中试部在华为及华测的发展

中试部在华为及华测的发展

一.中试部在华为的变迁

华为的中试部是被逼出来的，因为当时的质量问题太多

1994年前后，华为自主研发的通信设备越来越多，但是这个时候产品质量问题比较严重，生产、用户安装的问题也很多，为此，1995年，华为成立了中试部，走过了一段独特的发展历程。

第一阶段（1995-1996年）：质量是测试出来的

一开始成立了30人左右的中试部，下设试制部和测试中心。试制部负责进行产品试制，培养人员，着手解决最紧迫的产品质量问题，深化对中试工作的认识；测试中心包括硬件测试部，软件测试部，测试实验室。

通过开展试制和测试工作，显著改善了产品质量，积累了初步的中试方法和流程。到1996年，中试部人员扩充到约300人。但是，产品质量任然存在大量的问题，主要表现在新产品批量生产中发生的制造质量问题。

第二阶段（1996-1998年）：质量是测试和制造出来的

华为意识到仅仅提高设计质量是不够的，还必须提高制造质量。为此，在中试部增设了以下部门：

工艺实验中心：负责新产品工艺设计，重点是电加工，装配工艺：

装配研发中心：负责生产所需测试装配及其自动线体的研制、引进和集成

物料品质实验中心：为批量生产的物料质量提供技术支撑

BOM中心和技术文件中心：划归到中试部并提高这两个部门的级别，抽调测试和研发工程师加强BOM和技术文件管理部门

在这个阶段，产品中试形成了初步体系，能力大大加强，若干重点产品和部件质量达到较高水平。到1998年底，中试部已经有700多人，而当时华为中央研究部（负责产品研发，软硬件单元及集成测试）是1800多人。

但是，总体而言产品质量仍然不高。问题在于产品质量控制仍然是“事后控制”模式

第三阶段（1998-2003年）：质量是设计出来的

华为从1998年引进和实施IPD项目，中试部也开展了大规模的中试流程建设和业务能力提升工作。包括建立了工程设计环节，事先职能线和产品线的矩阵管理。中试工艺和测试部门开展产品可安装性、可维护性设计工作；测试中心重点建设了产品实验室和专业实验室，中试各项业务领域普遍对外合作。

2000年以后，中试部人员达到1000多人，中试业务和管理能力大大提高，产品质量大大提高，转产周期显著缩短。

第四阶段（2003-）：质量是流程决定的

经过5年的努力，到2003年，华为IPD流程已经全线贯通，产品质量在严密和严格的流程中得到控制和保证。中试部的各项业务活动已经融入到IPD流程中，中试部座位一个单独的部门存在的必要性已经不大。各项业务活动可以分别划归相应的资源部门，有这些部门对这些业务进行继续建设和优化。为此，华为做出了解散中试部的决定。其下属部门归属如下：

测试中心按产品划归各产品线，加强各产品的测试中心

专业实验室、工艺实验中心整合为华为研发系统的整机系统研究部，作为一个公共平台部门

物料品质实验中心的元器件可靠性只能划分到研发系统的中央硬件部，供应商选择，认证等职能划归供应链的采购部门

装备研发中心划归研发系统，作为一个独立的研发部门

数据管理中心划归研发系统的运作管理部门

试制部划归供应链系统，整合生产工艺等职能后成为新产品导入部

至此，华为中试部作为一个部门的使命宣告完成。

二.中试部在华测的发展及现状

1．发展过程

华测的中试部同样是被逼出来的，因为产品质量问题太多。

2004年华测公司成立，作为行业内生产国产GPS生产，研发领跑者，华测在成立之初就明确了方向：做专业的GPS产品，为全球用户提供解决方案。产品线也一度从单频接收机→双频分体机→双频一体机→双频双星一体机→单频GIS手持机等等。产品系列和型号也逐渐丰富。但是在生产、用户使用过程中，问题不断出现，产品返修率一直居高不下。为此，华测于2009年成立了中试部。

2009年3月，中试部成立。当时人员有4人，明确了部门的职责，包括：电子元器件质量的验证、新产品及设计改进产品的测试、生产工艺问题的解决。在此期间，制订了初步的工作流程、考核体系。当时的业务能力很弱，没有独立开展业务的能力。需要测试部，研发部和生产部的配合，处于摸索阶段。

2009年8月，测试部解散，将测试部部分职能和中试部合并，成立了10人的中试部。此时，中试部的基础能力有了提高，可以单独完成产品的测试工作，对产品性能的测试、实验缺少足够的强度，产品隐性的质量问题没有能力去发现，生产工艺的培训在此期间展开，中试流程进一步优化。此时，中试部职能架构为：硬件测试组，软件测试组，工艺调试组。

硬件测试组：对新研发产品及常规产品性能进行测试和实验，提供测试数据供研发分析，编写新产品使用说明；

软件测试组：面向技术支持部，解决技术部面临的软件缺陷，对修改后的软件进行大量的测试验证，及时提供较可靠的软件版本。

工艺调试组：电子元器件质量的验证、结构件工艺及质量的验证、新产品转生产前的工艺标准指定，对生产过程中出现的装配工艺问题进行培训、指导。

但此时中试部工作仍面临效率低、整体工作质量不高的问题，中试部的人员能力和数量有待加强。

2010年6月，软件测试组合并到软件部，中试部架构重新调整，分为硬件测试组和试制组，分别在中试阶段及小批量试生产阶段加强业务能力，配合公司IPD流程。

公司已经在逐步实施IPD流程，中试部在IPD流程中所处的位置很明显，负责中试和小批量生产环节

公司研发项目转中试时，仍面临大量的问题需要反复修改。在面临市场迫切需要的压力时，产品质量往往没有来得及改进就推向市场，中试部在此并没有起到控制产品质量的作用，我们公司中试部面临如下问题：

a研发设计的产品，市场迫切需求，但产品本身质量问题不断，中试部面临是放行还是卡关的问题，往往是被迫通过，问题流向市场进一步扩大化。部门的职能没能体现。如HCE200手簿项目，U盘模式及同步问题

b在中试阶段就能明确将来不利于批量生产的项目，往往也是迫于市场需求，放行通过。如LT201GIS手簿，一次通过率低于40%，且一次通过的产品阴性问题也会出现，如有时连部上GPS模块，打不开GPS端口等，合格率进一步降低。

c华测的中试部到底起到多少作用？

目前看来，技术支持反馈的问题，中试部可以给出一些有效的解决方案：

生产工艺逐渐规范标准

生产员工得到了培训

配件、零部件的工艺质量，经过中试后得到提升

研发项目在中试阶段，中试部可以提供较全面的性能，调试，焊接，装配上的问题研发设计阶段测试参与为零

2．现状

目前中试部重新架构后，人员的组织架构和分工等均明确，现在部门新人多，需要老人带新人，所以也制定了内部工作流程。

中试部共有11人，分别是江雷，王振国，王清亮，朱磊，朱长宝，范江波，崔娟，徐洁，马江芹，刘潇和黄俊。

人员分工

大地测量类：王振国，江雷，范江波

主要工作内容：接收机主机固件测试、GPS固件测试，信噪比及电磁干扰测试等, 水上及导航类：范江波

主要工作内容：测试仪中英文操作系统测试，水上导航软件测试，信标机测试（精度、信噪比、信号强度等）

数据链类：范江波，刘潇

主要工作内容：DL3/300/5性能改进测试，X90/91接收机电台板性能测试（灵敏度，实测距离等）

手簿及GIS类：朱长宝

主要工作内容：PCB线路板的调试，电子元器件的性能测试，中试阶段一起的维修等

装配：黄俊

主要工作内容：常规产品性能改进后的整机拆装，研发样机/中试样机的拆装等焊接：

主要工作内容：研发阶段及中试阶段PCB线路板的焊接，小批量试产阶段元器件

的补焊、中试阶段一起的焊接维修等

工艺：王清亮

主要工作内容：结构件样品测试（工艺及尺寸等）、指定新产品工艺标准和流程（装配、焊接、调试等）、指定试生产工艺技术操作规范、生产现场的工艺指导及培训等

部门助理：崔娟

主要工作内容：部门考勤统计，办公环境和工作纪律监督，周报汇总，部门固定资产管理及仪器的盘点、协助经理、主管处理临时事情

手册文档：马江芹

主要工作内容：新产品使用手册的编写，软件使用帮助文件的设计与编写，常规产品手册内容的维护与更新，配合营销中心编写其它手册说明

研发物料的管控：崔娟

主要工作内容：对研发采购的物料，常规用料的备货做好统计，对领用，借用物料分别登记，对价值较高的芯片类，OEM板等每周盘查一次并通告，及时追查跟踪异常情况。

公司网站软件更新：马江芹

及时上传公司发布的软件，固件和技术文档，解答顾客反馈问题。

部门两个组的分工：

测试组：负责研发及中试阶段的实验与验证，验证项目的可靠性，对处于这个阶段的项目负主要责任

试制组：负责小批量试产时工艺技术标准化，验证项目的可生产性，对处于这个阶段的项目负主要责任

部门经理：对中试及小批量试产项目进度负责，协调本部门与其它部门的工作，及时汇报进展。

针对部门新人多，制订了部门内部工作展开的方法

部门经理：指派工作时，首先要清楚员工手里忙的哪些事情，进展如何，一般情况会把工作内容，紧急程度等告知主管，指导并监督主管的落实情况

部门主管：对分配的工作按轻重缓急分类，制定工作计划，制定工作方法。然后分配给适当的人员，指导并跟进工作进展，及时反馈到部门经理

部门员工：按主管，经理要求，根据工作计划和方法，按时提交结果，期间的问题要及时跟同事交流，及时反馈给主管或经理。

一般情况下，部门员工只接受各自主管的工作安排，若有其他同事或其他部门同

事直接指派工作到员工，可告知工作主管统一安排的，有利于员工本身开展工作，避免员工无目的的忙活。

其它要求：

工作汇报的形式，工作过程积极沟通，工作完成后，应把测试过程的数据和现象记录下来，出具《测试报告》，提交归档备份