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项目经理负责制与项目管理实施办法(修订版)

项目经理负责制与项目管理实施办法

1...... 目的

为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。

2...... 范围

本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。

3...... 项目管理的总体原则

3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。

3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。

3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。

3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提：

a)项目的开工手续合法、齐全。

b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。

4...... 项目的组织机构及人员组成

4.1.. 组织机构

项目的组织机构为项目部。

项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。

4.2人员组成

4.2.1项目经理

a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。

b)确定项目经理的方式和程序：

确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。

项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。

确定项目经理的程序：

——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。

——人事行政处考核认定。

——总经理批准聘任。

c)项目经理任职条件

——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。

——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。

——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。

——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。

4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师）

1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。

4.2.3项目部财务部门负责人原则上由公司财务处派遣。必要时，公司可向项目部派遣质量安全监管人员。

4.2.4项目部其他业务部门负责人及专业管理人员，由项目部自行聘用。

5...... 项目承包

5.1.. 承包原则：包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。

5.2.. 承包方式

5.2.1根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、交工清算”，即：跨年度项目实行年度考核，项目交工时全部结算；不跨年度的项目交工时一次结清。

5.2.2承包基数及其确定方法

项目承包基数原则上由以下三项组成：

——定额直接费；

——特殊施工措施费；

——现场经费。

a)定额直接费：按费率中标的项目，原则上采用项目发承包方认可的定额直接费，计划经营处可根据实行情况做适当调整；按总价中标的项目，由计划经营处根据报价表和市场行情确定定额直接费。

b)特殊施工措施费：由计划经营处商质量技术处，根据报价表和现场实际情况确定。

c)现场经费：含现场临时设施费和现场管理费，这些费用由项目部向总部提出专项报告，由计划经营处商财务处、人事行政处确定，且原则上不得突破工程结算价的2%。

5.3.. 项目承包的具体要求见《工程项目承包实施暂行办法》。

6...... 项目经理的责、权、利

6.1.. 项目经理的职责

6.1.1项目经理作为总经理的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按工程承包合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书（或项目承包合同）”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。

6.1.2项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。

6.1.3组织编制工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。重要工程或合同有要求的工程，还需要编制质量手册和相应的管理程序。

6.1.4组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能处室的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总承包部总经理报告工作。

6.1.5严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。

6.2.. 项目经理的权利

6.2.1在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。

6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。

6.2.3有权依法招聘、辞退业务管理人员，有权依法决定项目的劳务用工。对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。

6.2.4项目部的核定承包费如有节余，节余部分的50%归项目部，项目经理具有对这些节余留成的分配权（由项目经理自行决定，原则上满足项目管理便利，公司长期稳定发展，公司基层与主要管理人员培养和储备），但其个人所得原则上不得超过节余留成部分的50%，且必须将分配情况报人事行政处备案。

7...... 项目部的对内对外关系

7.1.. 项目部与建设单位（发包方）的关系

项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包方（业主）是市场主体间的契约关系。

7.2.. 项目部与设计院、监理单位的关系

项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由建设单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。

7.3.. 项目部与分供方的关系

工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系。

7.4.. 项目部与总承包部机关的关系

7.4.1项目部作为公司的工程项目派出管理机构，在业务上受机关职能处室的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。

7.4.2根据公司与项目经理签订的“项目承包经营合同”，项目经理与总承包部是经济合同关系。

7.5.. 项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。

8项目部的解体

8.1工程项目在竣工验收交付使用（竣工结算）签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，由公司通知项目部进行项目部解体的各项工作，由项目经理决定项目部聘用人员去留，公司聘用的主要管理人员由公司安排。

项目部解体时留出工程总价的5%作为工程保修款，上解财务处。

8.2公司计划经营处负责项目部解体的组织工作和项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理负责完成。

8.3项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。善后工作根据项目规模一般不超过3个月（从批准项目部解体之日起计算）。如3个月内未能完成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时，之后所发生的涉及该项目费用作为项目部成本亏损额计算。

8.4项目经理效益审计评估和债权处理

8.4.1项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其他项目部，价格按材料新旧情况按质论价，由双方商定。如双方发生争议时可由计划经营处协调。对外让售必须报经公司主管领导批准。

8.4.2由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价（以加速折旧净值作为参考）移交公司，未移交的视为个人私自占有，由公司予以追缴或处罚。。

8.4.3项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由审计牵头，计划经营处、财务处、人事行政处参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理办公会审批核准。

9附则

9.1本办法自批准发布之日起施行。

9.2本办法由总承包部计划经营处负责解释。

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法一、公司给予项目部的条件提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。二、项目经理的权限与责任公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。（一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。（二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制（暂行）为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

项目经理负责制管理办法

成本责任人负责制管理办法通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。一、成本责任人负责制的内容责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。

1）责任人岗位职责１、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整个施工队负全责。２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容和要求。３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位责任制。４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保证完成生产计划及各项指标。５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达到规定标准，努力创出优质工程。６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限１、全面负责施工经营管理生产指挥权。

浅谈项目经理如何履行安全职责

浅谈项目经理如何履行安全职责新闻作者：（嘉绍跨江公路通道南岸路面工程杜捍新）放大缩小默认安全事故现在成为施工企业不可回避的主要风险之一。安全事故频发，必然伴随国家对安全的重视以及对相关人员的严厉惩处。近几年，周边发生了几起安全事故，影响较大，很值得我们去思考其中隐含的深层次原因。在最近的安全事故中，项目经理被追究刑事责任的情况也较为普遍。这一结果在项目经理这一职业群体中引起了强列的反响和讨论，项目经理应如何来履行安全职责? 项目经理是项目安全生产的第一责任人，切记“六个零”，即安全生产，零起点;沟通教育，零距离;现场管理，零缺陷;监督检查，零缺档;安全隐患，零容忍;力争安全，零事故。安全生产过程中要做到：负责抓、组织抓、亲自抓、层层抓。具体而言，其主要的安全职责有七条：第一条：根据工程特点，确保安全工作的管理体系和人员，明确各工种承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。实际操作中要注意三点，一要注意专职安全员的数量，每5000万元施工合同额配备一名，不足5000万元的至少配备一名;二要注意建立健全安保体系，明确分工及安全职责，层层签订，层层落实;三要注意坚持无条件支持安全管理人员开展的各项安全工作。第二条：在施工前，组织有关部门制定安全措施。对新、难、险工程和不良条件下的工作场所，组织编制安全设计或安全措施，按规定报批后施工。实际操作中应特别注意：一是专项方案先审批后实施;二是特种设备先有相应资质的检验检测机构的监督检验合格后再使用;三是特种作业人员取得操作资格证后，方可上岗作业。第三条：确保安全费用不低于投标报价1%，并能做到专款专用。安全生产费用，应当用于施工安全防护用品和设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善。第四条：负责对职工进行安全生产的宣传教育，重点检查新工人的“三级”教育情况，经考试不合格者不得上岗操作(包括一般工种调换的工人)，并协助上级组织好特殊工种工人的培训、考试、发证工作，对特种作业无操作合格证的工人不得分配工作。第五条：每月组织一次安全生产大检查，并经常深入现场及时检查和解决安全生产中存在的问题，存在问题在没有得到有效的解决前，停止一切与其相关的生产工作。对重点现场或关键岗位要实施重点检查，认真做好检查记录，对查出的问题要定人、限时解决，对重点、

项目经理责任制

Value Engineering 0引言项目经理责任制是为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化而推行的一项建设工程项目管理制度。该制度自2006年12月1日开始实施。实施以来为提高我国建设工程项目管理水平做出了不小的贡献。但在该制度实施的过程中也存在着不少的问题，使得该制度的优越性打了不少的折扣。 1项目经理负责制《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006规定：建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。该规定自2006年12月1日起实施。我国目前对于工程项目管理“全面实行项目经理责任制”。该规定还明确了“项目经理责任制是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度”。同时规定了项目经理责任制的实现途径———项目管理目标责任书。企业管理层通过与项目经理签订“项目管理目标责任书”将项目管理任务委托给项目经理，并通过责任书明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任。项目经理负责制有很多的优点，如有利于明确企业和项目部或项目经理的责、权、利的界限；有利于强化对项目经理履行职责的激励；有利于提高项目经理的综合素质等。但是目前我国项目经理负责制在运行过程中也存在不少的问题。 2目前项目经理责任制存在的问题目前我国对工程项目的实施基本上实现了项目经理负责制。但实施的过程中存在很多的问题。这些问题主要表现在以下几个方面。 2.1项目经理权责不平等《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006的6.4.2（后面文中简称规范）规定了项目经理应具有的权限包括参与投标和签订合同权；授权组建项目经理部和用人权；资金投入、使用决策权和内部薪酬决策权；物资采购权；选择使用作业队伍权；主持工作和协调内外部关系权等。但在现实中，很多应该赋予项目经理的权利没有落实。比如，①合同签订权，一般项目经理会参与投标如编制施工组织设计等工作，但很少有机会参与合同条款的谈判，由于多数公司是营业部参加投标取得工程，而营业部的人员很少能了解具体项目的实施难点导致签订了实施难度很大或者风险很大的合同；甚至有些营业部的人员为了取得中标奖励而不顾合同内容，导致项目经理实施合同过程中承担了过大的风险。如某工程在招标文件上对某种材料报价的规定是“推荐品牌，待定。同一材料的参考品牌不少于三个品牌/规格，投标人投标报价时必须按确定的参考品牌范围进行报价，业主有权在三个参考品牌/规格中指定最终选择的材料规格” 。而在合同实施的过程中，业主最终选择了三个品牌/规格中价格最高的材 —————————————————————— —作者简介：罗晓庚（1970-），男，上海人，项目经理，工程师，上海中心大厦工程宝钢钢构现场执行经理、国家注册一级建造师，研究方向为项目管理，施工管理。浅谈项目经理责任制 Discussion on Responsibility System of Project Manager 罗晓庚LUO Xiao-geng （上海宝钢钢构有限公司，上海201900）（BAOSTEEL Construction Co.，Ltd.，Shanghai 201900，China ）摘要：项目经理责任制自实施以来为提高我国的建设项目管理水平做出了不小的贡献，但在实施的过程中也存在着不少的问题。本文通过对项目经理负责制应用中存在的问题进行分析，提出了提高项目经理负责制效率的具体措施。 Abstract:Responsibility system of project manager is a construction project management system which is carried out to promote the levels of scientific,standardized and institutionalized and internationalize of the construction project management.The system began to be executed since December 1,2006.Since the system is executed the level of construction project management is promoted.There are also some problems appeared.The problems are analyzed and some measures are proposed to make the system more efficient. 关键词：项目经理负责制；问题；措施 Key words:responsibility system of project manager ；problems ；measures 中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0067-02 现。而全面建设数字化变电站是智能电网系统建设的重要前提。然而对于继电保护技术这一重点技术的要求，也随着数字化变电站的发展而增长。但我国的数字化继电保护技术在各个方面都还存在着不同程度的问题。总而言之，数字化继电保护技术的推广与创新势在必行。参考文献： [1]李仲青,周泽昕,黄毅,周春霞,詹荣荣,李明,杜丁香.数字化变电站继电保护适应性研究[J].电网技术,2011,(05):210-215. [2]黄国方,周斌,奚后玮,鲁国刚,王善祥,沈健,张何,梅德冬.数字化变电站保护及测控装置的研制[A].2006电力系统自动化学术交流研讨大会论文集[C].2006:1156-1160. [3]解晓东,汤磊.数字化变电站继电保护应用问题研究[J].中国电力教育,2010,(21):263-266. [4]谢雄波.数字化变电站继电保护技术的应用分析[J].中国新技术新产品,2011,(13):128-129. [5]苏永春,辛建波,窦晓波.数字化变电站保护与视频系统联动控制方案[J].中国电力,2010,(04):33-37. ·67·

项目经理负责制71969

[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。

2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品 5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。 2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格

项目经理责任制

施工项目管理制度第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。第八条公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。第十条外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。项目经理责任制第十一条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。第十二条项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。第十三条项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。第十四条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。第十五条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。第十六条公司（分公司）项目管理的职责包括：

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制管理办法项目经理负责制管理办法为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。

七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。八、安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。十一、员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办公设备等后勤保障管理。十四、按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款按期回笼，不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city's main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%,

浅谈项目经理的安全职责

“安全责任重于泰山”。在市场竞争激烈的今天，施工企业的安全管理水平直接影响到企业的生存和发展。安全生产关系人的生命，关系施工企业的信誉，发生安全事故是施工企业无法承受之重。而施工企业的安全生产主要体现是项目的安全生产。项目稳，则整个企业稳；项目乱，则整个企业乱。在项目安全生产管理上，施工企业各级都应履行自己的职责，承担自己的责任。但只有作为项目最高负责人的项目经理，才能直接掌控项目的施工态势，才有可能、有条件切实把握现场的生产安全。笔者试从以下几方面浅谈一下项目经理的安全职责。 (一)只有项目经理才能真正担负起安全生产的责任从权责范围看，项目经理对生产安全应担负主要责任。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权，项目的人、财、物等生产要素由项目经理全权支配，施工态势由项目经理一手掌控，项目的所有管理行为都是以项目经理为中心展开的，都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权，任何一级、任何人都无法绕开项目经理对项目进行管控，安全管理工作也不例外。只有项目经理、也必然是项目经理才能担负安全管理的主要责任。从施工项目的特点看，项目经理对生产安全应担负主体责任。项目部绝大部分在空间上远离企业本部，具有游离性、自主性强的鲜明行业特点。项目经理是距离现场最近的管理者，对现场的情况最了解、最熟悉，并具有临机决断的权力，对项目的管理是深一些还是浅一些，是严一点还是松一点，完全取决于项目经理。可以说，项目经理的主观能动性决定着施工生产的有序受控水平，项目安全生产的主体责任只能落实在项目经理肩上。 (二)项目经理的责任心决定着安全管理的深度面对方方面面的任务压力，项目经理能否认清自己在安全生产方面的重大责任，是否始终尽心尽责地把安全管理作为第一要务去抓，直接决定这一工作的开展情况。让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。全员的安全意识来自哪里？主要来自项目经理的责任心。责任心首先表现为一种压力、一种焦虑感、一种忧患意识。面对安全问题，项目经理是食不知味，寝不安席，还是饱食终日，诸事无忧？作为“场”中的领导核心，项目经理的态度决定全员的态度。榜样的力量是无穷的，项目经理的意念、举止的辐射作用是任何人都无法代替的。让安全管理工作切实做到常布置常检查常整改。安全管理是一个过程，在过程中能否确保措施到位，万无一失，项目经理的责任心是关键。只有项目经理的责任心强，才能在安排工作时首先安排安全工作，在考核管理时首先考核安全管理，切实扭转安全工作“讲起来重要，做起来不要”的极端错误倾向；才能充分考虑安全管理的投入问题，在安全员、防护措施等人力物力的必要投入配置上不讲二话，不留空白；才能正确处理安全与质量、工期、效益、信誉之间的关系，真正做到“当安全与工期有矛盾时，宁可不保工期”“当安全与效益有矛盾时，宁可不要效益”“当安全与长官意志有矛盾时，宁可伤害感情”；才能始终不懈地狠抓安全巡视和安全检查，不放过任何蛛丝马迹，不存任何侥幸心理，及时整改问题，把所有的安全隐患都消灭在萌芽状态。一个责任心强的项目经理必然服膺海恩法则，必然懂得“每一起严重事故的背后,都有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患”的道理。在事故面前，一个有责任心的项目经理不会找任何借口。（三）项目经理的管理行为决定着安全生产的受控水平安全管理是一门科学，它不仅要求项目经理要有强烈的责任心，而且要求施工过程必须遵循客观规律，施工方法必须科学合理。一个项目的施工管理是有序的还是混乱的，施工方法是正确的还是错误的，生产安全是受控的还是失控的，项目经理的管理行为是枢纽所在。

项目经理岗位责任制牌

1、负责组织学习贯彻党和国家有关方针政策，企业的规章制度和各种标准。全面完成公司下达的各项紧急指标，对本项目的产品质量负全责。 2、在本单位内贯彻执行公司的质量方针，实现质量目标。负责按施工要求，组织制定工地分期施工计划。 3、贯彻执行公司发布的质量管理体系文件，对公司质量管理的体系的有效实施负责。 4、确定项目部资源配置。负责贯彻执行工地岗位责任制，布置检查，考核管理人员的工作情况，强化管理职能。 5、贯彻执行公司有关施工生产、安全、质量管理的各项规定，参与公司组织的各项质量管理活动。 6、责建立完善的行政组织机构和职责分配。 7、负责本单位的惯标工作，对本单位的《质量手册》和《程序文件》工程质量计划的实施负责。项目技术负责人岗位职责 1、直接对项目经理负责，对单位工程的质量、安全生产的技术工作负总的责任。 2、组织编制施工组织设计、安全技术措施、专项施工方案，并审核签字。 3、组织各专业人员熟悉和审查图纸，参加图纸自审和图纸会审。 4、定期组织项目人员进行检查，发现问题，提出解决方法。 5、决定现场原材料、半成品、构配件是否投入使用。 6、按法律法规及相关要求，及时履行各种签字手续，并对资料的准确性、真实性负责。 7、参加质量、安全事故的调查、分析、处理，提出技术鉴定意见和改进措施；对工程中因技术指导失误造成的事故负总责。 8、参加各种验收工作。 9、负责召开质量技术分析会，对各种检查发现的问题分析原因，责任落实并安排整改。质检人员岗位职责 1、参加熟悉审查设计图纸，参加设计交底领会设计意图，掌握技术要点，设计图纸中如有不能保证工程质量之处，应积极提出意见。 2、参加施工组织设计和单位工程质量方针的讨论制定，提出保证工质量的意见。 3、经常深入现场，检查施工质量是不是符合国家规范、工艺标准和设计要求，发现问题及时提出，对违章施工严重危害工程质量的行为有权制止，必要时可提出暂时停止施工的要求，并及时向上级反映。 4、严格工程图纸和技术文件的规定检验工程质量，判断工程产品的符合性并作成结论，对因错、漏造成的质量问题负责。 5、监督施工生产过程中的质量控制情况严格执行“三检制”，做好检验品和被检验品的标识，及时处理检验工作中的技术问题。 6、对不合格品按类别和程度进行分类，标识及时填写不合格品通知单，返工或返修通知单。 7、正确填写合格证、不合格通知单、返工通知单、返修通知单等有关检验凭证，做好各种原始记录和数据处理工作，对所填写的各种数据、文字问题负责。

[项目管理]项目经理责任制

（项目管理）项目经理责任制

（一）为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。（二）向乙方提供企业现行的管理制度和规定。（三）为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。（四）向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。（五）协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。（六）做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务：（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；

（三）执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款；（四）对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。（五）乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。（六）乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力；（一）组织项目管理班子（甲方派员除外）；（二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；（三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（四）选择施工作业队伍；（五）进行合理的经济分配；

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩

如何成为一名优秀的项目经理

如何成为一名优秀的项目经理抓好施工项目管理的关键是一名合格项目经理必须具备的条件。那么项目经理应具备哪些基本能力、才能够做一名合格的项目经理呢? 本人通过近年来督查公司多个项目工程，从中得到了一些体会，想跟大家交流一下，希望能够给我们今后的工作带来些思路，仅供参考。不妥之处，敬请批评指正。首先，作为一名合格项目经理就应具备较好的心理素质和应有的基本能力：应懂管理，懂技术，懂经济，懂合同；最重要的是项目经理应该具备：领导才能、专业技术知识、较强的组织协调能力、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任、思维敏捷、精力充沛、高瞻远瞩，统揽全局，不断学习，完善自己，给企业创造最大利润。此次，项目经理要热爱本职工作，接受上级领导，管理整个项目部一切事务；负责对项目进度、质量、成本、资金、安全进行有效控制；安排好施工工程各工期材料、机械设备、劳动力均衡进场；做好施工工程预算外项目、变更项目、重大施工技术措施等项目签证，及时办理手续、及时报批、及时做好预算、结算；做到施工资料齐全，决算手续完整，工程回款及时。项目经理应能编制施工组织设计、编制安全技术措施、编制各工序作业指导书，并督促做好工序程序管理、技术管理、落实好各项技术责任制及各项技术措施；各种图纸、文件、资料、原始

记录、档案材料等齐全、真实、完好。督促做好工程质量管理，按照全面质量管理的标准落实质量责任制，达到管理制度完善、质量合格率、优良率、创优质工程和名牌工程目标；督促做好施工生产安全管理，达到严格贯彻执行安全技术标准和安全管理标准，各项安全措施落实到位；督促做好全面质量检查保证体系，达到管理完善、制度标准健全、质量管理措施落实。能充分领会集团公司的经营意图，正确处理上下级之间、部门之间的关系，并能组织和指挥各项工作计划的实施，确保项目部工作的正常运转。要谈项目经理应具备的基本能力和怎样当好项目经理，首先要弄清项目经理这个角色是干什么的和资质要求。项目经理是工程项目的主要组织和管理者，对工程项目自开工准备至竣工验收的整个过程，实施全面的组织管理。最终实现工期、安全、质量、验收、决算、回款的预期目标，达到全面履行合同的结果。正是为了履行这些职责，对项目经理就有必要提出相应的要求。项目经理要取得相应的执业资格，原先实行多年的项目经理资质制度到2008年，项目经理的资质已取消，完全实行注册建造师执业资格制度。这是国家建设行政主管部门对什么人可以担任项目经理做出的认定。但是取得了注册建造师资格并不意味着就是一个好的项目经理了，资格的取得只是达到担任项目经理的必备条件，当好项目经理的要求远不是注册建造师资格考试大纲所包含的内容。点这免费下载施工技术资料

以项目管理为中心推行项目经理负责制

有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。 1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。 1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。 2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。 3)项目经理部主管单位的相关部门应不定时的派员对计划成本的执行进行跟踪,定期收集,分析计划成本的执行,控制情况。对于执行过程中,存在的问题,及时向企业负责人汇报,提出建议,采取措施,并按照考核办法给予奖励或者处罚。 2.控制项目管理费用项目经理部是施工管理的中心,施工项目效益的好坏,关键在于项目管理人员的管理水平和责任心,必须制定切实有效的措施加强项目管理,控制项目费用的支出。 1)成立精干高效的机构,是降低管理费的基本途径。项目经理部要彻底改变"大而全"或"小而全"机构臃肿的状况,结合项目的特点成立有效的管理机构,一职多能,密切配合,才能做到减员增效。 2)根据实施性施工组织设计,细化施工安排,合理配置施工人员和机械设备。在保证控制工程工期的前提下,均衡的施工,杜绝窝工和浪费工时的现象发生。在保证工程质量和安全的前提下,尽可能缩短工期,尽快完成施工任务,减少工程管理费用支出。 3)严格控制工程质量和安全,要树立"质量安全第一"的思想意识,严把质量关,建立各级自检,互检的质检制度,各负其责,对施工中可能出现的各种问题,提前采取有效的防范措施,消除质量隐患和质量通病,杜绝返工现象的发生,避免造成不必要的开支。 4)加强施工合同管理。在施工过程中,要严格履行施工合同条款,对由于施工条件的变化,工程数量的增加,不可抗拒等原因造成工期的延误引起的各类变更,要认真做好变更记录,按施工合同规定索赔,及时办理结算。

项目经理负责制与项目管理实施办法(修订版)

项目经理绩效考核办法

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制管理办法

浅谈项目经理如何履行安全职责

项目经理责任制

项目经理负责制71969

项目经理责任制

最新项目经理绩效考核表

项目经理负责制管理办法

浅谈项目经理的安全职责

项目经理岗位责任制牌

[项目管理]项目经理责任制

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

如何成为一名优秀的项目经理

以项目管理为中心推行项目经理负责制