姜汝祥——伟大企业家不为人知的成功秘密

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姜汝祥：　姜汝祥：伟大企业家不为人知的　成功秘密

从小学读到博士，加上后来到美国哥伦比亚商学院做访问学者，我　在学校一共读了二十三年的书。但是到进入跨国公司工作之后，我才发　现，在现实中非常有价值的一些知识，不知道为什么学校却不教。这种　感受在我到美国做访问学者期间，更加强烈。　我拿的是社会学的博士，　所以，看问题也自然是从社会学的角度看。比如在美国的时候，我发现　他们的谈问题的时候，更多讲得失，他们更多为得失而争，而我们华人　圈的人就喜欢讲对错，经常为谁对谁错争得面红耳赤。所以，我一直有　一个心愿，就是把学校不教、但在商业中却是至关重要的这一部分知识　写出来，让做生意或者说赚钱成为最简单的一种技能，而不是少数人的　专利。我始终认为，商业是现代社会的一个ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ常识，而不是　什么高技能。我研究过很多伟大企业家的历程，我发现他们大多是一些　把常识做到极至的常人，而不是什么“天才”。　我把自己这些年总结　的ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ常识归为四点：结果交换，客户价值，商业人格，百分　百责任。我觉得任何一个人，掌握了这四点，都可以成为一个不错的职　业商人。从公司层面上讲，掌握了这四点的公司，执行力大多不会有什　么问题，反过来，很多人勤奋而不成功，很多公司努力而不赚钱，我想，　在四个方面一定做得不足够好。　这样说会不会显得有点武断？我们以　“结果交换”这一部分为例，对上面来做一个小小的说明吧。记得旅美　著名历史学家黄仁宇在《万历十五年》中，感叹明朝以来中国落后于西　方列强，提出了一个重要原因：中国缺乏数量化管理，大家说话喜欢清　谈，　喜欢含含糊糊的和气，　胡适先生更是直接说，　每一个中国人都是“差

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不多”先生，或者叫“圆通大师”。　有学者专门做过研究，为什么中国人喜欢“差不多”，而西方人喜　欢数量化呢？原因是在于思维方式的不同，西方人的思维是逻辑思维，　上帝是原点，一切　都从上帝推下来，层层都要讲逻辑，讲明确的递进关系，在每一个　时点，都可以往前推到原点，或者往后推到归宿，总之，一切都有明确　的规则。　而中国人是人际思维，比如人与人之间的“仁”或“义”，　就是一种关联，　一种人与人之间的关联。　因为“仁”也好，　“义”也好，　讲的都是人与人之间的互惠，而人与人之间的互惠是一种长期的信任关　系，在任何一个时点，都是不可以过多计较。一个太明确的人，会让人　觉得小气，　中文中有一个词，　叫“斤斤计较”，　这个词有着明显的贬义。　结果交换这个词的来源，其实并不是一个理论发明，而是我在经营公司　的时候，　活生生的一个实践。　记得有一次，　我与一个客户约好下午见面，　上午我让助理打电话确认一下。到中午临出发前，我问他情况如何，他　告诉我，打电话了，但电话没有打通。　相信这样的案例，大家都会碰　到，你要求另一个人去做一件事，这个人是去做了，但这个人强调的是　“做”，　而不是“做”的结果。　就像上面我的助理一样，　他打过电话了，　但电话打不通，自然就没有结果。　但商业上，如果我的助理是外包公　司派来的，那我们就是两家公司，两家公司会如何处理？也许这个助理　就会拿不到工资，因为我付钱交换的是“结果”，而不是他的行为。当　然，没有行为，自然没有结果，但在商业上，我们没有人会花钱去购买　一个人的行为而不是结果。　这个案例引起了我的思考，我在想，在每　一个人做事时，是什么原因让我们觉得“做”的行为值钱，而不是结果　值钱？不错，行为与结果永远是连在一起的，没有行动就没有结果，但

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行动与结果之间差多少？　胡适在描述“差不多”先生时，总结了“差不　多”先生的特点，那就是常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太　精明呢？”　胡适先生举了一个例子，小时候，妈妈叫他去买红糖，他买　了白糖（资讯，行情）回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差　不多吗？”　——他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一　省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕　西同山西不是差不多吗？”　“差不多”先生长大了，　在一个钱铺里做伙计，　他也会写，　也会算，　只是总不精细，　十字常常写成千字，　千字常常写成十字。　掌柜的生气了，　常常骂他，他　只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，

不是差不多　吗？”　行动与结果这种关系，看起来似乎也“差不多”，但实际上差了　很多。记得我在摩托罗拉公司战略部工作时，摩托罗拉战略部门有一句　流行的话，那就是把公司竞争比成一个游戏的话，那么，“ｐｒｏｄｕｃｔ　ｉｓ　ｔｈｅ　ｎａｍｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｇａｍｅ”产品就是这个游戏的名字。　我想，相比公司　而言，每个人行为的结果就是这个人提供的产品，没有产品，也就没有　结果，这个游戏就无法往下玩。所以，我想，结果对于现代商业社会中　的每个人而言，基本上就是生存的代名词。而中国人要想成为２１世纪的　主角，就要走出“差不多”先生的怪圈结果是用来交换的，而交换　最基本的要求就是“精确的衡量”，而不是“差不多”。　通过这么一　段说明，相信大家会理解我所说的“成功常识”，其实就是想提示一个　基本的秘密，那就是大多数伟大的企业家，他们成功的秘密并不是因为　天才，而是因为他们对“商业常识”近乎痴迷的追求。　事实上，如果　我们有兴趣，就会发现，无论是华人企业领袖李嘉诚，还是沃尔玛创始

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人山姆，　以及丰田创始人丰田佐吉，　他们的成功中，　大多是把结果导向、　客户价值，商业人格，百分百责任等等这一类“常识”做到极致的人。　比如李嘉诚，幼年丧父，他在父亲临死前承诺承担起家庭重担，从此之　后从一个小学徒工做起，言必行，行必果，是结果导向的典范。沃尔玛　创始人山姆把客户放在第一位，是全球“客户第一”的榜样。而丰田佐　吉，是日本著名的发明家，他不畏困难，独立进取，鼓励儿子丰田喜一　郎另开新业，　创立丰田汽车，　成为向全球输出管理模式的世界一流公司。　在研究这些伟大的企业家时，我时常被他们取得的伟大成就而深深吸　引，同时也在想一个问题，那就是作为一个普普通通的人，我们如何向　他们学习？经过这些年的学习与实践，我得出一个结论，那就是伟大源　于专注，奇迹出于积累。专注于结果与客户价值，专注于商业人格与百　分百责任，锁定目标，专注重复，积少成多，伟大与奇迹可能就不远了。　（作者系锡恩企业管理顾问公司总裁，新浪博客，２０１０年３月１３日）

不为人知的赚钱秘密

今天我将向大家透露一些，大家打破脑袋也可能想不出来的赚钱妙招，每一个都经过验证有效。如果靠你自己琢磨，我敢打赌，99.9%的可能性你将终生无法知晓这些闻所未闻的秘诀。换句话说，要是你现在走人，我顶多少了一个读者，可你的损失比我大！因为你会跟一种诡异的赚钱模式檫肩而过，全面解码所有实操、细节、流程......在六个月的时间里让你的财富状况产生难以置信的改观的秘籍。说实话，要是你看完这篇文章，你肯定恍然大悟，原来赚钱如此简单。 我为什么写这篇文章？ 自2005年以来，我就战斗在市场的第一线，我实实在在和成千上万的企业老板、经理及推销员一起工作。在这十年的时间里，我得意过、失落过、迷茫过、走过很多弯路，所以不希望很多人像我这样浪费太多的时间。从小,语文有老师教、数学有老师教、钢琴有老师教、英语有老师教，那你有没有找老师学赚钱呢？ 很多人跟我说“我失恋了，现在的女人太现实了”。从现在开始停止这样的抱怨。不是女人现实，而是作为男人没本事而已，给自己心爱的女人最起码的安全感都给不了，哪有资格抱怨呢。人还是要靠自己，女人也是一样，男人靠得住一时也靠不住一世，所以让自己强大起来，独立起来才是硬道理。我可以很自豪的告诉你—我能帮到你！ 找个没有人打扰的地方， 准备好你的笔记， 把随时从你脑袋里蹦出来的 灵感记录下来，让我们现在就开始吧...... 学习就是要学你不知道的，已知的造就你的现在，未知的成就你的未来。无论你现在的成就是什么，未知的才是让你成长的，你需要的是学习，并马上应用。相信我吧，这篇文章不会浪费你宝贵的时间，如果你继续读下去，我敢保证你收获不少！ 2005年1月23日，我收拾厚重的行李踏上了去往深圳的火车。自从初二时父亲去世，作为一个女人，把我拉扯大，母亲多么不容易，而且所有的希望寄托在我的身上。希望我考上名牌大学，可学习成绩一直不错的我，却在高3的时候做出了母亲难以想象的决定，我主动从学校退学。我觉得上大学不是我走的路，因为我觉得上大学会浪费4年的时间和4年所需费用，在我的大脑中大学就是大概学学。可这决定遭到了母亲一顿大骂，责怪我辜负她的苦心，看着母亲的泪水，一时间我胸口撕心裂肺搬难受。那一刻，我发誓要好好保护这个女人---我要让她幸福！ 不顾家人和老师的反对，带着傲人的自信和年轻气盛的勇气走出了校门，踏上了走出社会的一步。到了深圳后,我就被深圳华丽的夜景深深吸引住了，当晚舅舅把我安排到一个三层复式的豪华房子住。一进门整个一层是客厅，上一层有两个房间，下一层一个房间跟洗手间连在一起，洗手间就跟房间那么大，我躺在大大的床上彻夜难眠,因为我看到的是另一个世界，同时也开始酝酿了我的梦想，下定决心自己也一定要买这样的房子。因为当初亲戚们是在深圳做房地产投资的，他们可以我相信我也可以。第四天带着无比的兴奋和向往，开始投入了这份事业。投入后发现长辈的赚钱方式是我从来没想过的，而且想都不敢想的方法，我第一次看到这么不可思议的交易，居然用5千元可以买到房子。得知方法后我也决定这样做。可当初刚到深圳也没什么钱，虽然不愁吃、不愁住，可对于一个18岁的我，拿不出这5千元，可我深信这个方法绝对可以赚钱。

上海科技企业家创新领导力培训

上海市科技企业家创新领导力培训 招生简章 ●高端学界名师结合国际资深创新导师，以理论指导实践，以实践验证理论 ●结业可获上海市级政府补贴学费35%，区级政府补贴学费35%，累计补贴 学费总额70%，更有机会获得高达90%学费补贴 ●探访以色列或英法与各界精英交流，感受创新文化、寻找创新方法 ●针对上海市科技型企业家群体，用创新驱动实现产业升级和转型发展，打造 高端同窗平台

【项目介绍】 为深入贯彻党的十九大精神，上海在新时代将继续当好全国改革开放排头兵、创新发展先行者，坚定不移实施自贸试验区和科创中心建设两大国家战略，以更大的责任与担当，发挥好上海作为国家经济中心城市的应有作用。 上海要继续贯彻新发展理念，努力探索创新驱动发展战略新路，实现转型与发展，不能简单依靠资金的积聚、引入优质科技企业等传统方式，更多要聚焦在现有企业如何转型升级，必须打造一批创新型的科技企业，必须培养一批具有创新精神与创新能力的科技企业家。企业是创新的主体，而企业家更是创新的灵魂，为保证社会创新资源可以被更好地利用，必须大力培养科技企业的领导者、管理人才、创新人才，特别是在高起点上的领军人才的创新领导力。 为此上海市委科提出了专门针对科技企业家创新领导力发展培养的项目，通过科技企业家的能力提升，从根本上提高科技企业的创新能力，增强竞争能力，保持科技企业的竞争优势，以达到国家提出的“双创”中心建设的目标。 作为上海市属院校、国家教育部与上海的共建高校，上海大学本着“立足上海，服务上海和长三角地区、辐射全国”的办学宗旨，受上海市科学技术委员会委托，承办上海市科技企业家创新领导力培训项目，旨在帮助处于快速发展阶段的科技型企业的企业家提升创新领导力。 【项目优势】 一、实践教学 为保证学员通过学习可以快速对接实际工作，以实现所在区域核心竞争力的提升。上海大学始终以“知行合一”为课程设计宗旨，要求所有课程必须与学员及社会的实际需求相结合，通过学习最大程度地帮助学员提升自身创新领导力，最终实现所在组织的整体竞争力提升。 为实现上述目标，上海大学将实践教学作为课程设计的核心，不仅聘请创新和领导力领域前沿研究大师作为讲师，更邀请具有丰富国内外实战经验的创新咨询导师分享其与世界各地不同类型企业最新的合作案例，深入分析成功或失败的原因或教训，帮助学员举一反三，了解产业发展实际情况。

成功创业的案例分析

成功创业的案例分析——俞敏洪 作者：高山仰止双子 2014年10月

内容摘要 我们为什么要创业？这应该是每个创业者在创业之前都要思考的问题，可能有人会回答：我想赚钱，赚很多钱，然后买房，买车，让家人过得更好；或者是找不到满意的工作，所以想要创业；还有人是因为不想给别人打工，看别人脸色。种种的原因，促使人们开始自主创业，并且在自主创业这条路上越走越远。本文主要以俞敏洪的成功创业史为案例，来探讨究竟创业者怎样才能成功创业，怎么样让自己的创业路走得更为顺畅，以及影响创业的因素和自主创业者的个人素质与成功创业的关系。 关键词：成功创业；案例分析

目录 一、引言 (3) 二、创业前的思考 (3) 三、成功创业的案例分析 (4) 四、结语 (5) 参考文献 (6)

成功创业的案例分析 --俞敏洪创业史 一、引言 创业是一件分外艰难并且十分费神费力的事情，尤其是在市场竞争激烈并且对市场环境陌生的创业者来说更是难上加难，不论是个人还是企业，想要安稳立足都是十分困难的，但是,还是有很多人选择了这条并不是十分平坦的路，更多的原因是因为创业成功对人的诱惑，一旦成功，意味着名和利，财和势都滚滚而来，正是有太多的人被利益所驱使，才会选择这条分外艰难的路。 有的人认为创业并不难，只要能够坚持，有激情，有动力，有勇气。不知道这类人有没有想过，你哪里来的激情，动力和勇气，你又凭什么坚持？你知道该怎么坚持？你又知道该坚持什么？该放弃什么？总有的人喜欢纸上谈兵，完全靠自己的想象，把一切都假设的过分简单，认为只要努力了，坚持了，就能够实现自己的理想，但你有没有想过，如果那么轻易的就可以成功，哪里来的那么多吃不饱，穿不暖的人？过于理想化是现在大多数人的通病，如果还是不能正确地估量自己，那么真的很难进步，更遑论成功。 二、创业前的思考 当你正确的认识了创业之后，就可以开始思考你为什么要创业了，这就是对创业的最基本的分析，也就是自己要投身的创业项目的内在价值。对于为什么要创业这个问题，马云给出的答案是：“互联网必将改变世界！”他没有说我要成为IT巨头，也没有说我要成为全民偶像，世界的巨人，更没有说我没有其他事可以做了，他只是说了：“互联网必将改变世界”。 蒙牛的创始人牛根生给出的答案是：“我要再打造出一个伊利！”牛根

企业管理成功案例

企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三

星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品

揭秘药店里不为人知的秘密,看后恍然大悟

揭秘药店里不为人知的秘密，看后恍然大悟！ (2013-05-02 16:23:07) 转载▼ 分类：健康知识 标签： 转载 原文地址：揭秘药店里不为人知的秘密，看后恍然大悟！作者：揭秘色娱 有小病去药店买药，既方便又实惠，可是有些药店为了牟利，想了一些歪招。想知道如何避免多花钱卖到不实用的药吗？下面就让揭秘色娱乐告诉亲们该如何避免这些陷阱吧。千万不要上当哦！ 秘密一：药厂进店必交入门费。 “药厂进药店，都要交入门费，这是药企觉得最有效果的促销手段，自然不会放过。”中国医药质量管理学会副会长郭云沛告诉记者，实际上所有药都是有提成的，分明暗两种。明面上的由企业统一交给店长，月底按店员卖药的多少统一进行分配；更多的是暗箱操作，药厂人员直接把提成交给销售人员。既然“多卖多得”，很多缺乏道德感的销售人员自然不会顾及消费者的利益，会把提成更高的药品推销给顾客。 专家支招：要想躲开药店的推销陷阱，首先，得病后尽量不要自我药疗，买什么药一定要咨询医生的意见；其次，买药时要有自己的主张，不能被销售人员牵着鼻子走；最后，同等价位下，首选大药厂的品牌药。秘密二：销售人员大多没专业背景。 虽然国家明文规定，正规药店必须配备一名驻店药师，但几乎没有一家

药店能够做到。由于目前国家职业药师大量短缺，大多数药师都是身兼数职，有些药师甚至无法保证每周在一个药店待上半天。因此，一般和消费者打交道的就是些普通的“售货员”。“很多都是下岗工人或普通的退休职工，500块钱买一个上岗证就能卖药了。”沈女士告诉记者。 专家支招：一位不愿透露姓名的药店经理告诉记者，推销人员告诉你的“有效没效”、“哪种更为安全”，一般都是出于推销某种药物的目的，他对疾病的知识或许还没你清楚。因此，买药时一定要仔细研究药品说明书，特别是有心脑血管疾病的患者，注意药品的不良反应，以免不慎酿成大祸。 秘密三：实惠药只放犄角旮旯。 事实上，高价药比低价药毛利高，品牌药比非品牌药毛利高。而且，在摆放药品时也有讲究，越是放在显眼地方的药，提成越高，进价可能越低，相应利润也越高。那些物美价廉的药，恐怕就只能遭受冷遇，一般只能“享受”放在最底层的待遇。 专家支招：每年行业对药厂都会有信誉和药品质量的排行，消费者买药前可以先在网上查询一下，以便心中有数，尽量买品牌药。对于经常用的医生推荐的好药，去药店时一定要在柜台的角落、底层仔细寻找，千万不要随便一问就被销售人员的花言巧语欺骗。“而且也不用担心便宜没好货，像利消平、甲硝唑、黄连素等常用药，很多廉价药都是经过长期临床实践的，效果很好。况且单方的比复方的要便宜很多，片剂比胶

黄光裕领导力案例分析

摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示

黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

住店多次的女人告诉你酒店房间里不为人知的个秘密

虽说人在旅途，酒店就是家，但再豪华也不如自己家卫生、隐私和安全。住酒店要注意哪些事？下面一位住店500多次的女人告诉你酒店房间里不为人知的12个秘密。 1、请反看猫眼 1、请反看猫眼（网络图片） 进门第一步，检查门上的猫眼，如果被损坏或动了手脚，一定要换房间。透过猫眼，视线应该清晰无阻碍。动过手脚的猫眼里面可能装有窥视孔相机(一种外面能看见里面的反向透镜)。 出于安全，建议在猫眼里塞一小团纸，只在需要时取下。此外，如果有人敲门但猫眼里却看不到人，不要开门，而是打电话给前台。 2、远离热水壶

2、远离热水壶（网络图片） 其实宾馆里最脏的地方，不是传说中的浴缸，而是——电热水壶。热水壶基本上是每个房间的标配，看起来很干净，但谁知道在你之前的住客用它做过什么。想想呕吐物、烟屁股、甚至是…… 所以你不要太高估国人的素质。想喝水可以买两瓶瓶装的，省心，安全。 3、不用玻璃杯 3、不用玻璃杯（网络图片） 浴室洗手池旁的玻璃水杯最好不要用，尤其不要拿来喝水。因为这个东西服务员只会用抹布擦，再拿自来水随便冲冲，很少有高温消毒的程式。 4、小心虫子 4、小心虫子（网络图片） 有些宾馆，条件差一点，尤其是甘孜阿坝这样一些条件艰苦点的地方。宾馆房间有虫子，进门的时候，最好先检查一下衣柜等木制品家俱，这些地方虫子最喜欢。 5、电视遥控器

5、电视遥控器（网络图片） 如果一件物品所有住客都会拿起来使用，那就是房里超级脏的物品，在任何好酒店里，超级脏的非电视遥控器莫属。无数的人使用过遥控器，但是员工极少清洁。 6、床头灯开关 6、床头灯开关（网络图片） 同样的，另一样多数住客不假思索就使用的东西就是床头灯开关。在接触这两者之前，最好用抗菌湿巾或喷雾快速清洁一下。 7、勿信〝已消毒〞 7、勿信〝已消毒〞（网络图片）

创业案例创业成功案例详细分析

创业成功案例详细分析 导语：“首先大家思考一下什么是成功？”以下是为大家分享的创业成功案例详细分析，欢迎借鉴！ 创业成功案例使发家致富是每个年轻人的走向梦想，创业案例会正确指导在创业的过程中总会遇到各种问题解决办法，同时也会由于一些准备不足的问题引发年轻人不能走上创业的道路，创业成功案例分析这几点建议对年轻的创业者会有帮助。以下为部分正文是Formula Capital的总经理的詹姆斯·阿尔图切(James Altucher)总结出了创业成功的案例几点对创业者在第一年的发展有所帮助的建议。 创业案例 我以前在HBO有一份固定的工作：IT部门的初级程序员分析师(Junior Programmer Analyst in the IT department)。我告诉HBO：“你们做原创的电视节目，为何不做做看互联网节目呢?”于是很神奇地，从1996-98年，他们让我在凌晨三点做任何我想做的东西，并把内容放到网上去。我最早的工作是和 Unix/Oracle相关的，可惜我完全懂。所以我想到了一个更有趣的主意，并让别人允许我开展。 市场部门的一个人告诉我说：“你不可以那样做。”但是，对一心想干番事业的人来说，这正是催促你行动的信号。约翰·洛克菲勒把全美的石油公司收入囊中，而没人认为他可以办到。卡内基买下了全美的钢铁公司，拉里·佩奇在对商业模式毫无概念的时候就打造出了一个搜索引擎。他们都成了亿万富翁。

詹姆斯·阿尔图切(James Altucher，作者自己)则几乎是不计酬 劳地在凌晨三点的纽约市区街头采访性工作者。我们骨子里都有 基因决定了的偏爱和嗜好。 接着有另一家娱乐公司开始让我帮他们做同样的东西。“你能把我们的网站变得更有趣更有娱乐性吗?”他们都要有趣的 东西。于是我瞬间进入了一个行业，成了“创业者”，而我还不 知道这个词是什么意思呢。到了办公室，完全不知怎么做。我不 再属于HBO了。每天我都想哭。我并不是一个天生的生意人，但 我努力从第一年犯下的5000个错误里吸引教训。 我在这里要说的是，你们这些新手真是幸运，因为有我 告诉清楚地告诉你们从创业的第一天要怎么做。比我那时是要幸 运得多了。 创业成功案例分析 1、获得客户。为你公司筹得现金的办法从易到难依次是：客户、预支应收账款、抵押房产、向亲戚朋友借钱，接着是天使 投资、风险投资和上市。注意：VC几乎是排在最后的，说不定你 根本就用不着他们呢。为什么人人都要追着VC不放呢?你银行帐 户上真的需要1000万美元么?你才刚刚开始呀!我该把这个列作第 一条：在有第一个客户之前，别开始创业。获得客户之二。要想 法设法地获得愿意付钱的客户。如果是个内容网站就找个赞助商吧。你要卖的是产品或者服务，就找个客户。你要是连个客户都 找不着，只能说明你的产品真的很烂，或者你的激情还不够。请 在白板前再费费工夫，仔细想想。再多花个5000美元，开发点新 的功能。注意：我说的是5000美元，而不是1000万美元。获得 客户之三。对所有事情说“Yes”，所有事情。要是他们要来个手术，你就披“褂”上阵。要是他们要更新数据库，而你公司造的 是网球，你也要说：“没问题，我手下有人懂这个。他之前是印

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训

淘宝联盟那些不为人知的秘密

淘宝联盟那些不为人知的秘密 本文仅针对作者接触过的京东商城、淘宝商城、拍拍商城三个电商平台，根据碎碎念所学到的、实践中理解到的，以及在接受各种在线培训和教程学习过程中的经验、总结，来浅显地对几个平台的推广联盟做一些小小的评论。 一、什么是推广联盟? 电商卖家想要扩大销售市场、向消费者特别是网民推销新产品，除了做好店铺内功，如店铺店招、产品主图、产品详情页、产品价位调整以及促销方法的设置等，在平台规则规范下，做出具有一定视觉风格、总体协调、焦点明晰的店铺效果来，还需要招募一批认同你的产品、愿意推广你的产品的淘客! 最典型的，是淘宝网在2008年左右最火热的淘宝客了。几乎每个会做新浪博客、有QQ大群的人都会去注册阿里妈妈，加入阿里妈妈推广联盟，在博客里卖力地宣传XX产品多么多么有效果，多么多么超值等等，打开营销类的QQ 群，无不是“超低价女装热卖”“超值爆款赶快抢”等等刺激眼球的标语。 大多数推广联盟的具体操作过程： 1.注册成为推广联盟的会员/推广员，例子：淘宝客/阿里妈妈会员 ; 2.完善个人资料(大多数要求实名认证)，通过平台的身份认证; 3.选择要进行推广的商品或者店铺，根据平台提示获取推广链接和素材; 4.将推广链接和素材投放到平台登记通过的网站或者博客、Q群中，进行正式推广; 5.访客通过推广链接购买产品; 6.平台记录推广事件，购买并确认收货后，由平台向商家账户中扣除推广佣金，并抽取手续费后发放给推广客。 二、怎么选择推广平台? 从碎碎念自己接触到的几个平台来看，京东联盟最大的症结在于佣金的结算问题上，大多数推广者都不满于京东推广佣金发放延迟的问题，已经出现漏单现象多的问题，在联盟论坛里逛一圈，你很少会看到京东官方的人员出来做太详细的解释，这个跟京东自身定位不同于淘宝有关系，不是特别注重联盟推广这一块，技术方面还需要改进。 淘宝目前是大力吸引大小站长入驻优站，最大的目的就是流量池的形成和控制，毕竟在自己的地盘里，再大的流量自己也有办法分配，实现统筹规划流

丰田企业家领导力成功案例分析

丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117

关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种

创业管理案例分析

创业管理案例分析 ——关于ZARA创业案例分析一．品牌简介 ZARA（飒拉）是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在87个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。 ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。Inditex是西班牙排名第一，超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。截至2013年10月31日它在全球86个国家和地区开设了6249家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球86个国家拥有1808家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的66%左右。 ZARA第一家门店于1975年在西班牙拉科鲁尼亚（LA Coru?a）开设，目前已拥有1,900多家店遍布世界87个市场主要城市的商业中心。ZARA在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。凭借一支拥有200多名专业人士的创作团队，ZARA的设计过程紧跟大众口味。 2017年6月，《2017年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，ZARA 服饰以251.35亿美元的品牌价值在百强榜排名第34。[1]

ZARA，时尚界的新宠，西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。Inditex集团1988年进驻葡萄牙，1989年进驻美国纽约，1990年进驻法国巴黎。1991年，引进Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出MassimoDutti，是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格比较占优势。1995年，在上述两种品牌Pull&Bear和MassimoDutti中加入女装。1998年，推出Bershka，向14~24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年，收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，增加Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。2003年，增加ZaraHome，主要经营家居用品和室内装饰。2008年，增加Uterque，主要经营女性服装、皮包、鞋帽等，多为皮革制品。二．品牌分析 ZARA的成功之处在于其采取“快速、少量、多款”的产品开发管理模式，真正满足了顾客需求，并开创了“快速时尚”的消费理念和品牌理念。ZARA每年向顾客提供12 000种不同款式的商品。在消费者群体构成中，针对不同的消费者，ZARA采用了不同的策略。首先ZARA的产品开发模式基本是模仿，并不强调原创性设计或开发。通过快速获取准确的时尚信息，进行产品开发并快速上架进行销售，以此降低产品开发的风险。ZARA深深明白沿袭旧的经营模式是不可能成功的，因为社会形态已经转变，谁先作出创新的变革、符合市场需求，谁就能先打入市场，建立稳固的基础。而它们所做的变革都只有一个目的，符合社会的转变：奢侈风气、浮躁心理。这种市场风气

跟着抖音去旅行,那些不为人知的赚钱秘密,就在这里

跟着抖音去旅行，那些不为人知的赚钱秘密，就在这里 前两个月，我们有个小学同学聚会，碰到了好几个多年未见的朋友。我们就聚在一个小包厢里，都互相聊一聊双方的近况。 乍一看，还是来了很多人的，有的人变化还是很大的，不过有些人还是没什么太大的变化，比如以前看起来很斯文的女生，果然去选择了一份安稳的工作，做了一名老师。还有个长得痞帅，以前就不怎么爱读书的，经常在教室里吵翻天的小马，去做起了游戏总监。他这小子虽然吵，头脑还是很聪明的。

但是，有个最让人意外的是，有个总是默默无言，害羞不怎么讲话的同学，没想到去做了导游这份工作，并且现在看起来穿着打扮都变得时尚起来，在我们这群人里，可能就他比较醒目，因为他身穿西装来赴约，手上戴着比较商业的腕表，给人的感觉都气势非凡。我们当时一群人听到这个人是王鹏时还很惊讶，因为他当时在我们班里真的是一句话都不爱讲，人一多的时候甚至还会躲在身后，明明是个男孩子，但是胆子是真的比女孩子还小。所以，当我们听到他说他去做导游了还很神奇，而且看起来赚了不少钱，全身上下没有一个不是名牌的。 我们都纷纷对王鹏这个导游致敬，甚至还有人调侃道：“王导王导，我们下一站要去哪里啊？”王鹏也很阔气的说，走，请你们去唱歌。然后我们一蜂窝人就向KTV去玩去了。 期间，我私下和王鹏在说话，我说：“王鹏，看不出来啊，你竟然会选在做导游，你赚到钱没？”王鹏搂着我的肩膀说：“没啦，没啦，也没赚什么，不过倒是在抖音上赚翻了。”我一脸惊讶的说：“抖音？抖音还能做导游？” 王鹏大笑说：“你想什么呢，我做导游难道不要客户的吗？而且我是独自经营的，肯定需要客户啊，不然我带谁去旅游。”我就继续问到，那跟抖音有什么关系啊？王鹏说：“这可跟抖音有很大的关系呢，你难道现在不知道抖音是个很大的蓄水池吗，现在抖音算是所有平台里注册用户最多的，竟然聚集了那么多人，还怕捞不到油水吗？”我刚准备继续发问时，那烦人的铃声就响起来了，王鹏去接电话了。

管理学企业成功案例

管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不

要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：

审讯室里不为人知的秘密

审讯室里不为人知的秘密 2003年8月，美国入侵伊拉克6个月及随后发生的血腥暴动4个月后，空军中校史蒂夫?克兰曼作为特别工作组成员进入该国，进驻巴格达国际机场。他从事情报工作已近20年，1989年入侵巴拿马和“沙漠风暴军事行动”期间，他审讯过高级别的战犯。但在巴格达机场，他目睹了一些前所未有的做法。在一间木墙结构的审讯室里，他看见一名被羁押人员每回答一个问题就被掌掴一次。在另一间审讯室外贴着一张纸，上面写着“睡一小时、醒仨小时、跪半小时、蹲半小时、站一小时、跪半小时”。这句话下面写着“反复进行”。 “这种审讯方式在伊拉克、阿富汗以及关塔那摩都很常见，”克兰曼说，“有时我不得不命令他们停止。因为这根本无益于审讯。他们还认为我在袒护恐怖分子。”克兰曼并不认为自己软弱，他只是凭经验行事。 某日下午，一组突击队员带来一名近40岁的男子，他被怀疑向暴乱分子出售武器。该男子已被关押3天，经受了各种严酷审讯，但仍不就范。“他有一双深邃具有穿透力的黑眼睛，那种眼神很令人不安。”克

兰曼说。他决定接手审讯。就这样，两个男人坐在折叠椅上，谈了3个小时。这个军火贩有两个女儿，在这个暴力的城市里长大，他担心她们的安全。克兰曼佯装自己也有两个女儿，也表现出他对她们的忧虑。看到男子放松后，克兰曼问他，如果暴徒用他卖给他们的武器袭击美国士兵，却意外打死一名伊拉克儿童怎么办？克兰曼想知道男子是否会为此自责，是否会像他作为父亲那样惶惶不安。男子盯着克兰曼许久。然后，令他诧异的是，那名男子把头低下，用双手抱住。更出乎克兰曼意料的是，男子说出了自己枪械库的地点，以及他的竞争对手枪械库的位置。甚至交代出，他的邻居曾为两名阿拉伯复兴党的前党魁开过车，这一点克兰曼都不曾问及。 即使在情报界，某些最有价值的信息仍来自面对面的交谈。对于警察来说，成功的审讯决定了一桩案子是最终了结还是悬而未决。但如今警官惯用的一些审问技术，并未得到科学的验证。多数情况下，他们仍然依靠直觉、经验以及前辈传授的方法。而行为科学是一门尚未被业界有效认知的科学。前海军犯罪调查特工马克?法伦表示：大多数警官可以告诉你一颗子弹每秒能飞多远，但他们对行为科学仍然知之甚少。审讯失败可能导致悲剧性结果。在美国，得益于DNA