.1文件资料收集 按照咨询的需求，查阅和讨论了***酒店“企业文化、战略规划纲要、人力资源规则、工作体系、授权控制、员工招聘分析、员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、职业健康安全体系、员工关系管理”等253份文件资料，从制度基础上对***酒店进一步了解。1.2深度访谈： 在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实情况，对***酒店高层管理2人，人力资源负责人1人，人事经理1人，培训经理1人，部门总监级管理人员4人，基层管理人员10人，不同部门的基层员工20人等，不同层次员工进行了深度面谈，覆盖了各部门、各层 级，分布较均匀，年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状。从而可认为本次访谈具有代表性。 1.3内部研讨： 针对***酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方面进行了小组讨论和分析。 1.4行业研究： 根据政府官方网站的资料，了解***本地区的酒店行业的基本情况。 ***地区截止2012年已有各类住宿设施1953家，星级酒店137家。 五星级18家，四星级28家。2012年及其以后即将新开业的四五星级酒店客房数合计还有3500间左右，市场供应将大幅扩容。***本地区国际品牌（如洲际、万豪、喜达屋、香格里拉等）基本占据主导地位。行业竞争激烈，同时也形成了酒店人才及员工的竞争格局。

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人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇069案例描述 周静慧095提炼问题，分析应用理论 任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹001分析的结果：考核，激励 赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，

人力资源管理案例集(1)

人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

人力资源管理案例库

《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗？22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训，值得吗？26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么，怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股，错在何处？40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？ 答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各

主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。