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人力资源管理二级简答整理

人力资源预测的作用

(一)对组织方面的贡献A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求.B、提高组织的竞争力 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础.

(二)对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据.2.有助于调动员工的积极性.

组织结构设计的程序

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。企业环境\企业规模\企业战略目标\信息沟通.2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门.3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设臵。4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。

5.根据环境的变化不断调整组织结构。

企业人力资源规划的作用

A、满足企业总体战略发展的要求

B、促进企业人力资源管理的开展

C、协调人力资源管理的各项计划

D、提高企业人力资源的利用效率

E、使组织和个人发展目标相一致

企业人力资源规划基本程序

1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.

2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.

3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施.

5.人员规划的评价与修正

影响人力资源需求预测的一般因素

1.顾客需求

2.生产需求

3.劳动力成本趋势

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求6每个员工工种移动情况7.矿工趋向8.政府方针政策9.工作小时变化10.退休年龄的变化11.社会安全

福利保障

人力资源需求预测的步骤

1.根据工作岗位分析的结果确定职务

编制和人员配臵2.进行人力资源盘点,

统计出人员的缺编、超编以及是否符合

职务资格要求3.将上述结果与部门管

理者进行讨论,修正并得出统计结果

4.(-)对预测期内退休的人员、未来可

能发生的离职的人员(可以根据历史数

据得到)进行统计,得出统计结果(为未

来的人员流失状况)5.(+)根据企业发

展战略规划,以及工作量的增长情况,

确定各部门还需要增加的工作岗位与

人员数量,得出统计结果(为未来人力

资源需求量) 6.将现实人力资源需求

量、未来的人员流失状况和未来的人力

资源需求量进行汇总计算,得出企业整

体的人力资源需求预测。

企业人员供给预测的步骤

1对企业现有的人力资源进行盘点,了

解企业员工队伍的现状.2分析企业的

职务调整政策和历年员工调整数据,统

计出员工调整的比例.3.向各部门的主

管人员了解将来可能出现的人事调整

状况.4.将上述的所有数据进行汇总,

得出对企业内部人力资源供给量的预

测.5分析影响外部人力资源供给的各

种因素,并依据分析结果得出企业外部

人力资源供给预测.6将企业内外部人

力资源供给预测进行汇总,得出企业人

力资源供给预

企业人力资源供不应求

1.将符合条件,而又处于相对富余状态

的人调往空缺职位 2.如果高技术人员

出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在

企业内部无法满足要求时,应拟定外部

招聘计划.3.如果短缺现象不严重,且

本企业的员工又愿延长工作时间,则可

以根据《劳动法》等有关法规,制定延

长工时适当增加报酬的计划,这只是一

种短期应急措施.4.提高企业资本技术

有机构成,提高工人的劳动生产率,形

成机器替代人力资源的格局.5.制定聘

用非全日制临时用工计划.6.制定聘用

全日制临时用工计划.但最为有效的方

法是通过科学的激励机制,以及培训提

高员工生产业务技能,改进工艺设计等

方式,来调动员工积极性,提高劳动生

产率.

企业人力资源供大于求

1.永久性辞退

2.合并和关闭某些臃肿

的机构.3.鼓励提前退休4.加强培训工

作,提高员工整体素质5,鼓励部分员工

自谋职业6.减少员工的工作时间7.任

务分解

面试的基本类型

1.根据面试的标准化程度,面试可分为

结构化面试、非结构化面试和半结构化

面试. 2.根据面试实施的方式,面试可

分为单独面试与小组面试. 3.根据面试

的进程,面试可分为一次性面试与分阶

段面试.4.根据面试题目的内容,面试

可分为情景性面试和经验性面试.

面试中的常见问题

1.面试目的不明确

2.面试标准不具体

3.面试缺乏系统性

4.面试问题设计不

合理(1)主观问题太多(2)多项选择式

的问题5.面试考官的偏见A、第一印象

B、对比效应C晕轮效应D、录用压力

结构化面试问题的类型

1.背景性问题

2.知识性问题

3.思维性

问题4.经验性5.情境性问题 6.压力性

问题7.行为性问题

基于选拔性素质模型的结构化面试步

(一)构建选拔性素质模型

1.组建测评小组。2.从招聘岗位的优

秀任职人员中选出一定的人员组成测

验样本。3.对测验样本进行人格测验,

总结各个被测人员的素质特征。4.将

测评结果进行综合,做选拔性素质表。

5.将岗位选拔性素质表中的各个素质

进行分级,绘制选拔性素质线

(二)设计结构化面试提纲

1.将选拔性素质模型分解为一组选拔

性素质,每一个选拔性素质就是一个测

评指标。

2.请专家针对每一个测评指标设计出

一系列的问题,并对这些问题进行修改

完善,形成问卷。

3.将问卷发放给该岗位的部分员工,

进行预先测试,检验其有效性4.编写

结构化面试大纲

(三)制定评分标准及等级评分表

(四)培训结构化面试考官,提高结构化

面试的信度和效度(五)结构化面试及

评分(六)决策

无领导小组讨论的优缺点

(一)优点1.具有生动的人际互动效应2

能在被评价者之间产生互动3讨论过程

真实,易于客观评价4被评价者难以掩

饰自己的特点5测评效率高

(二)缺点 1.题目的质量影响测评的质

量 2.对评价者和测评标准的要求较高

3.应聘者表现易受同组其他成员影响

4.

被评价者的行为仍然有伪装的可能性

制定培训规划的基本步骤

1.培训需求分析:为了明确员工现有技

能水平和理想状态的差距.2.工作岗位

说明:收集有关新岗位和现在岗位要求

的数据3.工作任务分析:明确岗位对于

培训的需求,预测培训潜在困难.

4.培训内容排序:

5.描述培训目标:

编制目标手册6.设计培训内容:方法包

括聘请专家或借助中介机构7.设计培

训方法:采用经验总结、小组讨论、专

家咨询等多种形式8.设计评估标准:采

用模拟实验或聘请专家对测评工具、评

估指标和标准进行初步评价9.试验验

证:发现优缺点,明确评估的指标和标

管理技能开发的基本模式

1在职开发2替补训练3短期学习4轮

流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛

7角色扮演

开发培训教材的方法

1.培训课程教材应切合学员的实际需

要,而且必须是足够的能反映该领域内

最新信息的材料.2.资料包的使用3.利

用一切可开发的学习资源组成活的教

材4.尽可能地开发-切所能利用的信息