人力资源管理二级简答整理

人力资源预测的作用

（一）对组织方面的贡献A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求.B、提高组织的竞争力 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础.

(二)对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据.2.有助于调动员工的积极性.

组织结构设计的程序

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境\企业规模\企业战略目标\信息沟通.2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门.3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设臵。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构。

企业人力资源规划的作用

A、满足企业总体战略发展的要求

B、促进企业人力资源管理的开展

C、协调人力资源管理的各项计划

D、提高企业人力资源的利用效率

E、使组织和个人发展目标相一致

企业人力资源规划基本程序

1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.

2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.

3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施.

5.人员规划的评价与修正

影响人力资源需求预测的一般因素

1.顾客需求

2.生产需求

3.劳动力成本趋势

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求6每个员工工种移动情况7.矿工趋向8.政府方针政策9.工作小时变化10.退休年龄的变化11.社会安全

福利保障

人力资源需求预测的步骤

1．根据工作岗位分析的结果确定职务

编制和人员配臵2．进行人力资源盘点，

统计出人员的缺编、超编以及是否符合

职务资格要求3．将上述结果与部门管

理者进行讨论，修正并得出统计结果

4．(-)对预测期内退休的人员、未来可

能发生的离职的人员(可以根据历史数

据得到)进行统计，得出统计结果(为未

来的人员流失状况)5．(+)根据企业发

展战略规划，以及工作量的增长情况，

确定各部门还需要增加的工作岗位与

人员数量，得出统计结果(为未来人力

资源需求量) 6．将现实人力资源需求

量、未来的人员流失状况和未来的人力

资源需求量进行汇总计算，得出企业整

体的人力资源需求预测。

企业人员供给预测的步骤

1对企业现有的人力资源进行盘点,了

解企业员工队伍的现状.2分析企业的

职务调整政策和历年员工调整数据,统

计出员工调整的比例.3.向各部门的主

管人员了解将来可能出现的人事调整

状况.4.将上述的所有数据进行汇总,

得出对企业内部人力资源供给量的预

测.5分析影响外部人力资源供给的各

种因素,并依据分析结果得出企业外部

人力资源供给预测.6将企业内外部人

力资源供给预测进行汇总,得出企业人

力资源供给预

企业人力资源供不应求

1.将符合条件,而又处于相对富余状态

的人调往空缺职位 2.如果高技术人员

出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在

企业内部无法满足要求时,应拟定外部

招聘计划.3.如果短缺现象不严重,且

本企业的员工又愿延长工作时间,则可

以根据《劳动法》等有关法规,制定延

长工时适当增加报酬的计划,这只是一

种短期应急措施.4.提高企业资本技术

有机构成,提高工人的劳动生产率,形

成机器替代人力资源的格局.5.制定聘

用非全日制临时用工计划.6.制定聘用

全日制临时用工计划.但最为有效的方

法是通过科学的激励机制,以及培训提

高员工生产业务技能,改进工艺设计等

方式,来调动员工积极性,提高劳动生

产率.

企业人力资源供大于求

1.永久性辞退

2.合并和关闭某些臃肿

的机构.3.鼓励提前退休4.加强培训工

作,提高员工整体素质5,鼓励部分员工

自谋职业6.减少员工的工作时间7.任

务分解

面试的基本类型

1.根据面试的标准化程度,面试可分为

结构化面试、非结构化面试和半结构化

面试. 2.根据面试实施的方式,面试可

分为单独面试与小组面试. 3.根据面试

的进程,面试可分为一次性面试与分阶

段面试.4.根据面试题目的内容,面试

可分为情景性面试和经验性面试.

面试中的常见问题

1.面试目的不明确

2.面试标准不具体

3.面试缺乏系统性

4.面试问题设计不

合理(1)主观问题太多(2)多项选择式

的问题5.面试考官的偏见A、第一印象

B、对比效应C晕轮效应D、录用压力

结构化面试问题的类型

1.背景性问题

2.知识性问题

3.思维性

问题4.经验性5.情境性问题 6.压力性

问题7.行为性问题

基于选拔性素质模型的结构化面试步

骤

(一)构建选拔性素质模型

1．组建测评小组。2．从招聘岗位的优

秀任职人员中选出一定的人员组成测

验样本。3．对测验样本进行人格测验，

总结各个被测人员的素质特征。4．将

测评结果进行综合，做选拔性素质表。

5．将岗位选拔性素质表中的各个素质

进行分级，绘制选拔性素质线

(二)设计结构化面试提纲

1．将选拔性素质模型分解为一组选拔

性素质，每一个选拔性素质就是一个测

评指标。

2．请专家针对每一个测评指标设计出

一系列的问题，并对这些问题进行修改

完善，形成问卷。

3．将问卷发放给该岗位的部分员工，

进行预先测试，检验其有效性4．编写

结构化面试大纲

(三)制定评分标准及等级评分表

(四)培训结构化面试考官，提高结构化

面试的信度和效度(五)结构化面试及

评分(六)决策

无领导小组讨论的优缺点

(一)优点1.具有生动的人际互动效应2

能在被评价者之间产生互动3讨论过程

真实,易于客观评价4被评价者难以掩

饰自己的特点5测评效率高

(二)缺点 1.题目的质量影响测评的质

量 2.对评价者和测评标准的要求较高

3.应聘者表现易受同组其他成员影响

4.

被评价者的行为仍然有伪装的可能性

制定培训规划的基本步骤

1.培训需求分析：为了明确员工现有技

能水平和理想状态的差距.2.工作岗位

说明：收集有关新岗位和现在岗位要求

的数据3.工作任务分析：明确岗位对于

培训的需求,预测培训潜在困难.

4.培训内容排序：

5.描述培训目标：

编制目标手册6.设计培训内容：方法包

括聘请专家或借助中介机构7.设计培

训方法：采用经验总结、小组讨论、专

家咨询等多种形式8.设计评估标准：采

用模拟实验或聘请专家对测评工具、评

估指标和标准进行初步评价9.试验验

证：发现优缺点,明确评估的指标和标

准

管理技能开发的基本模式

1在职开发2替补训练3短期学习4轮

流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛

7角色扮演

开发培训教材的方法

1.培训课程教材应切合学员的实际需

要,而且必须是足够的能反映该领域内

最新信息的材料.2.资料包的使用3.利

用一切可开发的学习资源组成活的教

材4.尽可能地开发-切所能利用的信息

资源5.设计视听材料

外部聘请师资的优点

(1)选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源(2)可带来许多全新的理念(3)对学员具有较大的吸引力4可提高培训档次,引起企业各方面的重视5)容易营造气氛，获得良好的培训效果

外部聘请师资的缺点

(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。(4)外部聘请教师成本较高。

内部开发途径的优点

(1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果。(2)与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。(3)培训相对易于控制。

(4)内部开发教师资源成本低。

内部开发途径的缺点

(1)内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度(2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍(3)内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

企业中层管理人员的培训

(一)中层管理人员培训的目标A提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能B使其能够适应不断变化的环境C使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化D培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人

(二中层管理人员培训的内容提高他们的业务决策能力、计划能力,提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力.

我国常用的教学设计程序

(1)确定教学目的(2)阐明教学目标(3)分析教学对象的特征(4)选择教学策略(5)选择教学方法及媒体(6)实施具体的教学计划(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正

培训教师的选配标准如下

1．具备经济管理类和培训内容方面的

专业理论知识。2．对培训内容所涉及

的伺题应有实际工作经验。3．具有培

训授课经验和技巧。4．能够熟练运用

培训中所需要的培训教材与工具。5．具

有良好的交流与沟通能力。6．具有引

导学员自我学习的能力。7．善于在课

堂上发现问题并解决问题。8．积累与

培训内容相关的案例与资料。9．掌握

培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

10．拥有培训热情和教学愿望。

制定培训评估的计划

(一选择培训的评估人员(二选定培训

评估的对象(三建立培训评估数据库

(四选择培训评估的形式(五选择培训

评估的方法(六确定方案及测试工具

培训评估问卷调查法

1明确你要通过问卷调查了解什么信息

2设计问卷:(1)问卷问题的设计应遵循

以下原则：A、从一般问题到具体问题B、

从不熟悉的问题到不太熟悉的问题C、

将同类问题放到一起D、按事件发生的

顺序安排问题的顺序.

(2)问卷的表达方式有开放式和封闭式

（3）问卷的内容（4）问题的形式

3测试问卷4正式开展调查5进行资料

分析,编写调查信息报告

不同企业发展阶段采取不同的培训内

容

1.创业初期:应集中力量提高创业者的

营销公关能力、客户沟通能力.

2.发展期:应集中力量提高中层管理人

员的管理能力,管理知识,管理观念和

管理技能

3.成熟期:推动企业中每一个员工把自

己的工作同企业的目标紧密结合起来,

从根本上提高企业的素质.

确定绩效考评指标体系

1.工作分析

2.理论验证

3.进行指标调

查,确定指标体系4.进行必要的修改和

调整

管理人员接替模型

企业通过分析可作出决策，对提升受阻

人员应做好以下工作：1、进行一次“一

对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作

和学习，全面提高自身素质2、为他们

提供更加宽松的发展空间，为他们提供

更多的培训或深造的机会3、给他们压

“重担”，适当扩大他们的工作范围，

让其承担更多更重要的责任4、提高他

们的薪资等级等

绩效考评标准的设计原则

(一)定量准确的原则(二)先进合理的

原则(三)突出特点的原则(四)简洁扼

要的原则

分布误差

(一)宽厚误差 1.因为评价标准过低造

成的；2.主管为了缓和关系、避免冲突

和对抗,给下属过高的评价；3.采用了

主观性很强的考评标准和方法；4.在考

评中曾与被考评者反复多次进行沟通；

5.“护短”心理,为了避免本单位不光

彩事情的扩散,担心如不良记录

人员过多,会“砸牌子”,影响本部门的

声誉；6.对那些已经付出很大努力的员

工进行鼓励,或希望提高那些薪资水平

低的员工的薪酬待遇；7.“水至清则无

鱼,人至察则无徒”,认为考评过于严格

和精确,不利于激励员工；8.尽量避免

产生长久的、消极的影响,如怕影响员

工今后的提升；9.对那些一贯优秀的业

务骨干,即使他们有一定的失误,也要

予以保护.

(二)苛严误差 1.可能是因为评定标准

过高造成的；2.惩罚那些难以对付不服

管理的人；

3.迫使某些有问题的员工辞职或为有

计划的减员提供有说服力的证据；4.压

缩提薪或奖励人数的比例；5.自认为应

当严格执行上级对优秀者的评估标准.

(三)集中趋势和中间倾向

选择关键绩效指标的原则

一整体性二增值性三可测性四可控性

五关联性

确定工作产出的基本原则

1.增值产出的原则

2.客户导向的原则

3.结果优先的原则

4.设定权重的原则

评价中心技术

1．实务作业或称套餐式练习2．自主式

小组讨论3．个人测验4．面谈评价5．管

理游戏6．个人报告

360度考评方法的优缺点

(一)优点

1.360度考评具有全方位、多角度的特

点2.360度考评方法考虑的不仅仅是工

作产出,还考虑深层次的胜任特

征.3.360度考评有助于强化企业的核

心价值观,帮助管理者发现并解决问题,

从总体上提高组织绩效；另一方面能够

防止被考评者只追求某项业务指标完

成的短期行为,使其着眼于公司或部门

的长远发展,全面提高自己的绩效水平

4.360度考评采用匿名评价方式

5.360

度考评充分尊重组织成员的意见6.360

度考评加强了管理者与组织员工的双

向交流7促进员工个人发展(二)缺点

1.360度考评侧重于综合评价,定性评

价比重较大,定量的业绩评价较

少.2.360度考评的信息来源渠道广,但

是从不同渠道得来的并非总是一致

的.3.360度考评收集到的信息比单渠

道评价方法要多得多,这虽然使考评更

加全面,但同时也增加了收集和处理数

据的成本.4.在实施360度考评的过程

中,如果处理不当,可能会在组织内造

成紧张气氛,影响组织成员的工作积极

性,甚至带来企业文化震荡、组织成员

忠诚度下降等现

360度考评的实施程序

(一)评价项目设计

1.进行需求分析和可行性分析,决定是

否采用360度考评方法.2.编制基于岗

位胜任特征模型的评价问卷.

(二)培训考评者

1.组建360度考评者队伍.

2.对选拔出

的考评者进行培训 (三)实施360度考

评1.实施考评.2.统计评价信息并报告

结果.3.对被考评人员进行如何接受他

人的评价信息的培训,让他们体会到

360度考评最主要的目的是改进员工的

工作绩效.4.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效的行动计划.

(四)反馈面谈

1.确定进行面谈的成员和对象.

2.有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评人员改进自己的工作,不断提高工作绩效,完善个人的职业生涯规划.

(五)效果评价

1.确认执行过程的安全性.360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价,要检查信息收集的过程是否符合评价的要求,并验证各种评价结果的准确性.

2.评价应用效果

3.总结考评过程中的经验和不足,找出存在的问题,不断完善整个考评系统.

【注意事项】

1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员.

2.实施360度考评方法,应选择最佳的时机,在组织面临士气问题,处于过渡时期,或走下坡路时,不宜采用360度考评的方法.

3.上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见真实可靠.

4.使用客观的统计程序.

5.防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为.

6.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响.

7.对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见,上级评价除外.

8.不同的考评目的决定了考评内容的不同,所应注意的事项也有所不同.

薪酬调查的企业

第一类,同行业中同类型的其他企业；第二类,其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类,与本企业雇用同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业；第四类,在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业第五,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准企业.

需要调查的薪酬信息(1)与员工基本工资相关的信息(2)与

支付年度和其他奖金相关的信息(3)股

票期权或影子股票计划等长期激励计

划(4)与企业各种福利计划相关的信息

(5)与薪酬政策诸方面有关的信息。总

之,薪酬调查的信息要尽可能做到全面、

深入和准确,不但要着重调查项目的全

面性,还要关注调查数据资料的动态性,

既要掌握当月、当季和当年的数据资料,

还要掌握企业同类岗位过去三年以上

的数据资料.

工作岗位分类的主要步骤

1.岗位的横向分级,即根据岗位的工作

性质及特征,将它们划分为若干类别；

2.岗位的纵向分级,即根据每一岗位的

繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、

技能、经验水平等因素,将它们归人一

定的档次级别；3.根据岗位分类的结果,

制定各类岗位的岗位规范即岗位说明

书,并以此作为各项人力资源管理工作

的依据；4.建立企业岗位分类图表,说

明企业各类岗位的分布及其配臵状况,

为企业员工分类管理提供依据.

二、工作岗位横向分类的步骤与方法1.

将企事业单位内全部岗位,按照工作性

质划分为若干大类 2.将各职门内的岗

位,根据工作性质的异同继续进行细分,

把业务相同的工作岗位归人相同的职

组 3.将同一职组内的岗位再一次按照

工作的性质进行划分

三、工作岗位纵向分级的步骤与方法1.

按照预定标准进行岗位排序,并划分出

岗级2.统一岗等3生产性岗位纵向分

级的方法.大多采用点数法对生产性岗

位进行纵向分级.其具体步骤和方法如

下：1.选择岗位评价要素2.建立岗位要

素指标评价标准表。3.按照要素评价标

准对各岗位打分,并根据结果划分岗级

4.根据各个岗位的岗级统一归入相应

的岗等.列等方法：1)经验判断法2基

本点数换算法3交叉岗位换算法

(三管理性岗位纵向分级方法

1.精简企业组织结构,加强定编定岗定

员管理,对企业岗位进行科学的设计和

改进.2.对管理岗位进行科学的横向分

类.3.岗级数目也应多于直接生产岗位

的岗级数目 4.在对管理岗位划岗归级

后,应对管理岗位岗级进行统一列等

工资设计程序

1确定工资策略2岗位评价与分类3、

工资市场调查4、工资水平的确定5、

工资结构的确定6、工资等级的确定7、

企业工资制度的实施与修正

调整员工工资应注意的问题

当员工有加薪要求,但绩效考核成绩较

低,没有达到加薪的标准时,就应该向

他解释公司的加薪政策,鼓励他努力工

作,争取下次获得好的绩效考评成绩.

如果某员工的绩效考核良好,却没有得

到加薪时,就要认真调查原因,是由于

工作失误造成的,还是由于该员工的工

资已经较高,不宜再加薪.如果是前者,

则应该立即纠正错误,对员工进行弥补；

如果属于后者,就应向员工解释企业中

与他能力、岗位相同或类似的其他员工

的平均工资水平,或介绍同行业其他公

司同岗位工资水平,以得到他的理解.

制定薪酬计划的工作程序下

1.通过薪酬市场调查,比较企业各岗位

与市场上相对应岗位的薪酬水平 2.了

解企业财力状况,根据企业人力资源策

略,确定企业薪酬水平采用何种市场薪

酬水平3.了解企业人力资源规划.4.将

前三个步骤结合画出一张薪酬计划计

算表 5.根据经营计划预计的业务收入

和前几步骤预计的薪酬总额,将计算出

的比值与同行业的该比值或企业往年

的该比值进行比较 6.各部门根据企业

整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度

规定,考虑本部门人员变化情况由人力

资源部进行所有部门薪酬计划的汇

总.7.如果汇总的各部门薪酬计划与整

体薪酬计划不一致,需要再进行调整.8.

将确定的薪酬计划上报企业领导、董事

会报批.

工资集体协商的程序

一)工资集体协商代表的确定

二)工资集体协商的实施步骤

1.提出方应事先向另一方提出书面的

协商意向书,明确协商的时间、地点、

内容等；另一方接到协商意向书后,应

于20日内予以书面答复,并与提出方共

同进行工资集体协商.

2.在不违反有关法律、法规的前提下,

协商双方有义务按照对方的要求,在协

商开始前5日内,提供与工资集体协商

有关的真实情况和资料.

3.协商形成的工资协议草案,应提交职

工代表大会或职工大会讨论审议.

4.协商双方达成一致意见后,由企业行

政方制作正式工资协议文本,经双方首

席代表签字盖章后成立.

三)工资协议的审查

1.工资协议签订后10日内,由企业将工

资协议一式三份及说明,报送当地(县

级以上)劳动保障行政部门审查.

2.劳动保障行政部门应在收到工资协

议15日内,对协商双方代表资格、工资

协议条款内容和签订程序进行审查.

3.工资协议报送15日后,协商双方未收

到劳动保障行政部门的《工资协议审查

意见书》,视为劳动保障行政部门同意,

该工资协议即行生效.

4.在接到已经生效的工资协议后,协商

双方应于5日内,以适当形式向双方人

员公布.

四)明确工资协议期限一年进行一次.

雇员和雇主双方均可在原工资协议期

满前60日内,进行下一轮的工资集体协

商.

二级人力资源管理师专业技能真题模拟及答案

二级人力资源管理师专业技能真题及答案

5月二级人力资源管理师专业技能真题及答案 一、简答题（本题共3题，第1、2小题各15分，第3题16分，共46分） 一.简述员工培训规划设计的程序 (1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点： 1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益。 2)注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调。 3)具有超前性和预见性。 4)具有一定的量化基础。 5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、能够掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其它相关数据资料。 (3)培训规划的研讨与修正。 1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加

论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观实际。 2)加强部门经理问沟通。在制定培训规划时，最常见的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好，往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。 3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况：①培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议，讨论解决的方法，并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。 1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。 2)远景是企业发展的宏伟蓝图。 3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

2019人力资源管理最全重点

人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

二级个人简历范文人力资源管理

二级个人简历范文人力资源管理 虽然说我们不可能在简历当中把自己的姓名、年龄等信息进行造假，当然必须照实写上去，不过我们可以有选择性地去填写这些东西，而并不需要把所有情况都向对方做一个交代。 个人信息 fwdq 性别：男 年龄：44岁民族：汉族 工作经验：10年以上居住地：浙江台州温岭市 身高：cm户口：浙江台州温岭市 自我评价 根据实际工作经验给企业进行制度化、规范化管理;本人责任心强，适应能力强，诚恳踏实，见多识广，阅历丰富，工作适应性强，管理经验较全;尤其对绩效考核和员工关系擅长、对公司忠诚，事事为老板考虑，从不以自己的专业骄横在前;做事低调，对客户诚恳认真，从不拒人于千里，对下属提拔赞扬，从不任人唯亲;对于分内工作会超越公司要求，突破日常工作惯例，以新的想法为同事的工作或公司的运营带来好处，对分外工作也不会嫌烦，且能亲力亲为落实执行，集体观念强，具有高度的团队协作精神，高效的执行力;企业的行政管理是企业的中枢神经，本人在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人原则等

重大问题上有自己的思考，并且在实际工作中加以贯彻落实;在人力资源运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力资源外在要素和内在要素达到公司组织目标，并制订人力资源发展计划、人力资源成本会计工作、岗位分析和工作设计、人力资源的招聘与选拔、雇佣管理和劳资关系、入职教育培训和发展、工作绩效考核，帮助员工职业生涯的发展、员工工资报酬与福利保障设计、保管员工档案，保证公司对人力资源的需求，开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。 求职意向 希望岗位：经营/管理类-总裁/总经理/cEo 行政/人事类-行政总监行政/人事类-行政经理/主管 寻求职位：总裁/总经理/cEo/行政总监/人力资源总监/行政经理/主管 希望工作地点：浙江台州浙江台州温岭市浙江台州路桥区 期望工资：/月 到岗时间：随时到岗 工作目标/发展方向 希望能有更好的发展机会、 工作经历 全文结束》》-07--xx-12：浙江某某工具有限公司

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要

（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

人力资源管理重点总结归纳

名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；

双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理

人力资源管理二级

—?制定企业人力资源规划得基本程序： (1)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息 (2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实得资料. (3)在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 (4)制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划，并分别提出各种具体得调整、供大于求或求大于供得政策措施 (5 )人员规划得评价与修正 -o人力资源需求预测得预测阶段得具体内容 1、根据工作岗位分析得结果确定岗位职务序列与人员配置得标准。 2、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及就是否符合任职资格 条件进行统计分析 3、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出得统计结果，即 得出现实得人力资源需求量。 4、可以根据历史数据，对预测期内退休得人员、未来可能发生人员离 职、流失状况进行统计分析. 5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体得增长情况,确定各 部门需要增加得工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量。 6、对现实人力资源存量、未来得人员流失状况与未来得人力资源需求 总量进行综合平衡与测算，得出未来预测期内企业整体得人力资源净需求总量三。制定具体人办资源管理制度得程序: 1、概括说明建立本项人力资源管理制度得原因，在人力资源管理中得 地位与作用，即在企业单位中加强人力资源管理得重要性与必要性

2、对负责本项人力资源管理得机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动得人员得责任、权限、义务与要求作出具体得规定3、明确规定本项人力资源管理得目标、程序与步骤，以及具体实施过 程中应当遵守得基本原则与具体得要求. 4、说明本项人 源管理制度设计得依据与基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递得形 式与方法,以及具体得指标与标准等作出简要确切得解释与说明 5、详细规定本项人力资源管理活动得类别、层次与期限（如何时提出 计划，何时确定计划，何时开始实施何时具体检查，何时反馈予匚总，何 总结上报等） 6、对本项人力资源管理制度中所使用得报表格式、量表、统计口径 填写方法、文字撰写与上报期限等提出具体得要求 7、对本项人力资源管理活动得结果应用原则与要求，以及与之配套得 规童制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）得贯彻实施与相关政策得兑现办法作出明确规定. 8、对各个职能与业务部门本项人力资源管理活动得年度总结、表彰活 动与要求作出原则规定 9、对本项人力资源管理活动中员工得权利与义务、具体程序与管理办 法作出明确详细得规定 10、对本项人力资源管理制度得解释、实施与修改等其她有关问题作出必要得说明 四?员工素质测评量化技术 素质测评得量化技术，从理论上说，具体包括一次量化、二次量化、类 别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等多种形式.

大学期末复习试题资料整理人力资源管理期末复习(整理好的)

一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)

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第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑

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《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：

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第一章人力资源规划 1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。 （1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权 相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。 （2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。 组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。 组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。 （1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的 变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 （2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能； 分析各种职能的性质及类别。 C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别 的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增 加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和 变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革 后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正 变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 （3）整合方法：①拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。 ②规划阶段：通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。 ③互动阶段：执行规划。 ④控制阶段：当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效控制，以保证目标和规划的最终实现。 3.简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。 （1）基本原则：①明确任务目标的原则。②合理分工协作的原则。③责权利相对应的原则。 （2）内容：①岗位工作扩大化与丰富化。②岗位工作的满负荷。③岗位的工时工作制。④劳动环境的优化。 （3）基本方法：①传统的方法研究技术：A.程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 B.动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 ②现代工效学的方法：通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生 理、心里等特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。 ③其他可以借鉴的方法：工业工程，研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。其 功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。 （4）岗位工作扩大化与丰富化的设计方法： ①岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 ②岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计 4.简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤。 （1）内容：①狭义：特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。 ②广义：泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳 动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）

人力资源管理最全重点

人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规

划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、

人力资源管理六大模块基本知识 归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

人力资源管理师二级经典范文

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅谈企业培训工作的问题与对策 姓名：XXX 身份证号：XXX XXX XXX XXX XXX 准考证号：140150841353 所在省市：广东省广州市 所在单位：广州XXX有限公司 浅谈企业培训工作的问题与对策

XXX XXXXXXXXXXXXXXXXX 摘要：本文主要关注了企业培训中容易发生的六个问题，主要有企业培训不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。 关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范 任何工作，均有其因果，对于培训工作也一样，企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。 一、企业培训工作中存在的主要问题 一）公司对于培训不够重视，培训是缺什么补什么，培训工作者忙于赶场“救火”。 在公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。 人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据查有绝大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。 二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。 这是个普遍的问题，我们的培训产生缘由总是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问

做好人力资源管理的几个重点

做好人力资源管理的几个重点 ?人力资源管理概述 人力资源管理，（Human Resource Management，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块（普遍划分为六大模块）：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。 ?“战略导向”是关键点 很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。 而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。 至于学校，我们应该是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个

人力资源管理整理的中文版

第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能

够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、